第五章虚拟企业运营管理和控制

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1、l运营管理：对企业经营过程的计划、组运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。创造密切相关的各项管理工作的总称。产出产出 产品产品 服务服务投入投入人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西增值过程增值过程 企业的运营活动企业的运营活动产出产出 产品产品 服务服务投入投入人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 运营管理的目标运营管理的目标Max产出产出投入投入如何才能使得如何才能使得 Max

2、？产出产出投入投入 用最小用最小成本成本、在最准确、在最准确的的时间时间，向市场提供最合，向市场提供最合理理质量质量的产品和服务的产品和服务运营管理的主要绩效指标：运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本质量，时间，成本lDell与康柏：与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然面临同样的市场机遇，经营结果截然不同不同l非制造业的例子：非制造业的例子：“711”连锁店，麦当劳，沃连锁店，麦当劳，沃尔玛尔玛l中国企业也同样：中国企业也同样： 钱江摩托：钱江摩托：竞争力在于竞争力在于“永不磨损永不磨损”；“耐磨耐磨就是钱江就是钱江” 南车集团株洲电力机车厂南车集团株洲电力机车厂：“三精三精”制造文化

3、制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）精工细作，精打细算，精益求精）提高国际提高国际竞争力竞争力 上海汽车，中兴通讯，重庆长安上海汽车，中兴通讯，重庆长安，企业企业战略战略领导领导力力卓越卓越运营运营经营三要素经营三要素 战略战略做做“正确的事正确的事”：我们的目标是什么？：我们的目标是什么？ 领导力领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进? 卓越运营卓越运营执行力决定胜负执行力决定胜负: 如何如何正确地正确地做做“正确的事正确的事”持续持续性性时间时间成本成本质量质量 质量质量：进入市场的条件；：进入市场的条件； 成本成本：企业利润的来源；

4、：企业利润的来源； 时间时间：赢得市场的保证；：赢得市场的保证； 持续性持续性：只有：只有持续地持续地、“正确地做正确的事情正确地做正确的事情”，才能保证企业的长，才能保证企业的长 期生存与发展期生存与发展思考：虚拟企业在运营目标上如何思考：虚拟企业在运营目标上如何定位定位如何追求卓越运营？如何追求卓越运营？卓越运营：卓越运营：l合理配置企业资源（供合理配置企业资源（供 应链结构设计）应链结构设计）l高效管理运营流程高效管理运营流程回顾回顾ERP所所学内容学内容垂直一体化垂直一体化l“世界是扁平的世界是扁平的”l组织的巨大规模不再是竞争优势组织的巨大规模不再是竞争优势 众多企业的众多企业的“d

5、ownsizing（瘦身）（瘦身）”潮流潮流l一件产品或服务越来越多地体现为若干企业一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合核心能力的集合 “找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多” 例：计算机的产地例：计算机的产地l木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做企业做虚拟企业运营的虚拟企业运营的理论基础理论基础l一大批专门的一大批专门的“外包业务承接者外包业务承接者”具有了十几具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力作能力 Flextronics

6、（著名品牌背后的制造英雄著名品牌背后的制造英雄） 台湾的代工业台湾的代工业 第三方物流第三方物流（3PL）l专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率营效率 “如果市场上已经有如果市场上已经有2020匹马在奔跑，我们没必要努力匹马在奔跑，我们没必要努力成为第成为第2121匹，我们只需在匹，我们只需在2020匹中选择一匹最好的匹中选择一匹最好的” 戴尔戴尔EVPWorldwide operationsVPManufacturingVP LogisticsVP Supplie

7、r Mgmt例：例：SunSun MicrosystemMicrosystem 公司公司的组织结构的组织结构l对于不同行业、不同产品，对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不三个流程的重要性不尽相同尽相同l多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）l快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）l大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）l时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）l公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百公司，制造工业冷冻设备；三

8、大系列产品，四百多个品种多个品种物料（物料（item)item)80008000余种，其中余种，其中50005000余种外购余种外购采购成本占总生产成本约采购成本占总生产成本约6060；外购件引起的质量问题占；外购件引起的质量问题占70708080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上；外购件引起的交货延迟事件占一半以上l公司，医疗设备制造商公司，医疗设备制造商售后备件售后备件5 5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7 7亿美元亿美元l公司，铝业公司，铝业物料物料2020多个大类，多个大类，1 1万余种，采购额万余种，采购额8 8亿元亿元l公司，零售百货业公

