安徽自考人力资源管理概论笔记含案例分析答案

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1、人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资源的含义： 人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。二、现代人力资本理论：20 世纪 60 年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。三、人力资源的性质：能动性：时效性；增值性：社会性：可变性；可开发性四、人力资源的作用：人力资源是财富形成的关键要素。人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用； 人力资源是制约企业管理效率的

2、关键因素； 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。 ）人力资源是企业的首要资源。五、人力资源管理的含义 ：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。六、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制七、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产

3、效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性八、人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； 保证人力资源的数量质量 为价值创造营建良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理九、人力资源管理的基本职能：人力资源规划： 对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测， 根据预测制定出平衡供需的计划。职位分析与胜任素质模型： 职位分析；对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格。胜任素质模型：完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。员工招聘：招募、

4、甄选、录用绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇培训与开发：建立培训体系，实施，反馈职业生涯规划和管理： 对自身情况客观分析， 确立自己的职业目标， 获取职业信息，2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案（ 1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结员工关系： 各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系，各项职能之间果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。相互联系，相互影响。 （职位分析与职位评价是一个平台，各

5、项职能的实施都是以此后来集团采用了“ KAAPP 体系”。 K 指知识（ Knowledge），通过后天学习可以获得的为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）。认识以及实践中积累的经验；第一个A 指能力（ Ability ），工作中能够解决实际问题十、简述人力资源合理配置的主要原理。的能力；第二个 A 指态度（ Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P 指1、要素有用原理：在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，个性 （Personality ），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P 指关键要为它创造发挥作用的条件。代业绩（ Performanc

6、e ），工作所应该达到的阶段性成果。2、能位对应原理：具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层（ 2）科学的评价操作程序次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。（ 3）评价与经理人职业发展紧密结合3、互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优。3、让培训成为员工发展的核动力4、动态适应原理：人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相（ 1）培训，重在统一思想、融炼团队。互适应（ 2）企业忠良和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊企业忠良，5、弹性冗余原理： HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身

7、心健康。这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以十二、案例分析：及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格（一）、中粮集团的人力资源管理有什么特点?外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，答： 1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建的。这样的定

8、位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业立自己的企业大学“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。厚集团文化特色的校区。（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平4、 薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢（ 1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平；（2）业绩评价纵横兼顾。（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神（1）阳光文化下的主人翁精神； （ 2）客户导向，追求完美13、人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性（二

9、）、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？（三） X理论-Y 理论( 超 Y理论）：答： 1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人1、人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类才。型采用 KAAPP的体系， 来锻炼职业经理人。 培训员工薪酬要与市场接轨要结合自己企业2、组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的的文化要求是不一样的第二章 人力资源管理的理论基础3、组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的一、麦格雷戈 X 理论 -Y 理论安排都要从工作的

10、性质、工作的目标和员工的素质方面考虑（一） X 理论：对人性的传统假设：4、当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目1、大多数人生性懒惰，逃避工作标而努力2、大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导二、埃德加莎因的四种人性假设理论3、大多数人都是以个人为中心（一） 经济人假设（ =X 理论）4、大多数人缺乏理智，不能克制自己1、人工作的目的在于获得最大的经济利益5、大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状2、经济诱因在组织的控制之下6、大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求3、人总是力图用最小的投入获得最大的报酬7、只有少数人能克制自己，原理承担

11、责任4、人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求（二） Y 理论：（二） 社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验）8、并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定1、人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感。9、大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该2、从工作的社会关系中寻求工作的意义完成的目标3、非正式组织有利于满足人们的社会需求10、人具有自我指导、自我表现控制的愿望4、人们的社会需求希望被领导承认满足11、人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责（三） 自我实现人假设（ =Y 理论）12、所谓的承诺与达到

12、目标后获得的报酬是直接相关的1、人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论2、人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报3、自我激励和自我控制酬和奖励。4、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的2、约翰亚当斯公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对（四） 复杂人假设（ =超 Y 理论）报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）。1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排五、行为改造型激励理论在各种需求层次上1、洛克目标理论：目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员

13、工参与2、很多需求不是与生俱来的2、强化理论：对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今3、不同组织不同部门种可能有不同的动机模式后是否会重复发生。正强化（奖励） ，负强化（撤销负面结果，预先告知某种不符合4、动机不同，对管理方式产生反应不同要求的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐降低了重复发生的三、激励理论频率，乃至最终消失）1、马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的六、人力资源管理外部环境：需求。1、政治（政府管理方式和方针政策。 ）2、阿尔德弗 ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人2、经济（

