EMBA人力资源管理讲座

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1、1会计学EMBA人力资源管理讲座人力资源管理讲座 企业环境企业环境 企业的发展企业的发展 企业管理的实质企业管理的实质开篇：三部分内容提要开篇：三部分内容提要中国经济与社会的现状中国经济与社会的现状来自企业的证据：中国来自企业的证据：中国500家企业的调查家企业的调查来自中国公众证据来自中国公众证据 企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过各种资源来各种资源来实现自身价值最大化的组织。实现自身价值最大化的组织。企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/ /方案方

2、案/ /实践进行投资来为组织实践进行投资来为组织增加价值增加价值企业的特征企业的特征中国企业发展的两大瞎病中国企业发展的两大瞎病成功是失败之母成功是失败之母创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚

3、化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业规模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段中国企业发展中的五个特定阶段文文 化化战战 略略管管 理理运运 作作机机 会会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论创

4、业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业中国的企业企业规模企业规模企业寿命企业寿命2。9岁岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业中国的企业企业规模企业规模企业寿命企业寿命内部动力牵引力推动力烧不死的鸟就是凤凰！烧不死的鸟就是凤凰！88年年2万万96年年60亿亿99年年120亿亿2002年年220亿亿华为的传奇！华为的传奇！结论：结论：制约企业发展的制约企业发展的7S 战战略略结构结构作作风风制制度度共同的共同的价值观价值观人人员员技技能能企业发展的企业发展的7S理论理论低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）每一

5、位管理者都承担的职能计计 划划组组织织 导导领领控控 制制 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者监督控制者 咨询者与顾问咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者比较项目比较项目传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理外部分析外部分析机会威胁使命使命目标目标内部分析内部分析优势劣势人力资源需要人力资源需要技能行为文化企业效能企业效能生产率质量利润人力资源能力人力资源能力技能行为知识人力资源结果人力资源结果行为结果（生产率、缺勤率、流动率）人力资源管理政策人力资源管理政策/ /实践实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系研

6、究开发战略研究开发战略财务管理战略财务管理战略生产运作战略生产运作战略市场营销战略市场营销战略总战略总战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理管理层管理层操作层操作层战略战略层层 经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用 人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能 经营职能：日常任务的行政管理经营职能：日常任务的行政管理 人力资源管理职能：从人力资源管理方面

7、人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。对组织的经营活动提供日常的支持。工工 作作 分分 析析人力资源规人力资源规划划招聘与筛招聘与筛选选培培 训训 与与 开开 发发薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系系 企企 业业竞争力竞争力组组 织织 设设 计计 成长战略成长战略? ? 稳定战略稳定战略?人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 兼并公司兼并公司- - 冲突的解决冲突的解决- - 整合新的文化，获取新的技能整合新的文化，获取新的技能- - 薪

8、酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化- - 绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 - - 不断增强自身力量不断增强自身力量- - 多样化的需求多样化的需求- - 雇用和晋升雇用和晋升- - 目标激励目标激励- - 行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略稳定战略稳定战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情- - 提高现有技能提高现有技能 - - 内部晋升内部晋升- - 内部工资公平内部工资公平（一致性）（一致性） - -

9、 以行为为导向以行为为导向n 生产部门生产部门 生产的产品的数量生产的产品的数量 生产的产品的质量生产的产品的质量 生产的及时性情况生产的及时性情况 成本成本/费用的节省情况费用的节省情况n 财务部门财务部门 成本控制情况成本控制情况 执行预算情况执行预算情况 最小化组织的税务责任的最小化组织的税务责任的情况情况 资金的运作情况资金的运作情况n 营销部门营销部门 完成企业的销售目标的情完成企业的销售目标的情况况 回款情况回款情况 收集市场信息情况收集市场信息情况 发展客户的情况发展客户的情况 市场占有率市场占有率 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技

10、能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的 绩效管理绩效管理 行为标准行为标准开发导向开发导向短期标准短期标准个人导向个人导向 薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成

11、是费用将员工看成是费用问题？问题？Any Question?Avez-vous des Question?Dazu Fragen? 职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书总经理总经理总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职

12、位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行

13、工作分析。入探究，即进行工作分析。 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异； 通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。（ 职务分析、职位分析、岗位分析

14、，职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用 ：（分公司）： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 ： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。 ：（分公司）： 借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。 确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。 参加人力资源

