国外体育用品公司物流现状

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1、国外体育休闲用品公司物流现状调查 第一章：概论第二章：NIKE 第三章：ADIDAS 第四章：ASICS第五章：BALENO第六章：JEANSWEST第七章：物流信息化与电子商务的整合第一章 概论自上世纪90年代以来，由于技术变革的加速、经济的发展、全球化信息网络的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应、源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。技术进步和需求个性化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高质量、改进服务和降低成本的压力。物流对企业在当前以买方市场为特征的激烈环境下取得竞争优势具有关键作用。从企业的角

2、度看，其与物流的关系可以说有两个方面：一方面物流是企业赖以生存和发展的外部条件。企业的正常运转要保证按生产计划和生产节奏提供、运达各种原材料，同时要将产品不断运离企业。这正是依靠物流及有关的活动创造和提供保证。另一方面物流是企业本身必须从事的重要活动。企业生产过程的连续性和衔接性，靠生产工艺中不断的物流活动，有时生产过程本身便和物流活动结合在一起，物流的支持保证作用是不可缺的。一、对物流的认识与利用近40年来，物流成本通常都被承认是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。以美国为例，物流成本等于销售费用的50%。在美国，产品的直接劳动成本已不足全部成本的10

3、%，全部生产过程中只有5%的时间直接用于加工制造，95%的时间用于储存、运输等物流过程，发挥物流的作用能为企业带来更多的盈利空间。发达国家的企业界对现代物流高度重视，物流成本一般占一个公司总销售的10%-35%。在北美，有50%的公司把供应链计划纳入其总体规划，连锁企业的统一配送率也在80%左右。沃尔玛集团运用规模经济的原理，即配送中心的联合采购和仓储式门店计划，通过降低商品流通成本，运用低价策略加快商品周转率，提高企业竞争力，使其成为全球最大的企业集团。在服装业方面，典型的有德国的ADIDAS公司，该公司通过对原有的简陋仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销

4、售提供配送服务，物流配送的效率与经济效益大大提高。而NIKE公司则把其在欧洲两个小型配送中心进行改造，在比利时重新建立一个大型的现代化配送中心，提供NIKE公司产品在欧洲的配送业务。对物流的认识，一方面，大多数企业惊异于物流成本在成本中的比例之高，并由此想方设法来深刻理解成本的内容及如何降低成本；另一方面，许多企业同时着眼于定位其自身的物流能力，以获取竞争优势。纵观世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流系统的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。这是因为，物流是作为一种能力在企业内部及企业间进行定位的，它对创造顾客价值的一般过程做出贡献。当企业发展到一定阶段，物流作业被高度集成化，并定

5、位成一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。在我国的服装业，虽然目前在物流领域上还没有大的动作，但对物流在服装业这种季节性很强的行业中所具有的决定性作用的认识正得到加强。如国内著名体育用品制造公司李宁公司，在2000年专门上马了SAP公司的R/3管理软件，通过对现有的物流系统的改革，提高公司的竞争力，以便与诸如NIKE、ADIDAS、REEBOK等世界性公司及其随WTO加入之后大量涌入的体育用品公司进行竞争，并最终为企业产品的国际化提供有力的支撑保证。二、物流在企业取得竞争优势中的关键作用体现在：1、时间与速度快速、可靠的运输送货可以使公司减少备货时间或周转时间，从而减少存货和堆存成

6、本。2、质量公司重视质量问题不仅是对生产产品的质量，也包括公司的所有领域。客户所感受到服务质量最为重要，如客户期望准时、高质量、反应快速、更精确的提货和送货服务。3、资产生产率改进资产生产率要重视存货水平的减少和存货周转的加快。同时在固定设施如仓库、长途运输车队等的投资也会影响资产生产率。加强物流管理，强调与客户合作共享数据，更可以减少整个物流管道的存货。三、课题的研究意义及对现状的思考任何体育用品企业，其供应链系统的完整、准确、快速是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要因素。因此，如何重组企业供应链系统，如何构建现代物流系统成为适应企业发展的支撑保证体系，是国内体育用品企业当前的重要工作

7、。根据调查显示，国外体育用品公司发展的成功因素很重要的一点就是无不具有准时、快速、低成本、高效率、网络化的物流系统，而国内体育用品企业要想扩大企业规模、向世界级大型企业发展，如果没有先进、合理网络化的物流系统做保证将是不可能的。因此，借鉴、参考他山之石可以使企业降低风险，快速发展，所以本课题选择了国外知名体育服装品牌作为研究对象，以期为国内体育用品企业构建供应链系统提供参考材料。第二章 NIKE 一、公司概况1、公司组织结构，人员组成。NIKE，20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。NIKE公司的总部设于美国俄勒冈Beaver