9、司，零售百货业主要供应商主要供应商500500多家；采购品种多达多家；采购品种多达1414万种以上，采购额万种以上，采购额亿之多亿之多l采购成本占企业运营成本的比重很大采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：电子产品行业：60609090？汽车、机床行业：汽车、机床行业：50508080？服装、食品行业：服装、食品行业：40407070？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？l劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重潜在影响十分严重l采购极大地影响企业的及时交货率采购极大地影响企业的及时交货率l随着企业

10、纵向集成度的降低，以上问题对企业的随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义竞争力有了越来越重要的意义l除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题新问题ABC采购品种数采购品种数金额金额 20% 50% 100%100% 95%80%“2 28 8”原原则的运用则的运用采购额（单价、采购额（单价、总量）的大小总量）的大小对产品质量、性对产品质量、性能的影响程度能的影响程度是否容易找到合是否容易找到合格的供应商格的供应商与供应商的相对与供应商的相对优劣势优劣势 企业通常对战略性企业通常对战略性物料十分关注，有物料十分关注，

11、有严密的管理措施；严密的管理措施； 最容易出问题的是最容易出问题的是瓶颈物料瓶颈物料 战略性物料 瓶颈物料 重要物料 一般物料 供 应 商 管理模式 战略伙伴关系 长期合作 稳定、长期的合作关系 一般合作关系 一般交易关系 基本方针 “双赢”策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小化 管理重点 详细的市场调查和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制和后勤保障 对突发事件的准备 详细的市场数据和长期供需趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时间的控制 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率 安 全 库 存量 中等 较

12、高 较低 最小化 订购批量 中等 较大 较小 经济批量 绩 效 评 价准则 长期可得性 质量可靠性 来源的可靠性 采购成本与库存成本 业务效率 物料的重要性物料的重要性 危机性危机性 （紧迫性、破坏性、可能性）（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIIIItem value/complexityHighLowLowMarket complexity & riskStandard / high value Many suppliers choice High value / standardized Low switching cost

13、sApproach: Volume leverageStrategic Few suppliers choice High supply risk High switching costsApproach: Strategic relationshipCommoditized Low value standardized Low switching costsApproach: AutomationConcentrated Low value / non-strategic Few suppliers choice Supplier dominanceApproach: Contract ne

14、gotiationl两种不同的供应商关系两种不同的供应商关系 交易对手？交易对手？ 合作伙伴？合作伙伴？l两两交易的四种可能结局两两交易的四种可能结局 01 10 00 11 企业在交易过程企业在交易过程中往往忽略了有可中往往忽略了有可能能“两败俱伤两败俱伤” 现实证明：有可现实证明：有可能通过分工与合作能通过分工与合作实现实现“双赢双赢”l达成共识：客观上相互依存（达成共识：客观上相互依存（“命运共同体命运共同体”）l“目标价格目标价格”管理管理l长期合同长期合同/零部件零部件“设计设计工艺工艺制造制造”整体外包整体外包l供应商技术能力和设计能力的提高供应商技术能力和设计能力的提高l产品开发

15、中供应商的早期参加产品开发中供应商的早期参加l信息共享（成本、技术、生产计划）信息共享（成本、技术、生产计划）l即时交货（即时交货（“直送工位直送工位”）思考：虚思考：虚拟企业运拟企业运营如何借营如何借鉴鉴“目标目标价格规划价格规划”l 合作的前提合作的前提: 双方相互需要双方相互需要l“核心核心”供应商供应商”（core group of “Tier 1” suppliers）l产品共同开发产品共同开发(not contract base)l长期关系长期关系/ 倾听供应商的声音倾听供应商的声音 l规范的管理流程与供应商评价方法规范的管理流程与供应商评价方法l类似做法向下层供应商的延伸类似做法

16、向下层供应商的延伸SUNSUNl 合作的前提合作的前提: 双方相互需要双方相互需要 沃尔玛：降低进货成本沃尔玛：降低进货成本 P&G：销售渠道：销售渠道l 合作方式：信息共享合作方式：信息共享l 带来的益处：带来的益处： 沃尔玛：库存周转加快，成本降低沃尔玛：库存周转加快，成本降低 P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低提高；成本降低供应商开供应商开发小组发小组了解你的供应商的运营流程了解你的供应商的运营流程改变敌对立场改变敌对立场充分沟通，给予供应商充分沟通，给予供应商合理建议合理建议帮助供应商提高技术帮助供应商提高技术能力和