15、战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。 ： 大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。 大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。 良好的沟通技巧以及人际关系能力。数据网络支持工程师(Data Network Support Engineer)： 通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持； 确保向客户提供高水平的技术建议。 具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。 客户管理能力。 良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。 具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。 计算机

16、科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。工作分析（工作分析（Job Analysis）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位: 员工培训: 惩戒行为: 招聘: 选拔: 开发分解（等于等于/大于大于/小于小于）外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作规

17、范工作规范（J.SJ.S）r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。 可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过

18、程。rr 优优 点：点： 工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要工作的要求求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。rr 缺缺 点：点： 不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。rr 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方一种有效方法。法。 （最有发言权！最有发言权！）。r

19、r 主要主要类型：类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些

20、生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？rr 优优 点：点： 能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。 由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。rr 缺缺 点：点： 被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度， 容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。r 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。r 尽快建立融洽的感情，说

21、明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原进行访谈的原因，因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。r 事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。r 如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据然后根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要那些虽不常见但却是很重要的问题。的问题。r 在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作

22、分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r 如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。r 如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。r 不要流露出不要流露出对对工资待遇工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的自己的职责。职责。r 访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读仔细阅读一遍，以便做修改和补充。一遍，以便做修改和补充。n n 优点：优点： 能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工

23、作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。 调查表可以在工作之余填写，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的的情况。情况。 调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据处理。，由计算机进行数据处理。n n 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较设计费用比较高高。 填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由

24、工作者单独进行，缺少交流，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解职位名称：职位名称：工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操

25、作工进行有限监督和培训的任务。- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。上级分配的其他任务。n n 其他信息：其他信息：主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等准备、

26、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品将一个新员工填补到工作岗位上的时候将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时被引入工作场所时当工作单位出现重组时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候当工作被赋予新的职责的时候职位编号职位名称所属部门制作

27、日期职 类职位等级直接上级所辖人员职位概要工作内容履行职责工作条件职位特征简单复杂定型非定型考核要点任 职 资 格 要 求最 佳 学 历最 低 学 历适 应 年 龄适 应 性 别一 般 条 件专 业基 准 I基 准 II基 准 III资 格 证必 要 知 识必 要 经 历必 要 的知 识 经 历外 语第 一 外 语 ： 程 度 ： 第 二 外 语 ： 程 度 ：程 度A： 读 解 B： 读 解 、 作 文C： 会 话 D： 读 解 、 作 文 、 会 话必 要 的业 务 培 训能 力必 要 的能 力 态 度态 度工 作 经 验最 低 工 作 经 验（ 年 数 ）最 佳 工 作 经 验（ 年 数

28、 ）(1) 部 门 ： 职 位 ：(3) 部 门 ： 职 位 ：工 作 经 验职 位 关 系可 相 互 转换 的 职 位(2) 部 门 ： 职 位 ：(4) 部 门 ： 职 位 ：其 他 意 见职职 位位 编编 号号职职 位位 名名 称称所所 属属 部部 门门职职 位位 类类 型型上上 级级 职职 位位编编 制制 日日 期期职职 位位 概概 要要 职位说明书职位说明书履履 行行 职职 责责 及及 考考 核核 要要 点点履履 行行 责责 任任负负 责责程程 度度占占 用用时时 间间考考 核核 要要 点点 直直接接下下属属人人数数 间间接接下下属属人人数数 内内部部主主要要关关系系工工作作关关系系

29、外外部部主主要要关关系系工工作作场场所所工工作作时时间间工工作作条条件件使使用用设设备备部部门门： 职职位位：可可转转换换的的职职位位部部门门： 职职位位：职职位位关关系系职职位位关关系系图图任任 职职 资资 格格 要要 求求最最 佳佳 学学 历历最最 低低 学学 历历专专 业业 要要 求求资资 格格 证证 书书一一 般般 条条 件件年年 龄龄 要要 求求性性 别别 要要 求求必必 要要 知知 识识外外 语语 要要 求求计计 算算 机机 要要 求求必必 要要 知知 识识工工 作作 经经 验验工工 作作 经经 验验必必 要要 的的业业 务务 培培 训训 能能 力力 必必 要要 的的能能 力力 态