8、ton，下设美国本部，欧洲事务部，亚太地区事务部，美洲事务部。欧洲事务部的总部设于荷兰 Hilversum，所有的市场营销活动是在荷兰 Brussels Huizen 开展的。今年，NIKE公司还赞助了8支参加2002韩日世界杯的国家队：巴西，葡萄牙，比利时，俄罗斯，克罗地亚，美国，韩国，尼日利亚。2、NIKE产品的生产情况NIKE公司的所有产品，均采用OEM方式进行生产。生产厂家都是以许可方式在生产“NIKE”牌的产品。NIKE公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把NIKE鞋送到全世界的消费者面前。在购买者驱动的

9、增值链中，居于控制地位的零售商、营销商或贸易公司的利润不是来自于生产的规模、数量或先进技术，而是来源于将许多专门活动（如研究、设计、广告、销售、金融服务等）结合为一个整体，并管理和协调这些活动的能力。公司本身只承担设计和销售。公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究所。NIKE公司，从1999年开始使用电子数据交换(EDl)方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至34个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认

10、可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。显然，NIKE公司的库存压力减轻了，但成衣厂商为了提高产品的可得性就必须对织布厂提出快速交货的要求。这时织布厂将面临要么增加基本原材料的存货，要么投资扩大其新产品的开发能力。3、NIKE在中国在中国境内生产的NIKE鞋95返回美国市场销售。在中国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的。NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。象道吉、瑞纳，跨世，先探公司等均为NIKE的代理公司，其

11、中道吉公司规模比较大。道吉公司还代理锐步、ADIDAS等国外知名体育用品，在北京开店共11家，瑞纳在北京的开设的NIKE店有10家，跨世公司在北京开店7家，先探公司在北京开店2家。NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。这部

12、分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主。代理公司有自己的库存管

13、理系统。仓库内人工搬运，代理公司自备运输车辆。二、NIKE物流1、NIKE公司物流系统介绍NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。NIKE通过对其客户提供良好的物流服务，确保其竞争优势。2、物流和运输员工职位表Apparel Demand PlannerAsia Pacific/Supply Chain Program DirectorBuilding Services ClerkCategory Commer

14、cialization ManagerCategory Team LeaderCompliance ManagerConsumer Affairs Senior CSRDistribution Center Material HandlersDistribution Project LeadEquipment Demand PlannerFactory Visual Merchandising ManagerGeneral Manager/MensInbound SchedulerInventory Planner II ApparelLogistics AnalystLogistics Li

15、aisonMaintenance SupervisorManufacturing ManagerMaterials HandlerNCC Event Services CoordinatorOperations ManagerOperations ManagerSecurity OfficerSourcing AnalystSourcing AnalystSourcing Manager, Team ApparelSpace PlannerTraffic Area ManagerTraffic Specialist从这里可以看出，NIKE的物流管理层组织严密，功能完善，为其良好的物流服务打下了

16、坚实的基础。3、NIKE配送中心概况(1)美国货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的流动货架或固定货架（右下）大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机，在这里，按订单分捡好，包装后送入两个装运区。NIKE在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心运行于1983年。截至到1998年雇员有1731人，总占地面积有1,285,600平方英尺。由于服装销量的增加和仓库的缺少，公司投资18500万元，增加了766,000平方英尺的仓库和办公区。这次扩张使得NIKE公司拥有了225万平方英尺（总建筑面积，约21万平

17、方米）的配送中心，成为当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出定单后48小时内发出货物。NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送350,000到500,000单位的衣物。配送中心的工作流程是：在接货处，传送带将收到产品送到货堆或质量控制处，在货堆中的产品按顺序传送到货物传送架上，同时能供应20个货物分捡区域。从此区，分捡好的货物被传送到287个打包站，然后被运

18、走。据2000年1月1日Modern Materials Handling报道，NIKE公司又投资7,700万美元对孟菲斯运动服装配送中心进行了升级扩建，使其吞吐能力提高了150%。具体介绍如下：NIKE Just Do ItNIKE的标志成了世界上最被认可的标志。优秀的营销方式，与世界顶级运动员如Tiger Woods的合作使得NIKE仍为运动品商业界的领导品牌。正如其世界级的荣誉，NIKE知道物流条件改变了，需要在战术和战略上作一些明显的更改。对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，就需要制定一个新的工作策略。“我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最

19、新的技术，”NIKE孟菲斯作业主管Mark Dennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。”孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了125万平方英尺。增加了一个新的收货系统和另外13英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增加了一个翻板式分捡机。采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业现在成为可能。现在这套系统按照实际需要动态平衡工作量，与此相反，旧的系统是按照预先分配发给每个独立的工作站，直到一个工作批量完成后才