14、经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）。在需求满足的过程中，既业的未来前景， 从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部存在“满足 - 上升”的趋势，也存在“挫折 -倒退”的趋势，人的所有需求不是天生劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要就有的，而是经过后天学习和培养得到的。考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。）3、赫兹伯格双因素理论（“激励因素保健因素”理论）：3、法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。激励因素（成就、认可、工作本

15、身、责任、晋升、成长）；4、文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）人生活、与下属的关系、地位及安全感） 。七、人力资源管理的内部环境：4、麦克利兰成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求。1、企业的发展战略 ( 三种类型 ) ：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战四、过程型激励理论略、收缩战略。1、维克多弗洛姆期望理论： 激励的效果取决于效价和期望值 （激励力 =效价期望值） 。2、企业的组织结构：企业内部部门

16、和岗位的设置以及组合方式。3、企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。3、双因素理论。又称激励因素保健因素。4、企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等4、成就激励理论。 （权利需求、归属需求、成就需求）观念形态的总和（其作用：导向、规范、凝聚、激励）。（三）、海底捞的员工管理对你有什么启示？八、管理者 分为（高中基层）答： 1、管理者要善待员工，满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。2、要实管理者应具备的技能：高：概念技能；中：人际技能；基：技术技能行平等主义，让员工得到尊重需求。3、要鼓励创新，给员工成长的平台。4、要给员九、案例分析：

17、工良好的晋升通道。 5、要制度适当的考核制度。（一）、哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？第三章案例分析：答： 1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费一、在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的？用。答：在出现短期压力时，业务经理会采取短期做饭，而人力资源管理者是长期的，在2、社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。思想和方向上进行指导。3、自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让二、阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。答

18、： 1、可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。4、复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需2、要一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还有道德自律。要。3、管理队伍也要明主，平等。（二）、海底捞应用了哪些激励理论？是如何应用的？4、管理团队的人要有共同的信仰。要把公司当做自己的家。要处理好员工以及答： 1、需求层次理论。美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5 个层次：生理需求、合伙人的关系。安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。海底捞为员工提供了公寓，满足第四章 职位分析与胜任素质模型了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他

19、们的孩子建学校，给予了一定一、职位分析的含义： 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信的社会保障，满足了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间平等，能够保持良好息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。的关系，满足了他们的社交需求； 海底捞里的员工人人平等，满足了他们的尊重需求；二、职位分析的作用 ：海底捞有自己的晋升制度，可以满足他们的自我实现需求。（一） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。2、ERG理论。他指的是生存需求，关系需求，成长需求。和需求层次理论是一样1、为人力资源规划提供了必要的信息的。2、为人员的招聘录用提供了明确的标准3、为人员培训开发提供了明确的依

20、据五、胜任素质模型的含义： 为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及5、为科学的绩效管理提供了帮助知识与技能水平。（二） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。六、案例分析：1、通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助（一）、素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献答：华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力2、分析过程中，人力资源管理

21、人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有资源管理体系中的定位， 不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价助于人力资源管理上升到战略地位值评价体系中的一个组织环节。华为素（二）、质模型的构建过程，有哪些值得借鉴3、借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现的地方？象，对职位进行及时调整，提高协同效应答： 1、先僵化，后优化，再固化，细分比较详细，根据职位特点来构建分级标准细三、 职位分析的步骤：致。1、准备阶段：确定职位分析的目的和用途；成立职位分析小组；对职位分（三）、素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？析人员进行培训

22、；做好其他必要的准备。答： 1、将素质模型与任职资格对接。2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选2、调查阶段： 制定时间计划表； 选择搜集工作内容及相关信息的方法；搜拔的依据性、针对性与有效性。3、素质模型与任职资格管理交叉并用。4、将素质模集背景资料； 搜集职位相关信息。型与报酬、培训有机结合。3、分析阶段：整理资料；审查资料；分析资料。第五章 人力资源规划4、完成阶段：编写职位说明书对过程总结将结果运用相关方面一、人力资源规划的含义： 根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，四、职位分析的方法：预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力（一）、