30、态 度度态态 度度 其其 他他 事事 项项任任 职职 者者 （ 签签 名名 ） ：日日 期期 ： 2001年 月 日直直 接接 上上 级级 （ 签签 名名 ） ：日日 期期 ：2003.01 04心理测量和面试技心理测量和面试技术技术术技术n认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的，员工得不到持续的反馈。反馈。（Performance Management, PM） 计划绩效（新绩效时间开始时）计划绩效（新绩效时间开始时） 管理绩效（在整个绩效期间内）管理绩效（在整个绩效期间内）评估绩效（绩效时间结

31、束时）评估绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时）（绩效管理系统的构件）（绩效管理系统的构件）生产人员生产人员销售人员销售人员研发人员研发人员职能管理人员职能管理人员职位等级部长部长主管主管主办主办操作工操作工经理经理工作能力（工作能力（100/25%）01 业务知识业务知识 1002 计划能力计划能力 1003 决策行动能力决策行动能力 1504 领导能力领导能力 1505 创新能力创新能力 1506 协调沟通能力协调沟通能力 1507 培育部下能力培育部下能力 20工作态度（工作态度（100/15%）01 协作性协作性 2002 自律性自律性 2003 积

32、极性积极性 2004 责任感责任感 2005 自我开发意识自我开发意识 20rr 工作业绩（工作业绩（100/60%）rr 工作能力（工作能力（100/25%）rr 工作态度（工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.（主管级适用）rr 工作业绩（工作业绩（100/60%） rr 工作能力（工作能力（100/25%） rr 工作态度（工作态度（100/15%）工作能力（工作能力（100/25%）01 业务知识业务知识 1502 计划能力计划能力 1003 分析判断能力分析判断能力 1504 组织领导能力组织领导能力 1005 创新能力创新能力 1

33、506 培育下属能力培育下属能力 1007 协调沟通能力协调沟通能力 1508 计算机应用能力计算机应用能力 10工作态度（工作态度（100/15%）01 协作性协作性 2002 自律性自律性 1503 积极性积极性 1504 责任感责任感 2005 自我开发意识自我开发意识 1506 成本意识成本意识 15工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.（普通员工适用）rr 工作业绩（工作业绩（100/60%） rr 工作能力（工作能力（100/20%） rr 工作态度（工作态度（100/20%）工作能力（工作能力（100/20%）01 业务知识业务知识 2002 理解能力理解能力 200

34、3 执行能力执行能力 2004 创新能力创新能力 2005 计算机应用能力计算机应用能力 20工作态度（工作态度（100/20%）01 协作性协作性 1502 纪律性纪律性 2003 积极性积极性 2004 责任感责任感 1505 自我开发意识自我开发意识 1506 成本意识成本意识 15工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.计划绩效（计划绩效（P）检查绩效（检查绩效（C）运作、辅导（运作、辅导（D）改进绩效（改进绩效（A）界定工作界定工作开发员工开发员工监督绩效监督绩效解决问题解决问题决策决策进行审查进行审查明确期望明确期望 是评定和估价员工个人工作绩效的是评定和估价员工个人工作

35、绩效的过程和方法过程和方法。 它回答这样一个问题：它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？员工在评价期内工作完成得怎么样？” 它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。部。 （Performance Appraisal, PA） n n 多因性多因性n n 多维性多维性n n 动态性动态性P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)独立独立从属从属调节调节无关无关（人事考核）（人事考核）R 你应该作什么？你应该作什么？R 不应该作什么？不应该作什么？原来绩效评价原来绩效评价不是那么容易的事啊！不是那么容易的事啊！评价

36、者误区评价者误区绩效维度绩效维度绩效标准绩效标准绩效面谈绩效面谈评价者在日常工作中评价者在日常工作中观察观察被评价者的行为。被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记记录录下来（即评价者形成了原始印象）。下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息评价者将这种信息储存储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度

37、进行审查，审查，回顾回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行评价者对信息再次进行审查审查，并且与其他各种可能的信息结合，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。在一起，最终确定被评价者的评价等级。 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差 描述法：（描述法：（2） 鉴定法；关键事件法鉴定法；关键事件

38、法 比较法：（比较法：（5） 直接排序法；交替排序法；直接排序法；交替排序法； 一一对比法；强制分配法；一一对比法；强制分配法； 人物比较法人物比较法 量表法：（量表法：（6） 等级鉴定法；行为对照表法；等级鉴定法；行为对照表法； 行为观察量表法；行为锚定评价法；行为观察量表法；行为锚定评价法； 目标管理评价法；混合标准量表法目标管理评价法；混合标准量表法绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法