20、进行更改。简短地说，设备的升级赢得了分配效率、吞吐力、弹性力三项桂冠。吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。而且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高，全部生产力从4045装运单位提高到了73装运单位每工作小时。订单精确率也提高到了99.8%。进入的货件，将其位置报告给WMS。同样的设备也用于接收WMS发出的分捡指令。在每个工作期（8小时），大约有30-40个工人工作在分捡区。WMS计算所需工人数，并减少需每个工人的移动量。（AOL网站） (2)加拿大合格货箱货物存储区装 运出货分类质检，测量接 收送入存储区包 装货物分

21、捡增值加工大宗、满箱直接装运不足或超重货箱返回再处理WMS控制NIKE配送中心流程示意图随着NIKE在加拿大销售量的日益增加，NIKE公司与Deloitte咨询公司在分析数据的基础上制定了一整套方案。短期内，NIKE公司先增加一个租位单元，用现有的设备来应付增加的销售量。从长期来看，制定了更新全部设备的计划，这套计划采用更为有效的物料处理系统(MRP)和仓库管理系统（WMS）。(3)欧洲NIKE在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，NIK

22、E决定关闭其所有的仓库，只在比利时的Meerhout建造一个配送中心。这里是一港口城市，交通比较便利，并且在地理上也位于欧洲中心。最终，NIKE在比利时安特卫普省Meerhout建造了配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给，于1994年开始运营，当时共雇用958人。因为随着NIKE在欧洲市场的迅速扩大，很快就超出了配送中心的供应能力，NIKE决定扩建其配送中心。NIKE与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。NIKE在欧洲的配送中心概况如下：中心地址比利时的Meerh

23、out启动时间94年12月(服装),95.12（鞋类用品）总面积100万平方英尺配送产品运动服装及鞋袜年销售额约12亿美元可存储单位数服装,22000单位,鞋袜,26000单位全职员工数380工人，16名管理人员（员工数到96年增加到600人）每天处理订单数300份每份订单平均订货项目800每人每小时平均处理流水线长350分拣能力鞋袜4800单位/小时,服装3600单位/小时存货年周转次数5次有关设备供应商如下：输送、分拣系统承包商、集成商及供应商VanderlandeIndustries,Veghel,TheNetherlands仿真和系统概念供应商VanderlandeIndustries

24、 (basedonAutoModsoftware)物流顾问及整体项目经理ToucheRoss(英国)货架,托盘供应商Nedcon(荷兰)，PolyPal(比利时)固定式扫描仪Accu-SortSystems,Telford,Penn.手提式扫描仪LXE,Norcross,Ga. (4)日本和韩国由于面临着同样的问题，NIKE决定巩固其在日本的配送基础，以次来支持国内的市场。公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市

25、场。4、NIKE电子商务物流方案在2000年初，NIKE开始在其电子商务网站上进行直接到消费者的产品销售，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。为支持此项新业务，UPS环球物流实现NIKE从虚拟世界到消费者家中的快速服务。（NIKE电子商务专门站点中包括篮球、跑步、足球、健身、室外运动、有奖游戏等栏目。）在美国，N成了UPS的最大客户。“我们想使每笔订单都成功实现”，NIKE的新商业主管Mary Kate Buckley如是说，“所以我们谨慎选择合作伙伴。对我们和我们的客户来，UPS环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商”“许多消费者并没有意识到，当他们呼叫NIKE客户服

26、务中心的时候，实际上是在同UPS设在路易斯维尔市（美国肯塔基州北部城市）电话中心的职员对话。这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS在路易斯维尔的配送中心。在那里，员工将分捡并包装NIKE的运动产品并运送到美国各地去。”（Cal Darden，UPS高级副总裁，2000年4月4日在马里兰大学的演说，21世纪经济报道）UPS环球物流接受N的过夜、第二日运送等订单，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。UPS在路易斯维尔的仓库里存储了大量的NIKE鞋及其它体育用品，每隔一个小时完成一批定货，并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。这样，NIKE公司不仅省下了人头开支，而且加速

27、了资金周转。在印度，NIKE公司选择了印度第一家购物和信息Web站点R作为其鞋和服装在印度的独家网上销售商。NIKE东南亚区总经理Satyen Patel说：“印度是我们优先开发的最重要的市场之一。（这一举措）与我们在印度扩大顾客基础的计划相吻合。”Rediff结合了雅虎、亚马逊和美国在线的功能，在网上销售CD、书、电影票等各种商品。该公司在2000年3月结束的上一财年每股亏损0.30美元，正处于紧缩经营的状态。这项合作是NIKE利用印度日益增长的因特网用户群通过尽可能多的渠道销售鞋和服装的长期计划的一部分。NIKE还想把目标对准海外印度人，认为这是一个很大的市场。该公司称，今年并没有要销售多