23、定性的方法：1、访谈法； 2、非定量问卷调查法； 3、观察法； 4、关键事件资源的一个过程。法； 5、工作日志法；6、工作实践法 。二、人力资源规划的内容：（二、定量的方法：1、职位分析问卷法； 2、管理职位描述问卷； 3、通用标准问卷；（一）、总规划： 1、供给和需求的比较结果，也称之净需求，人力资源规划的目的就4、O*NET系统； 5、职能职位分析法； 6 、弗莱希曼职位分析系统法；7、职位分析计是为了得到这个结果； 2、阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资划表 。源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针，政策原则；3 、确定人力资源投资预算 。六、人力资源规划的程序

24、：（二）、业务规划：人员补充计划；人员分配计划；人员接替和提升计划；准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息）教育培训计划；工资激励计划；劳动关系计划；退休解聘计划。预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。关键环节，难度最大的环节）三、人力资源规划的分类：实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）按时间划分：长期计划 510、中期计划 15 年、短期计划 1年之内。评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估)按照独立性：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划七、人力资源需求预测（ 预测职位变动考虑的因素） ：按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。1

25、.企业的发展战略和经营规划；四、人力资源规划的意义和作用：2.产品和服务的需求；有助于企业发展战略的制定；3.职位的工作量；有助于企业保持人员状况的稳定（发现企业内部是否存在人才浪费和低效现象，也4.生产效率的变化。可以了解企业外部是否有出色人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构）；八、需求预测方法：有助于企业降低人工成本的开支（避免人力资源的浪费，使企业人员结构趋向合理1.主观判断法：（凭借自己以往工作的经验直觉）化，节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率）；2.德尔非法（专家预测法） ：邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成对人力资源管理的其他职能具有指导意义（为他们

26、提供了行动的信息和依据，是这一致。【优点：吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；不采用集体讨论方式，些职能的活动可以与企业的发展结合得更加紧密）。使专家可以独立思考并作出判断；采用多轮预测方式，具有较高的准确性】五、人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：3.趋势预测法；1、与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是规划结果，包括招聘的数量和质量。4.回归预测法 ；2、与员工配置的关系：根据员工配置进行人力资源需求预测，根据预测结果进行员5.比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法工配置。（所需人力资源 =未来业务量人均生产效率）3、与员工培训开发的关系：员工的质量方面。九、

27、人力资源供给分析： 外部、内部、现有人力资源、人员流动、人员质量的分析4、与员工解聘辞退的关系：员工供大于需，解聘辞退十、供给的预测方法 ：5、与薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据。6、与1.技能清单：（反映员工工作能力特征的列表，与个人背景）绩效管理的关系：绩效考核是人力资源供需预测的重要基础2.人员替换：（对企业现有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测企业潜在的内部共给3. 水池模型：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部共给4. 马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴的。找出过去人力资

28、源流动的比例，以此来预测未来供给情况P179 例题十一、人力资源供需的平衡：供给和需求总量平衡，结构不匹配。（措施：人员重新配置，针对性专门培训，人员置换）供大于求。（措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）供小于求。（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）十二、案例分析：（一）、信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的？答：信达公司的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，共包括三个阶段。第一阶段：企业计划

29、。第二阶段：一系列的专业小组会议。第三阶段：行动计划。（二）、信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？答： 1、所有部门共同参与，从高级主管到最高管理层都参与其中。（普遍性）2、经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性。（特殊性）（三）、信达公司为什么如此重视人力资源？答：人力成本是公司仅次于航运成本的第二大成本项目， 人力资源计划能控制支出并最大限度地促进收入增长。他有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。第六章 员工招聘一、招聘的含义：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选

30、， 获得本企业所需的合格人才， 并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。二、招聘 6R：恰当的时间；恰当的范围；恰当的来源；恰当的信息；恰当的成本；恰当的人选。三、招聘工作的意义： 决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源； 影响着人员流动；影响着人力资源管理的费用；是企业进行对外宣传的一条有效途径。四、影响招聘活动的因素：外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手） 内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）五、招聘的原则：因事择人的原则（根据岗位需求）；能级对应的原则（人尽其才，用其所长）；德才兼备原则；用人所长原则（把寻找人的长处和有点作为选人的目标）；坚持“宁缺毋滥

31、”的原则六、招聘工作于人力资源管理其他职能的关系 ：与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）七、招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）效

32、果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）八、内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法（向员工通报空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）九、外部招募的渠道与方法 （学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐）十、内外部招募对比外部招聘（一）外聘优点：为企业注入新鲜血液，给企业带来活力；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 给