39、一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好客观性很强客观性很强将员工的行为将员工的行为与工作标准比较与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法） 客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）目标管理评价法）客观性很弱客观性很弱选择选择非结构化的比较方法非结构化的比较方法（鉴

40、定法）（鉴定法） 越简单越好！越简单越好！ 文字写作工作越少越好！文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！越节省时间越好！ 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。 应满足管理者、员工和组织的工作需要。应满足管理者、员工和组织的工作需要。 如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。能很有效。 怎样才能怎样才能降低公司的降低公司的运营成本运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）1. 工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比2. 工资结

41、构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比3. 个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对个人之间的对比比薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价/ /工作结构工作结构 推动绩效推动绩效 全面质量管理全面质量管理 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要市场界定市场界定/ /市场调查市场调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬

42、沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价排序排序12345管理人管理人员员 薪酬薪酬 晋升晋升 权力权力 成就成就 挑战性挑战性专业人专业人员员 晋升晋升 薪酬薪酬 挑战性挑战性 新技能新技能 管理管理事务人事务人员员 薪酬薪酬 晋升晋升 管理管理 尊重尊重 稳定稳定小时工小时工人人 薪酬薪酬 稳定稳定 尊重尊重 管理管理 晋升晋升注：注：1、资料来源：美国某调查机构集、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段个人职业生涯的不同阶段以及以及民族文化民族文化影响甚大。影响甚大。 中央政府制度中央政府制度/ /

43、政策政策工资结构工资结构/ /福利项目福利项目（行业（行业/ /地区地区/ /企业规企业规模）模）劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通（美敦力：上海，医疗器械）关键决策关键决策关注问题关注问题 但是高工资本身但是高工资本身不足以避免不足以避免高流动率。高流动率。业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础

44、以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构U U 什么是什么是工作评价工作评价U U 工作评价的目的工作评价的目的（职位评价/岗位评价）职位族职位族职位族职位族价值(Compensable Factors)(Compensable Factors)员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工4员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工3基基本本工工资资制制度度以以工工作作为为基基础础以以技技能能为为基基础

45、础1码码链链工工2包包装装工工3清清洗洗工工4超超声声监监测测工工技技能能C5测测量量工工6装装配配工工技技能能B7打打铆铆工工领领导导/监监督督及及工工时时安安排排责责任任技技能能A执行技术。初入级初入级公认权威级公认权威级绩绩 效效 水水 平平S90分分以以上上A8089分分B7079分分C6069分分D60分分以以下下等等级级定定义义优优秀秀的的良良好好的的称称职职的的存存在在不不足足较较差差部部 长长6%4%2%0 2%主主 管管7%5%3%0 2%加加薪薪幅幅度度普普 通通员员 工工8%6%4%0 2%h 养老以及遗属保险养老以及遗属保险h 失业保险失业保险h 工伤保险工伤保险h 非

46、带薪假期非带薪假期h 节假日节假日h 休假休假h 病假病假 h 补充失业保险补充失业保险h 司法责任、服兵役以及丧葬假期司法责任、服兵役以及丧葬假期h 集体人寿保险集体人寿保险h 健康保健保险健康保健保险h 牙医保险牙医保险h 法律保险法律保险h 养老金计划养老金计划 401(K) /403(B)h 延期薪酬计划延期薪酬计划h 提前退休咨询提前退休咨询h 员工援助计划、咨询服务员工援助计划、咨询服务h 教育援助计划、儿童看护教育援助计划、儿童看护h 老人护理、饮食服务老人护理、饮食服务h 健康服务、法律服务健康服务、法律服务h 财务规划财务规划 h 住房以及搬家费用补助住房以及搬家费用补助h

47、交通或停车补助、采购协助交通或停车补助、采购协助h 信用合作社、社会和娱乐服务信用合作社、社会和娱乐服务h 奖品奖品Handle so,da die maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten knne“要这么做，要使你那意志的座右铭随时随地可以成为一般立法的准则。”普鲁士I康德 u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp#s&

48、v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H8K

49、cNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr

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53、LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#

54、r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G

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56、$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7

57、IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmX

58、p#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+BIaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y+B3E6I9

59、LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQhTlWo#

60、r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G

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64、t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异； 通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。（ 职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）必必 要要 知知 识识外外 语语 要要 求求计计 算算 机机 要要 求求必必 要要 知知 识识工工 作作 经经 验验工工 作作 经经 验验必必 要要 的的业业 务务 培培 训训