28、少双鞋或其他体育用品的计划。Patel说：“我们收入的一个重要部分将来自海外印度人。他们今天是我们产品的用户，明天就将利用Rediff网站送鞋给印度的家人作为礼物。”据国际数据公司（IDC）统计，印度因特网用户将从1999年的100万猛增到2004年的1720万人以上，年增幅达79%。NIKE与在网站上销售棒球、足球、高尔夫球和其他体育用品的美国公司Fogdog Inc有类似的协议。全球体育用品销售额总计达1500亿美元，超过书籍的900万和音乐的400万。（详见）5、NIKE的包装包装是NIKE物流工作中一个非常重要的组成部分。在过去几年中，为减小包装的生态影响，NIKE进行了大量的包装创新

29、工作。1995年，NIKE的包装盒进行了一次全面的重新设计，18种包装盒改为2种，然后改为1种良性生态包装，用来盛放运动鞋、滑雪板、太阳镜等商品。这种包装采用了一种开创性的折叠式设计，其结构中不使用重金属、油墨、胶水并且每年为NIKE节约8000吨纤维材料。旧的包装盒作为再生原料，被投入到一个封闭循环系统的粉碎设备中处理。换句话说，在处理过程中，对周围环境不会造成污染。这些纸箱超出美国环保局所要求的环保标准。1998年5月，新的粉碎设备应用到纸箱生产中，提高了纸箱的性能。这些纸箱重量减小了10%，但强度不变。仅此一项，每年节约4000吨的纤维原料。在配送中心，NIKE正在试验重新利用包装箱的可

30、行性。由于是新技术纸板，这些纸箱不易被损坏，易于重新使用。但在纸箱的再利用中，上面的标签成为潜在的易导致错误的因素。6、有关物流费用对总收入的影响根据NIKE的99年财政年度报告，NIKE公司99年总收入为87.8亿美元，比1998年下降了8%，比2000年下降3%，是最近五年来总收入最少的一次。其中，美国公司收入下降了8%，亚太地区减少近三分之一，而欧洲地区收入则上升了8%。尽管如此，99年NIKE公司净收入为45140万美元，比98年增长了13%，毛利润占总收入的比例由98年的36.5%上升到99年的37.4%。NIKE在改善产品购买模式上进行了大量工作，99年处理了大批存货，减少了存货量

31、优化了存货水平及其构成，这是NIKE99年度效益的促进因素之一，使99年毛利润高于98水平。NIKE99年完成的货物存货在所有地区均减少了，最明显的是亚太地区，下降了31%，欧洲减少26%，美国则减少了4%。成本控制还有一项是缩减日本配送中心。NIKE公司正在日本建立一个新的配送中心。由于亚太地区经济不景气及其对NIKE在日本销售业务的影响，存货和产品流量大大小于最初的计划。因此，NIKE公司重新设计了配送中心，以适应新的预计的存货的产品流量。 99年NIKE削减的费用列表 单位：百万美元种类现金/非现金 99年度结构调整费用Activity 99/5/31余额 全公司范围$(39.9) $2

32、1.9 $(18.0) 削减包装费用现金(28.0) 11.7 (16.3) 削减租赁物现金(2.4) 1.6 (0.8) 资产清理非现金(7.8) 7.8 - 其他现金/非现金(1.7) 0.8 (0.9) 仓库配送策略转变(20.2) 20.2 - 资产清理非现金(20.2) 20.2 - 外汇买卖影响- 0.1 0.1 总计$(60.1) $42.2 $(17.9) 从上表可看到，在NIKE99年所节约的6010万美元的费用当中，包装费用减少2800万美元，仓库配送策略的转变削减费用2020万美元。99年费用支出中，一项重要的开支是对美国一家配送中心的某些设备进行清理的费用及软件硬件的开

33、发成本，这是为了使产品渠道顺畅，实现特殊的商业形式的战略部署，它构成了99年费用的第二大部分。美国公司的部分费用是用于扩展仓库和零售店，以及用于系统基础设施的持续投资。约1.44亿美元的额外费用是用于仓库和零售网点扩张的。NIKE预计2000年财政年度比99年花费更多，约2亿美元，主要是要购买用于日本的配送设施。由于成本控制和库存管理所带来的效益，NIKE 打算在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用，这些费用包括裁减员工，降低包装费用，减少租赁费及清理没有用处的设备。5、NIKE物流合作伙伴为NIKE服务的另一家公司是MENLO公司，它是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业