33、企业内部人员以压力， 激发工作动力； 选择范围广，能找到优秀的人才。外聘缺点：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化， 会给企业的稳定造成影响（二）、内聘优点：有利于激励士气和发展期望；对组织工作程序，文化，领导方式熟悉，能迅速开展工作；对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于企业的长期发展；风险小，可靠性高因为已经有了较长期的考验；节约时间和费用内聘缺点竞争失利者感到心理不平衡， 容易挫伤积极性；容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；最大的弊端是近亲繁殖，思想观念应循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。难

34、以建立起领导声望。借此，企业往往将两种方法结合起来使用，对于基层的职位从外部招募，对高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。十一、员工甄选的含义：通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者十二、员工甄选的原则：因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录用；严爱相济，指导帮助。十三、面试的含义： 通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法十四、面试的类型：十七、心理测试按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化1. 能力测试（一般能力测

35、试：韦克斯勒智力量表，能力倾向测验，特殊能力测试）按组织方式分：陪审团式面试和集体面试2. 性格测试（自陈式测试：卡特尔16 种人格因素问卷，投射式测试：罗夏墨迹测试）按面试过程分：一次性面试和系列面试十八、工作样本（ 要求其完成职位中的一项任务，依据任务的完成情况来评价）按面试氛围分：压力面试和非压力面试十九、知识测试十五、面试的过程：二十、信度与效度的含义：面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排信度：指测试的可靠程度和客观程度；面试场所）效度：指测试方法测量出的所要测量内容的程度面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）二十一、案例分析：面试的提问技巧（行为

36、型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）（一）、宝洁校园招聘时，采用了哪些方法来对候选人进行评价？这些方法有什么优避免面试中的错误面试结束点和缺点？十六、评价中心主要包括：答： 1、无领导小组讨论。优点：它能考察住求职者在人机互动中的能力和特性，同1、无领导小组讨论：考察出求职者在人际互动中的能力与特性。时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色对求职者能力进行一定的考察。缺点：开放性问题，容易出但不容易评价；人数不宜过多；要保证现场环境。两难问题，都具有同等程度的利弊，不存在两个答案有明显的选择优势；多项选（ 2）文件匡测试。优点：情景性强；非常适合评价管理人员；综合性强；表面效度择问题

37、； 操作性问题； 资源争夺问题很高；操作简便，要求低。缺点：成本较高；评分较为困难；对评价者的要求较高；2、文件筐测试（最主要）要求测试人以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，很难考察他们的人际交往能力。在紧迫的时间内对各类公文材料进行处理，写处理报告。（ 3）案例分析。优点：可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力，适用性广。其优势为：情景性强；适合评价管理人员，尤其是中层；综合性强，能够进行全面评缺点：主要用于中高层管理者的选拔。价；表面效度很高，容易理解和接受；操作简便，要求低。（二）、宝洁校园招聘时，主要看重候选人的哪些胜任素质？缺点：成本较高，评分困难，对评价者要求较高，要求其

38、了解测验内核，由于被评价答：自信心、效率、思维灵活、承压能力、迅速进入状态、成功率、说服力、毅力、者单独进行作答，很难考察他们的人际交往能力。组织计划能力、群体合作能力。3、案例分析：优：操作简单，缺：很难找到客观的计分方法（三） | 宝洁的校园招聘对你有哪些启示？答：校园招聘有着严格的步骤和方法，有利于公司挑选出最合适的人选；采用多种方时，职业类型也相应有上述六种类型。P240 图法对应聘者的综合能力进行考核；制定严格的评分体系，确保公平与合理。1、现实型 R：拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起第七章 职业生涯规划与管理的工作或户外工作。技术性技能型职业一、职业生

39、涯的含义：员工个人职业发展历程 ,包括员工职业地位在一个或几个组织2、研究型 I ：喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题（科研人员、教师、工中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。程师、医生）。二、职业生涯管理的含义：组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求，寻求组3、艺术型 A：拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的他们的想象力与创造力（艺术家）计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段。4、社会型 S：喜欢和人在一起的工作告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言三、职业生涯规划管理

40、的意义：谈上的能力技巧（医护工作者、教育工作者、社会工作者）。（一）对员工的意义：有助于员工实现自己的职业目标和职业理想；5、管理型 E：追求权力权威和物质财富，喜欢竞争，有野心有抱负，务实，习惯以利帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效；益得失等衡量做事的价值，目的性强（管理人员、政府官员、律师法官）。帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。6、常规型 C：尊重权威和规章制度， 喜欢和资料在一起的工作， 拥有事务或数值能力，（二）对企业的意义：可以稳定员工队伍，减少人员流失；在别人的指示下，完成各种细节事项（秘书、会计、助理）。进行有效的职业生涯规划，可以提高企业的绩效；（三）

