绩效评估在基层税务机关的应用研究 (2)

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1、1修改稿修改稿 2题目：绩效评估在基层税务机关的应用研究姓 名： *学 号： * *班 级： *班专 业： * *导 师： *2目录导言.4摘要.5ABSTRAT.6一、基层税务部门绩效评估概述.7（一）绩效评估的内涵和特征.7（二）基层税务部门绩效评估的现状及问题分析.72.1 评估主体单一.72.2 评估知识体系准备不足.82.3 评估技术和方法有待提高.8（三）基层税务部门引入绩效评估的必要性与可行性.8二、关键绩效指标法在税务部门绩效评估中的运用.9（一）关键绩效指标法的概念内容.9（二）选择关键绩效指标法作为基层税务部门绩效评估方法的原因分析.9（三）基于关键绩效指标法的税务部门绩效

2、评估应用.9三、360 度评估方法在税务部门绩效评估中的运用 .9（一）360 度评估方法的概念内容 .9（二）选择 360 度评估方法作为基层税务部门绩效评估方法的原因分析.9（三）基于 360 度评估方法的税务部门绩效评估应用.9四、层次分析法在税务部门绩效评估中的运用.9（一）层次分析法的概念内容.9（二）选择层次分析法作为基层税务部门绩效评估方法的原因分析.9（三）基于层次分析法的税务部门绩效评估应用.9五、平衡记分卡方法在税务部门绩效评估中的运用.9（一）平衡记分卡方法的概念内容.1031.1 企业平衡计分卡内容.101.1.1 基本内容.101.1.2 平衡思想.11（二）选择平衡

3、记分卡方法作为基层税务部门绩效评估方法的原因.12（三）基于平衡记分卡方法的税务部门绩效评估应用.131.基层税务部门基本情况该概述 .132.平衡计分卡在基层税务部门的应用.13六、基层税务部门绩效评估系统.13（一）基层税务部门绩效评佑系统的设计和实施过程.141.获得组织管理者的支持和认同 .142.系统的开发人力资源上的安排 .143.确定评估系统的设计目的和参数 .144.确定绩效指标和工作结果 .155.对评估指标进行评价和选择 .156.数据的收集 .157.对系统设计的过程进行描述 .158.系统测试 .159.全面实施系统 .1610.评价和修改系统 .16结束语.17参考文

4、献.184导言基层税务部门存在的目的是完成组织使命，而使命的达成主要通过一系列具体项目而实现，因此，基层税务部门的绩效评估，尤其是基层税务部门项目绩效评估对于基层税务部门的发展起着至关重要的作用。要让基层税务部门生存并稳步健康的发展就必须增强组织的核心竞争力。增强核心竞争力最根本的途径就是提高绩效，要提高绩效就必须对非营利组织进行绩效管理。因此对基层税务部门从事的具体项目进行绩效评估，可以较客观的反映基层税务部门的绩效，使基层税务部门的绩效评估更具有针对性和客观性。研究基层税务部门项目绩效评估对于促进我国基层税务部门的发展很有必要。5摘要对基层税务部门进行绩效评估是非常困难的，尤其是在评估方法

5、的研究上，仍然难以取得突破性的进展。平衡计分卡在企业绩效评估中的应用，是评估方法上的重大突破，对于政府部门的绩效评估同样具有重要的意义和作用。基层税务部门作为特殊的政府部门，引入平衡计分卡进行评估具有重要的作用和意义。本文主要是对基层税务部门效评估平衡计分卡以及其他绩效评估的方法的建立进行探索性研究。关键词关键词:绩效评估；平衡计分卡；基层税务部门6ABSTRATThe grass-roots tax department performance evaluation is very difficult, especially in the assessment method of resea

6、rch is still difficult to achieve breakthrough progress. Balanced Scorecard in the enterprise performance evaluation of the application of the assessment method is a major breakthrough for government departments to assess the performance of the same is of great significance and role. Grass-roots tax

7、 department as a special government departments, the introduction of the Balanced Scorecard is important to assess the role and significance. This article is effective grass-roots tax department to assess the Balanced Scorecard and other performance assessment methodology for the establishment of ex

8、ploratory research. Keywords: performance evaluation; The Balanced Scored Card ; Grass-roots tax department7一、基层税务部门绩效评估概述（一）绩效评估的内涵和特征对于绩效的内涵一种观点认为绩效是结果，将绩效定义为在特定时间范围，在特定工作职能或活动上产生出的结果记录，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从受众的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。另一种观点是绩效的行为观点。绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构

9、成了个人工作的环境，绩效是个人或系统的所作所为;绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且可以被根据个人的能力进行评估的行动或行为。（二）基层税务部门绩效评估的现状及问题分析我国基层税务部门绩效评估的研究与实践毕竟很短，在很多问题上我们认识还不充分，经验积累也不够，在实践中难免遇到阻碍，存在的问题还较多，主要表现在以下几个方面:2.1 评估主体单一我国基层税务部门绩效评估过程中，评估主体几乎都是政府机关或者政府机关内部的评估机构，如人事处，组织部等。这些机构实际上都是在政府首脑的统一领导下，在具体操作过程中必然会导