34、务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。该公司拥有3500名雇员，年运输批次达到200万，运量相当于110亿磅，并拥有800万平方英尺的仓储设施，业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区，其客户群包括50个大型国际公司，如IBM、NCR、惠普、陶氏化学、AT&T、SEARS等。“我们的目标是在全世界建立综合高效的供应链” ，MENLO如是说。NIKE在日本的合作伙伴岩井是一个综合性的贸易公司，是全球五百强之一，公司每年的贸易额高达715亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生产、销售和物流业务。三、NIKE信息网络的应用对于传统行业的跨国巨头来说，通往未

35、来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。NIKE公司在这方面的成绩是显著的。过去，身在香港的NIKE公司的人员只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔3-4周乘飞机经过15个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来。期间则是漫长的等待。 从NIKE公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，然后到商店货架，整个周期一般需要18个月的时间。在这段时间中，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。而现在，NIKE公司的全球产品信息网络能够使身处世界各地的员工得到各种各样关于NIKE公司鞋类产品的信息，无论是最老式的设计图样，还是最新的

36、销售情况，都可以在这个庞大的全球网络中找到，实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。这样，就像NIKE自己所说的那样，“NIKE更是一个全球性的公司，而不仅仅是总部设在美国的跨国公司。” 这项全球网络耗资300万美元，现在看起来非常物有所值，因为在NIKE接近60亿美元的鞋类销售额中，有40%是在美国本土之外的市场上获得的。1995年，NIKE曾经制定了一个雄心勃勃的计划，在3年的时间里将公司的全球销售额从30亿美元增长到90亿美元。在中国，信息网络应用的成功例子是：NIKE（苏州）体育用品有限公司信息网络是NIKE公司为实现办公自动化及生产

37、的现代化控制的管理，委托深圳路明电脑有限公司设计施工的网络工程项目，包括整个厂区的结构化布线和组网。项目总投资为128万元，整个工程范围是一栋办公楼和7个车间、2个仓库，共有数据信息点203个，语音信息点167个，网络主干用AMP的6芯光缆将办公楼与其它建筑呈星型连接。首期联网工作站数目为50台，全部采用COMPAQ DESKPRO 2000工作站，服务器则选用高性能的COMPAQ PROLIANT 2500，网络操作系统采用Banyan Vines，网络设备采用3COM的交换机做为网络主干，路由器选用CISCO公司的2500系列产品，工作组则采用D-Link的交换式集线器。网络主干及大部分工

38、作站以100Mbps速率传输，仅有几个使用较少的工作站以10Mbps速率传输。整个网络还通过一条64K的DDN专线连到福州公司，并通过福州公司与香港公司、台湾公司相连形成一个大的广域网。首期工程已于97年底竣工并交付使用，网络运行状况良好，深受NIKE公司用户好评。第三章：ADIDAS 一、公司概况ADIDAS公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司。现在公司的全名是ADIDAS-SALOMON，公司的主要目标是，创立全球著名的体育品牌。现在，公司的主要品牌：ADIDAS-足球用品，四季各种类型服装-跑步服，足球服 ，篮球服等等；Bonfire-滑雪器械和服饰；Erima-足

39、球团队装备和用品；Mavic自行车运动器械：齿轮，变速装置等。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及

40、北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。 二、公司经营状况公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司开拓的日本市场态势良好，亚洲市场也运营良好，可以说在所有亚洲国家和地区都获得了巨大成功。1999年，公司在日本、韩国、中国大陆、印度、新加坡、菲律宾和中国台湾的营业额增长幅度均超过20，在曾经受亚洲金融风暴影响较大的香港、泰国和马来西亚，ADIDAS的业务也开始获得稳定的增长。欧洲市场显现出良好的上升势头，但是北美市场（占公司1/3销售额）却呈现出疲软势头。目前正进行的主要计划是开拓前苏联、中国及印度市场，以及提高南美及非洲市

41、场渗透能力。由于有着积极的产品创新和高效的结构使得公司销售额高于平均水品。公司已制定了有成效的发展计划确保收入在2001到2003年达到15%的年度增长。Adidas公司将进行一系列调整，削减Adidas的产品范围，将目标集中在一些高利润的产品上，削减低利润的产品，确保公司的核心能力，同时加强产品的科技含量和创新设计。公司决定加强支持Salomon 和 Taylor的品牌发展，但是在休闲领域不进行品牌扩张战略。公司将出售erima品牌和保留Mavic品牌。由于有些方面的支出同销售增长不成比例，公司决定了一些方面的改造，这其中包括供应链效率的改进，欧洲物流系统的重组，组织结构的调整和合理化，这其