41、、沙因的职业锚理论：重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进；个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。是个人经过持续不四、职业生涯发展的趋势：无边界职业生涯，易变性职业生涯，职业生涯理念的新发断的探索确定的长期职业定位。展。职业锚三个组成部分：自己认识到的才干和能力，自我动机和需求，态度和价值观。五、职业选择理论：八种职业锚：（一）、帕森斯的特质 -因素理论：技术 / 职能型职业锚：不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或每个人都有自己的特质模式，每种特质模式都有与其匹配的职业类型，当人的特质与功能领域中不断发展的职业。职业的因素匹配时，职业成功

42、的可能性越大。管理型职业锚：有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和（二）、霍兰德的人格职业匹配理论：心理承受能力个人职业性向可划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型六种；同自主 / 独立型职业锚：喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要安全 / 稳定型职业锚：极为重视职业的长期稳定和工作的保障性创造 / 创业型职业锚：喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等服务型职业锚： 希望体现个人价值观， 关注工作价值， 不在意是否发挥自己的能力。挑战型职业锚：克服不可能超越的障碍，解决不可能解决的问题，战胜更为强硬的对手。挑战自我，超越自我。生活型职业锚：

43、不追求成功，而寻求合适方式整合职业家庭和个人的需要，最看重弹性和灵活性（四）、萨柏的职业发展理论：以美国白人作为研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段（0-14岁：幻想期4-10 岁，兴趣期11-12 岁，能力期13-14 岁）。探索阶段（ 14-25 岁：试验期 15-17 ，过渡期 18-21 ，实验期 22-24 ）。确立阶段（ 25-44 ：尝试期 25-30 ，稳定期 31-44 ）。维持阶段（ 45-65 ）。衰退阶段（ 65 以上）。（五）、格林豪斯的职业发展理论：侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务， 并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：1、职业准备阶段0-

44、18 ； 2、进入组织阶段18-25 ； 3、职业生涯初期25-40 ； 4、职业生涯中期40-55 ；5、职业生涯后期（55 岁至退休）。六、职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位；职业生涯机会评估（社会环境分析，行业环境分析，企业分析）；职业目标的设定（职业生涯目标的作用，目标设定的原则，目标的分解与组合）；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯规划的调整。七、职业生涯发展阶梯的结构：职业生涯阶梯的宽度（员工可以晋升的部门或职位的范围）；职业生涯阶梯的速度（员工晋升所需时间的长短，它决定了员工晋升的快慢） ；职业生涯阶梯的高度 （员工晋升层级的空间， 它决定了员工在组织中可能晋升的高度，对

45、于员工的发展和潜能的发挥有重要影响）八、分阶段的职业生涯管理：初进组织阶段（前期社会化，碰撞，改变与习得。企业帮助员工认识自己，入职培训）；职业生涯初期（员工关注自己在组织中的成长、发展和晋升。寻求职责与权力。企业建立职业档案，个人申报制度）；职业生涯中期（走向职业发展的巅峰，职业危机感，平衡工作家庭。企业心理成就感，职业轮换，扩大工作内容）；职业生涯后期（步入退休阶段，维持目前地位和成就。企业提供心理辅导，返聘，发挥余热，退休计划安排）。九、案例分析：（一）、惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点？答： 1、科罗拉多泉城分部开发出了一种职业发展自我管理的课程，把自我评估当做职业发展规划的

46、第一步。 2、采用归纳式而非演绎式，结合每个人的资料，从具体到一般，分批研究，初步结论，再合为一体，综合研究。 3、每位员工的职业发展目标和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。（二）、对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方？又有哪些需要改进的地方？答： 1、借鉴：将职业生涯规划与每个员工的个人特点结合起来，制定量身的职业发展规划。 每位员工的职业发展目标和绩效目标与要求结合起来，有利于公司效率的提高。采用归纳式而非演绎式，结合每个人的资料，从具体到一般，分批研究，初步结论，再合为一体，综合研究。2 、改进：个人资料特点考虑过多容易影响整体的人力资源规划。第

47、八章、培训与开发一、培训与开发的含义： 企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。二、培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效） ；有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）；有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）；有助于增强企业对优秀人才的吸引力。三、培训与开发的原则：服务