17、管理能力能力和管理能力建立信息共享的机建立信息共享的机制和通道制和通道分享管理经验，分享管理经验，共同持续改进共同持续改进(参考：Building deep supplier relationships, Harvard Business Review, 2004.12)流程型流程型离散型（加工装配型）离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，工艺过程连续，串行，顺序固定不变；顺序固定不变；自动化程度高，设备密自动化程度高，设备密集；集；例：化工、炼油、水泥、例：化工、炼油、水泥、制药、造纸制药、造纸各零件加工过程独立，各零件加工过程独立，可并行；可并行；可多种技术组合使用，可多种技术组合使用，

18、劳动密集与设备密集兼劳动密集与设备密集兼有；有；例：汽车、家电、机床例：汽车、家电、机床需要用到两种截然不同需要用到两种截然不同的运营组织方式的运营组织方式同是离散型生产，但同是离散型生产，但批量与标准化程度不批量与标准化程度不同，运营组织方式和同，运营组织方式和管理重点也各有不同管理重点也各有不同项目项目大量生产大量生产成批生产成批生产单件小批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性l备货生产（备货生产（Make to Stock, MTS) )根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）根据市场需求预测生产（例：食

19、品，家电，纺织品）l订货生产（订货生产（Make to Order, MTO）按订单组装按订单组装( (例：汽车，例：汽车，PC)PC)按订单生产按订单生产( (例：专用产品；例：专用产品；OEMOEM产品，产品，) )按订单设计和生产按订单设计和生产( (例：专用设备；成套电气系统）例：专用设备；成套电气系统）l企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响要一个环节有问题，系统整体就会受到影响 运营绩效取决于最弱的环节运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节瓶颈环节 管理者将注意力平均分散管理者将注意力平均分散到各

20、个环节没有意义；应该注到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。目的是瓶颈环节。6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品4545分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料

21、原材料 WIPWIP完成品完成品4545分钟分钟/ /批批3030分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批 很多情况下，效率的很多情况下，效率的提高取决于生产流程的提高取决于生产流程的连贯性连贯性，而不是每一环，而不是每一环节自动化程度的提高节自动化程度的提高 最终产品最终产品部件部件1 1部件部件2 2部件部件3 3零件零件1 1零件零件2 2 零件零件2 2 零件零件3 3 天天 1 2 3 4 5 6最终产品最终产品(MPS) 总需求总需求 开始装配开始装配 200 150 100 200 150 100 部件部件1 (MRP) 总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 400

22、 300零件零件1 (MRP) 总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 300 200 最终产品最终产品部件部件1 1部件部件2 2零件零件1 1零件零件2 2l判断业务流程中的三种步骤判断业务流程中的三种步骤 真正创造价值的步骤（真正创造价值的步骤（ Value Added, VA ） 本身不创造价值，但为了使创造价值的活本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤动得以进行而不可避免的步骤（ Non Value Added I 最小化）；例：搬运最小化）；例：搬运 不创造价值、也没必要的步骤（不创造价值、也没必要的步骤（Non Value Added II 立即去

23、掉）例：等待立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA填写修理填写修理申请单申请单将待修汽车放将待修汽车放在检修台上在检修台上汽车毛汽车毛病诊断病诊断技工修技工修理汽车理汽车领取领取配件配件汇集全汇集全部修理部修理资料，资料，送到收送到收款处款处顾客顾客付款付款取车取车是是否否否否是是配件配件库存库存等待等待检修检修管理部管理部门路试门路试技工技工路试路试是否是否合格合格是否是否合格合格l企业利润来源于降低成本的不断努力之中企业利润来源于降低成本的不断努力之中l“只使成本增加的生产只使成本增加的生产诸因素诸因素”l “不会带来任何附加不会带来任何附加价值的诸因素

24、价值的诸因素”浪费现象浪费现象基本措施基本措施l分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多值因素越多l由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本各个成员带来高额成本l“配送、流通是工业的配送、流通是工业的黑色地带黑色地带，是可以，是可以大量节省成本的地方。大量节省成本的地方。” P.F.P.F.德鲁克德鲁克N？?l什么是什么是“Ri