42、中将重点放在市场营销，品牌扩张，和更多的利用国际互联网，加强同供应商和顾客的联系，通过这些措施试图将营业费用降低两个百分点。目前ADIDAS在其传统领域足球运动中依然保持着领先的优势。在2002年世界杯中，ADIDAS推出了科技含量很高的比赛专用球“飞火流星”。而其运动服装更是足球领域中的泰山北斗，无论球衣或球鞋，绿茵场上 最常见的便是ADIDAS那熟悉的三角标志。ADIDAS公司以国际性体育比赛和奥林匹克运动会为主要猎获对象，在2002年世界杯上ADIDAS是最大的赞助商之一，32支参赛队中，有9支球队(法国，阿根廷，德国，西班牙，瑞典，土耳其，日本，中国，南非)得到了ADIDAS的赞助。三

43、、在中国的物流模式ADIDAS公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。有7家左右的代理商，福特宝公司是ADIDAS最大的代理商。ADIDAS的总部在上海，主要产地是江苏。在上海有仓库，但面积不大，专门的运输车队的规模也不大。它的库存分散在各个代理公司的仓库，运输由一个叫“环亚”的第三方物流公司做，以“门到门”运输为主。运输方式以公路为主。具体运作如下：ADIDAS公司在下达生产任务的同时将运输任务下达给第三方物流公司“环亚”公司，“环亚”公司制定配送计划，保证按时送到指定地点。“环亚”公司按产品交货期到生产厂提货并通过公路货运或铁路的方式发货给各个地区的“环亚”分公司，再

44、由当地公司所属的车队直接送往各个指定地点。一种情况是直接送进各个商场的专卖店；另一种是送到代理公司的仓库。福特宝公司的各个店以及ADIDAS公司自营店是属于第一种情况，店面的售货人员直接按单验货，不必自己提货，除了店内的仓库不再另设库房；像道吉、跨世等代理公司都是由“环亚”送货到仓库，或者自提货品，再由道吉或跨世的代理公司派运输车送货到自己的店面。四、Adidas在国外上世纪末各年度物流概况ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。96年度中期，在不应影响对顾

45、客的服务水平的条件下，公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS 96年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；97年上半年又与CALIBER 物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG 的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使 ADIDAS 产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。96年度，ADIDAS 继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS 96年度的特许权使用收益略有下降，从95年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不过，从余下的

46、特许权使用人和分销商处得到的收益还是比95年增长了8%。97年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计98年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。ADIDAS 要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON 通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS 在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS 将使销售渠道合理化，协调ADIDAS 与AALOMON 各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS 与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON 的销售，如，SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLOR MADE

47、在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS 服装和鞋类的销售。98年在ADIDAS -SALOMON 集团范围内对物流运作进行全面了重组。 98年ADIDAS 的战略重点首先是完成与SALOMON 的合并。98年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE 的先进设备和ADISAS 在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。在集团重组中，ADIDAS 美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE 的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR MADE 的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品

48、销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE 公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于98年底到期，ADIDAS 于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于97年，98年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS 力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在99年第一季度接管DESCENCE 公司原来为ADIDAS 承担的销售及配送业务。99年ADIDAS 成本的增长为16%，略高于其净

49、销售额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因此，ADIDAS 采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化ADIDAS 的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS 力图在不久的将来把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。99年固定资产增加了16%，主要是加大对IT 技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。TAYLOY MADE 通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比98年的

50、水平有大幅度提升。99年，ADIDAS 在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的倾向，ADIDAS 的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS 在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。ADIDAS 99年欧洲的销售额增长了13%，主要是得益于TAYLOR MADE 把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLOR MADE 完全控制的机构来进行。96年，ADIDAS 持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS 配送中心有限公司43%的股份，97

51、年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。五、实施电子交易和讯财经2000年7月11日消息，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面将实施“三大支柱战略”。据新华社报道,这三大支柱战略分别如下：首先，与全球领先的因特网体育媒体公司S，以及它在欧洲的子公司S进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址和推销ADIDAS品牌及其产品。目前，这一具有全球效益的合作只局限在美国和欧洲，将来亚洲也将会加入。这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产

52、品在网上销售提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。公司确信，通过上述战略，ADIDAS将在今后的体育用品竞争中仍可处于世界“老大”地位。六、关于邮购和其他销售方式ADIDAS公司现在北京提供邮购业务，如果顾客需邮购某一款商品的话，可以通过电话：010-62214365 询问商品的情况，以保证所要的商品确实有货，之后汇款至指定邮局，收到汇款后公司以邮寄的方式寄指定商品，7-10天后就会收到指定商品。ADIDAS公司在美国，有一家超级市场，设立了组合式鞋店，摆放着不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多佯