48、企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营纲领） ；目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当） ；差异化原则（内容差异化，人员差异化） ；激励原则（调动员工积极性和主动性） ；讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）；效益原则（最小投入，最大收益）。四、培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是培训开发的基础之一，内容和任职资格）；与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）；与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）；与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）；与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系

49、管理）。五、培训开发的步骤：培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法） 。培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）。实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作） 。培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）。六、培训评估的步骤：评估标准（反应层：反响；学习层：掌握程度；行为层：学以致用；结果层：绩效改善）培训评估的设计（评估方法：反应层：问卷，座谈，学

50、习层：考试，演讲，讨论，角色扮演，；行为层与结果层：评价。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）七、培训开发主要方法：在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）；脱产培训 （授课法， 讨论法， 案例分析法， 角色扮演法， 工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）八、案例分析：（一）、中兴通讯是如何进行培训需求分析的？答：能力差距、战略需求、个人需求。（二）、中兴通讯在培训过程中，采用了哪些方法？这些方法有什么优势，又有什么不足？答： e-learning、在岗培训、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。1、以师带徒：优点节约成本，有利于迅

51、速掌握工作技能。缺点培训的效果受师傅的因素影响比较大； 会影响到师傅的正常工作，降低工作效率； 容易形成固定的工作思路，不利于创新；2、工作轮换：优点丰富员工工作经验，扩展他们的知识和技能。缺点不利于员工在某一专业领域的提升。3、e-learning：优点采用网络培训， 学习新知识所需的时间是传统面授方式的40%；对知识的记忆保持力提高了25%-60%；学习所接收的新信息量比传统模式增加了56%；从培训时间来说， 比传统方式减少了30%；大大降低了知识在传递过程中的偏差。缺点培训的成本高，有些内容无法使用。（三）、中兴通讯的培训有什么特点？对你有什么启示？答：按照项目管理方式进行规划和实施；用

52、文化和制度来促进培训；用多钟方式来激发员工主动学习；寻找短发，分层培养。第九章、绩效管理一、绩效的含义： 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。二、绩效的特点：多因性 （绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素）。 多维性 （即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效）。动态性（即员工的绩效是会变化的， 随着时间的推移， 绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差） 。三、绩效管理的含义： 制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而

53、保证组织目标完成的管理手段和过程。四、绩效管理的四步骤：绩效计划（上级和员工讨论制定的绩效目标，过程和手段绩效跟进（上下级沟通预防解决问题的过程）绩效考核（考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价）绩效反馈（对考核结果进行面谈，指出不足，制定改进计划）五、绩效管理的意义：有助于提升企业绩效有助于保证员工行为和企业目标一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理六、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是绩效管理的基础，针对性）；与人力资源规划（绩效管理影响人力资源质量预测）；与招聘录用（绩效管理优化招聘渠道，招聘质量影响员工绩效）；与培训开发（绩效考核

54、是培训基础，培训改善员工业绩）；与薪酬管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）；与人员调配的关系（优秀晋升，不合格辞退）七、绩效计划的内容：绩效考核目标（绩效内容，绩效标准， SMART原则：目标明确具体原则，目标可衡量原则，目标可达成原则，目标相关原则，目标实践原则）绩效考核周期：考核期限（考虑因素：职位的性质，指标的性质，标准的性质）八、绩效跟进：选择合适的领导风格；与员工持续沟通；辅导与咨询；收集绩效信息。九、绩效考核过程模型：确立目标（使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划）；建立评价系统（确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法） ；整理数据（

55、回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比）分析判断（运用评价方法，进行信息重审，收集其他信息进行比较）；输出结果（形成最终判断，确定评价等级，找出原因）十、绩效考核的目的： 考核员工的工作能力，工作态度，工作业绩。 （工作能力和态度通过胜任素质来考核） ，对员工的工作业绩进行评价，能直观说明员工工作完成的情况；且以业绩作为信号和依据，提示员工可能存在需要改进和提高的地方。十一、考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户十二、绩效考核方法的类型：比较法，量表法，描述法十三、绩效考核中的误区：晕轮效应（一俊遮百丑）；逻辑错误（以偏概全） ；近期误差（整个考核周期而不是近段时间）；首因效应（整个考核周期而不是最开始的表现）；像我效应（与自己相似给高分）；对比效应；溢出效应（以考核周期以外的