25、sk Pooling”？ 多个地点需求总和的变动性小于各个地点需多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性求的变动性l不同市场需求变化模式的负相关性越强，不同市场需求变化模式的负相关性越强， “Risk Pooling”效应越强效应越强l需求波动越大需求波动越大 ，越有可能从集中系统中，越有可能从集中系统中获益获益什么是什么是“牛鞭效应牛鞭效应” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿供应链的传递过程中其波动会需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大被依次放大05101520零售商零售商05101520批发商批发商05101520制造商制造商05101520供应商供应商销

26、售总公司销售总公司分销分销商商工厂工厂零售商零售商顾客顾客i)Barilla (意大利意大利面条制造商面条制造商)P&G批发商批发商3M (胶带胶带)零售商零售商信息流信息流物流物流顾客顾客ii)P & G销售总公司销售总公司分销分销商商工厂工厂零售商零售商顾客顾客l多级需求预测多级需求预测l批量订货批量订货l价格波动价格波动l产品短缺情况下的定量配给和按比产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则例分配规则05101520零售商零售商05101520批发商批发商05101520制造商制造商05101520供应商供应商l提高信息精度提高信息精度 分享分享POS数据（数据（例：沃尔玛与例：沃尔玛与

27、P&G） Internet 的利用的利用l上游控制补充供货上游控制补充供货 卖方管理库存（卖方管理库存（Vender Managed Inventory, VMI) l利用适当的价格策略稳定需求利用适当的价格策略稳定需求 每日低价策略（）每日低价策略（） 促销政策的改变（采购额促销政策的改变（采购额销售额）销售额）l减小订货批量减小订货批量 设计和优化物流配送系统设计和优化物流配送系统 合理控制库存合理控制库存l由上游企业分享下游的需求信息以及库由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存多少库存l有些情况下，还由上游承担库存风

28、险有些情况下，还由上游承担库存风险 只承担缺货风险只承担缺货风险 承担库存成本中的承担库存成本中的资金成本资金成本 同时承担同时承担库存成本中的库存成本中的资金成本资金成本和和仓储成本仓储成本 Bari lla的发的发货量变化货量变化分销商的缺分销商的缺货率变化货率变化分销商的库分销商的库存水平变化存水平变化运用库存优化技术运用库存优化技术大批量、少频次大批量、少频次订货：订货：库存费用高，订库存费用高，订货费用低货费用低小批量、多频次订小批量、多频次订货：货：库存费用低，订货库存费用低，订货费用高费用高一年期一年期l“从管理中要效益从管理中要效益”不是一句空话，需要不是一句空话，需要落实在每

29、一流程、每一业务环节、每日每落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中日、每个人的工作过程中l重要管理思想：重要管理思想：科学管理科学管理 “正确地正确地做做正确的事正确的事”需要需要科学方法科学方法 以数据为决策依据；从数据评价管理的效果以数据为决策依据；从数据评价管理的效果l通过科学管理实现管理精益化；通过精益通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力化管理保持和不断提高竞争力l哲理：哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的余地l改进的对象：改进的对象：产品与服务质量，生产周期，产品与服务质量，生产周期，库存

30、水平，工作效率，业务流程，库存水平，工作效率，业务流程，.l贵在贵在“持续持续”，贵在，贵在“全员参与全员参与”：找到一找到一个天才、他有一个个天才、他有一个“绝招绝招”一下子带来一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发动的改进几乎是不可能的；但是发动100个员个员工，每人取得工，每人取得0.1的改进是可以做得到的的改进是可以做得到的l一个不去训练现场的教练不可能让运动员一个不去训练现场的教练不可能让运动员拿冠军；拿冠军；l战略的制定靠高层，战略的实施靠战略的制定靠高层，战略的实施靠“现现场场”；l进行进行“持续改进持续改进” 的主体，不是企业高层，的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而

31、是企业的不是战略制定人员，而是企业的“现场现场”l“现场现场”的含义的含义 不仅指不仅指“生产现场生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营，也包括产品设计、物料采购、营业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场现场”“自主发现问题、解决自主发现问题、解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管