53、，有6种鞋跟、8种鞋底，均为塑料制造的，鞋面的颜色以黑、白为主，搭带的颜色有80种，款式有百余种，顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交给职员当场进行组含。只要十分钟，一双崭新的鞋便唾手可得。 这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练.鞋子的售价与成批制造的价格差不多，有的还稍便宜些。所以顾客络绎不绝，销售金额比邻近的鞋店多十倍。第四章 ASICS 一、概要1、基本情况ASICS公司1949年9月1日成立于日本的神户市，创始人是现任会长鬼塚喜八郎。成立的主要目的是要通过体育培养健康向上的青少年，当时的主要产品是运动鞋。目前ASICS公司的资本已达239亿7200万日元（截止到今年3月31日），并在日

54、本及海外上市，已成为日本第二大体育用品公司，共有16万个品种规格的商品。全公司就业人员为1295人，去年销售业绩为782亿日元。公司主营业务是各种体育用品、休闲用品的制造和销售。ASICS公司由事业所和关系公司组成：（1）事业所：（2）关系公司：日本国内17家，海外13家。ASICS日本国内主要关联公司是：株式会社NISHI-SPORTS，ASICS商事株式会社和株式会社ASICS-ALMOS三公司。株式会社NISHI-SPORTS主要是田径服装、用品、设备等生产制造商，主要股东为ASICS。ASICS商事株式会社作为ASICS集团成员主要负责运动鞋的生产和销售。株式会社ASICS-ALMOS

55、是由ASICS控股，负责体育服装的开发、销售、制造等。产品销售由分布在日本全国的四个销售部负责，物流则由大阪商品中心和东京物流仓库分别配送到全国各个零售网点。ASICS还分别在北美、欧洲、澳大利亚以及中国等设有公司。2、公司理念作为综合体育用品厂商，为世界体育文化做出贡献；企业所参与的一切事物都与企业息息相关；为区域社会的繁荣做出贡献，起到企业的社会责任。3、二十一世纪的展望向常胜企业的目标进军；把顾客满意作为企业的目标；企业国际化；做公正、透明的企业为环境和社会安定做出贡献公司的四项具体目标：著名专业体育品牌；休闲品牌；大众健身品牌；体育、生活方式品牌。二、物流系统商物分离的结果导致ASIC

56、S公司成立了物流事业部，负责公司的物流系统运作。过去，公司生产的各类产品是分别发往零售点、储存点进行分散储存，为了适应商品流通领域竞争日益激烈和追逐更多利润的需要，尽快地把货送到顾客手中，公司撤消了分散的储存点，采用了中央化和集中化的办法，建立了集中储存货物的配送中心，设在大阪附近的阪神配送中心就是在这一时代背景下建立起来的。阪神配送中心的使命一是为了降低运输成本，二是为了提高服务水平，配送中心提出必须在指定的时间，把顾客需要的货物准确无误地送到指定的地点。阪神整个配送中心共投资70亿日元，配送中心的主体是一个自动化仓库，内有可存3万箱货物的2800个货架，全部采用自动化设备操作，以存取大批量

57、的货物为主；另外一个主体是分拣系统与拣选系统，承担对货物的出入库进行集中、登记、分拣、包装、加工、拣选等作业。以分拣系统为例，在建设时共投资了12亿日元，该系统的最大分拣重量为70公斤、最小分拣重量为1公斤；最大分拣尺寸为1500900900mm，最小分拣尺寸为5015050mm，分拣能力为3000箱/小时。ASICS通过阪神配送中心的建设与经营管理反映出来的优点是：1、大大减轻了仓储与配送作业的劳动强度，提高了效率5倍以上；2、集中存货，大大节约了仓库存储费用50%以上，产品滞销、断码及调剂损失减少50%以上；3、采用集中送货方式，减少了运力浪费，降低运送成本30%以上； 4、由于品种集中，

58、规格齐全，能更好地满足顾客需要，提高了服务水平，使公司年销售额增长20%以上；5、便于统一分类，包装和中间加工等等，年可节省1亿日元以上。通过以上系统可以看出，由于日本公路交通网络的发达，使得最近很多公司都在重新审视物流系统。一方面很多公司采取物流业务委托第三方物流公司的方式；另一方面，采取了“中央集权”的管理方式，即通过中央配送中心对全国零售网点进行集中控制发送，利用高度发达的物流网络及时送到客户，降低配送中心的建设成本。第五章 BALENO一、公司概况1996年香港上市公司德永佳集团收购BALENO及其商标。经重新包装形像,以全新姿态再次于中国、台湾、香港及澳门推出市场，并取得骄人成绩。目

