MBA战略管理战略实施

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1、1会计学MBA战略管理战略实施战略管理战略实施返回返回产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三种市场营销组合策略三种市场营销组合策略:返回返回返回返回返回返回返回费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价格、成本、收益之间的关系返回返回人力资源部门进行人力资源规划时还要对一些因素加以考虑：首要的因素是经营单位或企业的战略计划，因为企业的战略以及详细的战略目标和目的会决定着企业对人员的需求。另一个因素是企业的外部环境，这可能指市场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。评价的方式有两种：1、非正式评价。指成绩评价不规律化，在每天基础上进行，可以使行为和反馈联系起来，很快

2、的鼓励希望行为，限制不希望行为。2、正式评价，是正规的，规律性的评价。返回返回返回返回返回返回返回1、数量扩大战略阶段在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。2、地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。3、纵向一体化战略阶段。在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道

3、。在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。4、多种经营战略。在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略。企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。返回许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。（2）进行相关

4、产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。（3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。返回返回返回返回返回1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规

5、模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。返回当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化

6、而变化。企业规模对组织结构的影响主要表现在：1、规范化程度。随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。2、分权程度。规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。3、复杂性。规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。返回非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。返回返回返回返回返回1、不确定性低的稳定的战略环境；2、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；3、企业规模为小型或中等规模；4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。返回1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境；2、大型的企业规模；3、各事业部所采用的技术

7、独立程度较高，甚至不相关；4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。返回1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；2、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；3、大型的企业规模；4、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。返回1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标。返回第一节第一节 领导的涵义领导的涵义第二节第二节 领导理论领导理论第三节第三节 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配 领导行为理论研究的重点是领导者的领导行为理论研究的重点

8、是领导者的行为规律。行为规律。PM领导行为理论领导行为理论:群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，或两者兼而有之。或两者兼而有之。以达成特定的组织目标为目的；以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。以维持及强化团体关系为目的。3、两两者者兼兼备备MpmPPM弱弱强强弱弱强强目标达成趋势目标达成趋势团体维持趋向团体维持趋向PM领导行为分析领导行为分析三个重要的情境因素：三个重要的情境因素： 1、领导者与被领导者的关系：、领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领的

9、程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。导者和情愿乐于追随领导者的程度。任务导向任务导向关系导向关系导向工作绩效工作绩效好好差差类型类型领导者与下属关系领导者与下属关系任务结构任务结构职位权利职位权利好好好好好好好好差差 差差 差差 差差高高 高高高高高高低低 低低低低 低低弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强有有 利利 中中 等等 不不 利利 1 1、开拓型、开拓型 服从性服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规非常灵活，富有创造性，偏离常规 社交性社交性 性格明显外向，在环境的驱动下具有很性格明显外向，在环境的驱动下具有很 强的才能和魅力强的才能和魅力 能动性能动性 极度活跃

10、，难于休息，不能自制极度活跃，难于休息，不能自制 成就压力成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事 物的刺激物的刺激 思维方式思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性非理性的直觉，无系统的思维，有独创性3 3、冷静型、冷静型 服从性服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳强调整体性，按时间表行事，求稳 社交性社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重与人友好相处，保持联系，受人尊重 能动性能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议按照目标行动，照章办事，遵守协议 成就压力成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足稳步发展，通过控制局势达到满足 思维方式思维方

11、式 严谨、系统、具有专长严谨、系统、具有专长4 4、行政型、行政型 服从性服从性 遵规守矩，例行公事遵规守矩，例行公事 社交性社交性 性格内向，有教养性格内向，有教养 能动性能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望稳重沉静，照章办事，等待观望 成就压力成就压力 维持现状，保护自己的势力范围维持现状，保护自己的势力范围 思维方式思维方式 固执以往的处理方式固执以往的处理方式5 5、理财型、理财型 服从性服从性 官僚、教条、僵化官僚、教条、僵化 社交性社交性 程序控制型程序控制型 能动性能动性 只做必做的事情，无创造性只做必做的事情，无创造性 成就压力成就压力 反应性行为，易受外部影响反应性行为，易受