32、理者的责任的责任l底层三要素：底层三要素： 每个部门、每个人具有较高的每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性自主性、积极性是一切的出是一切的出发点；发点； 给予他们给予他们责任与权限责任与权限才能培育、保护这种积极性；才能培育、保护这种积极性； 组成组成团队团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；l以上三个要素的组合诞以上三个要素的组合诞 生生“自主发现问题，自主发现问题， 解解 决问题，高效运营，决问题，高效运营， 持续改进持续改进”的现场的现场“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现

33、场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l顶层三要素：顶层三要素： 不断发现问题、解决问题必然产生不断发现问题、解决问题必然产生“成果成果”； 在此过程中，在此过程中，积累了知识经验，人员得到成长积累了知识经验，人员得到成长； 问题解决、成果产生提高了人的问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感自信和成就感，有了更，有了更高的积极性去高的积极性去 发现问题、解决问题发现问题、解决问题“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持

34、续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l最重要的，是这个循环能最重要的，是这个循环能持续持续；l长而久之，产生企业独有的长而久之，产生企业独有的“DNA”别人难以别人难以模仿、难以复制的独特竞争力模仿、难以复制的独特竞争力现场力：现场力：自主发现问题，解决问题自主发现问题，解决问题高效运营，持续改进高效运营，持续改进团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的

35、培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任DNADNADNADNADNADNADNADNAl企业高层应该干什么？企业高层应该干什么？ 理解理解持续改进的构成机制；持续改进的构成机制； 创造环境创造环境:一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台；一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台； 提供支持提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问题，：身体力行，发现问题，协调、解决问题，与现场一道反复进行组织学习与现场一道反复进行组织学习 评价与激励评价与激励：设计适当的：设计适当的 评价与激励制度；评价与激励制度；“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续

36、改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l丰田的丰田的“三现主义三现主义”：现地，现物：现地，现物，现状分析现状分析 “百闻不如一见百闻不如一见”，“事实胜于雄辩事实胜于雄辩” 随着随着IT的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业文化文化 “改进马拉松改进马拉松”：每年：每年61万个提案，万个提案，95 被采

37、纳，被采纳，50年的坚持年的坚持lP&G的的“三现主义三现主义”实践实践l“711” 的的督导员制度与每周督导员例会督导员制度与每周督导员例会花王的花王的Total Cost Reduction 运动：持续运动：持续20年；每年；每年年100亿日元的节约额亿日元的节约额GE、摩托罗拉、中兴通讯的摩托罗拉、中兴通讯的“6”长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：“每人每人每天有进步每天有进步”，“路遥知马力路遥知马力”中远集团的中远集团的“精益化管理精益化管理”虚拟企业目标虚拟企业控制虚拟企业结构虚拟企业运营模式图5-1虚拟企业目标、结构、控制关系图示控制控制按照

38、计划标准衡量计划完成情况按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际修改计划，使计划更加适合实际情况。情况。狭义的控制狭义的控制广义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状证组织计划与实际运行状态相适应的过程。态相适应的过程。管理控制的实质：确保实际活动管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。与规划活动相一致。计划计划计划实际实际实际一、虚拟企业控制目标12 3 4 控制目标行动协调利益共享动态优化效率优先契约契约计算机网络

39、计算机网络虚拟团队虚拟团队利益分配机制利益分配机制1. 战略性控制手段2.运营性控制手段 柔性制造技术柔性制造技术计算机集成制造系统计算机集成制造系统质量控制质量控制 质量管理 质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。 在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 方法模型 全面质量管理(TQM) 质量管理模型质量管理模型六西格玛(6) QC七大手法 检查表 排列图 散布图 数据分层法 休哈特控制图 鱼骨图 直方图 全球化生产模式 丰田召回事件丰田召回事件不同市场环境和政治气候的挑战捆绑式供应商合作模式反思虚虚拟拟企企

40、业业的的质质量量控控制制成员企业间质量监控成员企业间质量监控成员企业间质量监理 理论观点理论观点钱德勒的观点钱德勒虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动 新古典经济理论的观点马歇尔以来的新古典经济理论将企业构造成一个技术上的生产函数，认为企业是为外部进行生产（包括服务）的专业化生产单位，故也被称为专业化理论。专业化理论立足于企业的生产功能，侧重强调企业生产效率的提高，其基本思路是：企业之所以存在是因为与自给自足相比，为他人生产是有效率的，这种效率来自于企业在规模经济、专业化活动等方面具有的