59、前，BALENO店铺总数已达到422家。中国大陆开铺350家（其中北京31家；上海37家；江苏42家；广东56家）；香港总店铺数目25家；台湾地区总店铺数目45家；澳门2家。公司的经营模式是自营店与加盟店相结合的形式。在全国范围内加盟店约有300家，自营店约有100家分布在广州、深圳、上海、北京四市。公司在两个总裁的带领下采取事业部制，主要有7个部门，为市场拓展部、客户管理部、产品设计部、销售部、广告推广部、培训部、仓储与运输部。市场拓展部负责市场开发；客户管理部的经理分别控制各个区域的店面；产品设计部和生产厂密切联系共同设计产品；销售部负责管理自营店；广告推广部与客户管理部和销售部密切联系制

60、订促销计划；培训部负责对各个店长进行培训；仓储与运输部负责与物流相关的问题。二、公司物流情况公司的生产厂80%以上是自己的控股公司，全国有12家左右的生产厂，主要集中在番禺、东莞等地，每个生产厂都自己的仓库作中转库，也有自己固定的运输公司有长期业务往来。各个加盟店和自营店按月订货，公司按此生产并按交货日期委托专业运输公司运往指定的地区仓库北京、上海、广州、深圳，运费由生产厂承担。广州黄浦的仓库约有10000平方米，是最大的仓库。北京的仓库在六里桥约有4000-5000平方米，仓库约有工人100人，人工配货。对于加盟店而言有2种提货方式：一种是按各个加盟店的意思选择铁路或公路运输发货给加盟店：另

61、一种是各个加盟店也可以自己到区域仓库取货，无论是以上那种提货方式都是以公路货运为主，运费都是由各个加盟店自己承担。对于4个城市的自营店，区域仓库负责送货，仓库自备车辆1-2辆，循环送货，不计运费。不论是自营店还是加盟店销售都应用POS系统，订货采用公司内部网络，应用计算机订货，送货周期1-2天。总公司对各个销售店每日的销售情况都有及时准确的了解。对于公司而言运费、仓储费约占15%，货损约占0.2-0.15%。对于加盟店而言货运费用约占20%。总的来说，BALENO公司虽然是一个非常成功的营销型企业，但其物流仍停留于比较落后的水平。第六章 JEANSWEST一、公司概况JEANSWEST国际(香

62、港)有限公司成立于1993年，是香港旭日企业有限公司的全资子公司，其主要业务是在中国内地零售成衣。香港旭日企业有限公司是一个集纺织，印染，服装加工，成衣批发，零售于一体的集团公司，纺织行业是其主导行业。近年来，集团向多元化方向发展，在地产和金融行业都有不错的收益。在纺织方面，公司也一改以前以成衣批发为主的业务方式，逐步加大零售的份额，以零售来带动整个纺织工贸方面的发展。旭日集团在中国，菲律宾，印尼，孟加拉，危地马拉设有工厂，厂房面积达一百万平方英尺（ 约九万平方米）。雇员一万六千名，年生产能力为二千万件成衣。在中国共有17家合资厂，其中制衣厂13家，织造染整厂4家。从织造，染整到成衣加工一条龙

63、的生产流程，降低了生产成本，使产品竞争能力增强。1993年，借着旭日相配集团的财力与背景，在5月28日于上海开出第一家JEANSWEST服装专卖店，踏出拓展中国零售服装连锁店的第一步。公司所走的是大众化的休闲服路线，目前的产品组合以男女休闲服系列为主，产品大类主要有牛仔裤，休闲裤，T恤，毛衣等，产品基本上都由旭日企业公司属下的服装厂生产。针对的消费者年龄范围为18-40岁，以薪水为主要的收入来源的“工薪阶层”。 公司成立时考虑到中国内地的经济情况，认为中国的服饰流行要比欧美大约慢两季，即一年左右。所以JEANSWEST公司每年分两季（春夏季和秋冬季）去欧洲和日本大批量购买流行的休闲服饰，回来后再结合中国的国内情况，将一些流行元素重新予以组合，设计每季的服饰。二、公司物流状况JEANSWEST公司每年落单两次，即在第一年的春夏季和秋冬季时，分别落第二年的春夏季和秋冬季的定单。此种落单方法可以方便安排生产，但是不能根据销售情况调整货量，新款的推出也受到限制。JEANSWEST委托能达到质量标准的工厂进行定点生产，按质定量收购，自己进行批发销售。公司在国内有8个销售区域，每个销售区也设立办事处（分公司）。经营方式有自营店和加盟店两种。公司按销售区域设立储运中心，由储运中心负责向销售区域内的片区仓库供货，