12、外部影响 思维方式思维方式 墨守常规，按先例办事墨守常规，按先例办事6 6、交际型、交际型 服从性服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定在一定的目标内有最大的灵活性，有一定 的约束性的约束性 社交性社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人 的信念的信念 能动性能动性 扎实稳步，有保留但又灵活扎实稳步，有保留但又灵活 成就压力成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入 思维方式思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考有深度与广度，能够进行比较思考剧增扩充连续增长巩固抽资转向 收缩开拓型经理的效应剧增扩充连续增长

13、巩固抽资转向 收缩交际型经理的效应行业引力强中弱竞争地位强中弱投资快速增长成熟的开拓者计划型的开拓者调整型的开拓者有选择的投资增长主导地位，暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者获利或保护盈余型的计划者抽资转向调整专家型获利或保护抽资转向收缩或放弃职业型经理有经验的成本控制型职业清算者不同经营单位战略所需要的经理类型战略经理类型P P 提供劳务或产品的生产技术能力；提供劳务或产品的生产技术能力；A A 计划、组织和控制集团活动的管理技能；计划、组织和控制集团活动的管理技能；E E 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；企业家资质；I I调节、平衡、

14、统一集团活动与目标的综合调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。才能。 一是利用现任经理；一是利用现任经理； 二是吸收新的经理人员（聘二是吸收新的经理人员（聘用外部人员做经理）。用外部人员做经理）。战略控制战略控制战术控制作业控制控制类型的相对重要性公司级经营单位或事业部级职能级控制结构 战略控制过程有三项基本要战略控制过程有三项基本要素：确定评价票准；评价工作成素：确定评价票准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。效的控制是必不可少的。 对实际工作成绩与评价标准发生偏差对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多的原因很多: 战略目标不现实

15、；战略目标不现实； 为实现战略目标而选择的战略错误；为实现战略目标而选择的战略错误； 用以实施战略的组织结构错误；用以实施战略的组织结构错误； 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； 缺乏激励；缺乏激励； 企业内部缺乏信息沟通；企业内部缺乏信息沟通； 环境压力。环境压力。第三节第三节 战略控制方法和控战略控制方法和控制系统制系统 控制方法和控制系统按控制的对象控制方法和控制系统按控制的对象，可分为行为控制和产出控制。，可分为行为控制和产出控制。 行为控制是指直接对人们进行的具行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的体生产经营活动的控制，它

16、基于直接的个人观察。个人观察。 产出控制是检查活动成果是否符合产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据，如销售额、财制，它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。务或生产记录等的测定。 为了实施有效的控制，人们在战略控为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法。下面制系统中使用了许多种控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。介绍几种常用的控制方法。 1、预算。、预算。 2、审计。、审计。 3、个人现场观察。、个人现场观察。 在许多企业中，人们设计计算机管理在许多企业中，人们设计计算机管理系统

17、来实际控制企业内的各项活动。然系统来实际控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控制，控制系统必而，为了实行有效的控制，控制系统必须满足以下几个基本要求：须满足以下几个基本要求： 1、控制系统应是节约的。、控制系统应是节约的。 2、控制系统应是有意义的。、控制系统应是有意义的。 3、控制系统应当适时地提供信息。、控制系统应当适时地提供信息。 4、控制系统应提供关于发展趋势的、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。定性的信息。 5、控制系统应有利于采取行动。、控制系统应有利于采取行动。 6、控制系统应当是简单的。、控制系统应当是简单的。返回返回返回 领导行为理论研究的重点是领导者的领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。行为规律。PM领导行为理论领导行为理论:群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，或两者兼而有之。或两者兼而有之。以达成特定的组织目标为目的；以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。以维持及强化团体关系为目的。