41、优势。 理论观点理论观点交易成本经济学的观点科斯在解释企业存在问题时使用了交易费用的概念,他认为如果通过市场安排协调资源的费用(即交易费用)超过了企业内部管理资源的费用,企业内部管理的资源配置就是十分必要的和合理的。可以通过管理协调来减少市场协调成本就是科斯对企业存在的理论解释。对于“企业组织的边界”问题,科斯认为,企业扩张会带来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能(新古典经济学中的生产要素之一) 来说,收益可能是递减的,或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。”因此,由于市场交易成本和企业组织成本的双重作用, 企业将倾向于扩张到在

42、企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本为止。 l随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。实体运行。lIBMIBM将这些模块称为将这些模块称为“业务组件业务组件”，业务组件，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。是公司的基本建筑单元，它们彼

43、此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的传统的“硬连接硬连接”业务模式那样增加组织的复业务模式那样增加组织的复杂性。杂性。 l宝洁公司，在内部，宝洁公司始终宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司如，宝洁曾与专业设计公司DesignContinuumDesignContinuum合作，开

44、发出高合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服速了产品创新，提供更多更好的服务。务。 思考：轻公司能轻多久思考：轻公司能轻多久PPGVANCL钻石小鸟京东商城携程盛大文学奇虎软件共同点是什么法定边界治理边界资源边界心理边界 二二 虚拟企业的边界控虚拟企业的边界控制制。 虚拟企业的边界是动态变化的。市场化、虚拟化、一体化三者制度优势的竞争组织管理费用的节约能力生产费用的节约能力宏观上微观上7天假日酒店天假日酒店生态家天然用品l第四届中国第四届中国IT技术趋势大调查活动技术趋

45、势大调查活动 l调查的结果显示中国企业调查的结果显示中国企业“拥有拥有ERP系系统统”占到了整个企业信息化的占到了整个企业信息化的50.7%，而现阶段，还而现阶段，还“没有没有ERP的系统的系统”的则的则占到了占到了49.3%，这一结果表明企业开始，这一结果表明企业开始越来越重视信息化、重视越来越重视信息化、重视ERP系统的建系统的建设，同时也强调了国内企业应用设，同时也强调了国内企业应用ERP呈呈现上升的趋势。现上升的趋势。 1、“财务和预算管理”占到了企业整个ERP建设的98.7%，2、“采购管理”占到77.3%，3、“物料管理”占到了71.9%，4、“人力资源管理”占到了71.2%，5、

46、“客户关系管理(CRM)”占到了64.7%6.“销售和分销管理”占到61.2%成本核算应更准确精细管理更加规范、现代化 预算更加透明化 风险防范应更有效 会计主体假设会计主体假设持续经营假设会计分期假设会计分期假设货币计量假设货币计量假设实体资产比重下降，无形资产比重上升；流动资产比重高，固定资产比重低，资产周转速度更快；资金使用效率高，资金占用成本低。虚拟企业财务特点虚拟企业财务特点网络信息成本网络信息成本市场机遇开发成本核心竞争力的培育成本核心竞争力的培育成本合作伙伴的选择和确定成本合作伙伴的选择和确定成本协调成本协调成本风险成本风险成本l微吼：微吼：l虚拟大会虚拟大会服务商服务商固定支付

47、模式固定支付模式变动支付模式混合模式混合模式 一 战略风险控制虚拟企业战略风险之一：资产专用性水平是否适宜采取虚拟经营?资产专用性水平高于独立经营的水平，又低于一体化的水平，处于中间状态 资产专用性水平资产专用性水平低-独立经营资产专用性水平高-一体化经营中间状态：横向虚拟企业纵向虚拟企业资产专用性水平较高的虚拟企业的凝聚力较强，生命周期也较长。 战略风险控制虚拟企业战略风险之二：冲突解决方法： 1、冲突管理预警机制的构建、冲突管理预警机制的构建2、营造公开交流和团队协作的氛围、营造公开交流和团队协作的氛围3、构建合理的权力结构、构建合理的权力结构 4、确立目标导向机制、确立目标导向机制 二 组织风险控制契约组织风险组织结构风险组织功能风险 三三 合作风险控制声誉机制