10、致:个别地方领导人垄断评估权力，个人观点个人意志左右评估过程和评估结果;上级组织控制评估权力，其他组织与人员无权参与评估;社会成员极少有参与评估的机会，社会舆论评估流于形式，不能发挥应有的影响与作用。缺乏政府服务对象的参与和监督，这样的评估方式特征就是政府评议政府，政府既是运动员，又是裁判员，左手制约右手，很难达到评估的公正性和科学性。82.2 评估知识体系准备不足评估缺乏系统的理论指导，实践中具有盲目性。我国基层税务部门绩效评估的研究还很薄弱。相对于地方政府绩效评估实践的发展要求，评估的知识体系准备显现出严重的不足。一是由于绩效评估研究的跨学科性，整合多方面知识进行研究十分困难。绩效评估往往

11、涉及到管理学、统计学、经济学和公共行政学等多学科知识，真正能把几者融会贯通很困难。二是我国学术界关于基层税务部门绩效评估的研究成果操作性偏弱，难以被地方政府认可接纳并实施。三是对国外先进经验的系统性介绍还很不足。2.3 评估技术和方法有待提高单纯地进行定性的描述性评估，而应该是综合运用多种方法，做到科学的定量评估。但是，目前我国基层税务部门在实际操作中还没有很好地将定性和定量评估结合起来。评价往往是凭经验、凭印象、凭感情，缺乏数据支持和科学分析，造成了考核难以避免随意性和片面性。大部分实施绩效评估的基层税务部门中，形式主义比较严重。年度考核中，都是由自己先填写考核表，部门评议，确定考核等级。对

12、于考核对象的工作没有可参照的量化标准，基本上是主观印像加主观评价，考核的可信度有限。2.4 将绩效管理混同于绩效考核把绩效管理和绩效考核合二为一，注重具体的考核办法、过程，以及考核结果的处理。认为对税务部门工作人员进行了考核，这些工作人员在主观上就会努力工作，提高绩效，因为如果不努力就会被淘汰，这样就达到了目的。这样的认识是不深刻的，考核固然重要，但考的目的是为了更好的管理，绩效管理的内容很多:首先需要建立有效的绩效考核制度。建立有效的绩效考核制度，除了作好宣传、解释工作，使得绩效考核思想能深入人心外，构建良好的沟通平台也是必要的，考核者与被考核者应该能开诚布公地交流、这种氛围的创立不仅使绩效

13、考核能比较客观、公开地开展，而且能减少内耗，形成较强的凝聚力、绩效考核体系集中体现了质量管理的思想。其次需要制定绩效计划。绩效计划是工作人员和上司开始绩效管理过程的起点，是绩效考核体系的基础、它9包括:进行工作分析，明确工作职责建立目标体系，进行目标分解落实;制定切实可执行的考评体系。第三实施绩效考核。绩效评价是一个持续的绩效沟通过程，实施的具体式有以下两个方面:一是部门考核。受工作完成情况、资本消耗情况、时间进度等可以量化的指标进行、部门考核的目的是通过检查各部门工作和主要目标的实现情况，加强基层税务机关对各个部门工作的导向胜，增强税务机关整体的团队意识、同时，可以对实施过程中出现的问题进行

14、原因分析进而提出改进建议，保证下期工作目标的实现。一是工作人员考核。工作人员的绩效考核分成两部分:第一部分是业绩考核。这部分是针对工作人员工作职责进行，包括自评与他评、个人目标填写考核表，自评任务的完成情况，井按统一格式如实填写自己的强项与不足，哪方面需要哪些方式的提高，需要上司和机关哪方面的帮助。第二部分是能力、态度、价值观考核。这一部分考核一般只做他评、此项考核是受过程导向，即考核者关注的是被考核者的行为、这部分考核指标比较难量化，但是可以通过行为来验证、衡量、考核的关键在于有该工作人员的实际表现做依据。这部分的考核要注意在平时事件发生时就对其做及时的表扬、批评，并及时记录在案，作为正式考

15、核时的参考依据。2.5 评估内容单一在评估内容的设定中，确定科学合理的评估指标是至关重要的一个环节。但是目前在我国地方基层税务机关实施的绩效评估中，指标设定存在着泛经济化的倾向，片面地强调经济指标。而这不应该是评估基层税务机关的业绩唯一关注点。2.6 评估结果不落实一些地方税务机关在实际的评估过程中，由于指导理念不正确，加上评估对象不理解，在具体执行过程当中，绩效评估结果往往得不到落实。在实行年度考核时，往往在上半年已经把年度考核的相关数据都准备好了，在年终时将10这些预先准备好的数据应付差事了事;或者一些部门对于绩效考核不重视，等到考核部门催促其提交考核表时拿不出来，事后再补，根本没有实际体

16、现考核的结果，因而在实效性上存在很大的误差。这还是评估对象对评估的认识不足，同时没有建立起一套有力执行的制度。2.7 评估缺乏监督机制税务机关的绩效评估不同于企业界的绩效评估，尤其是目前尚未建立一套第三方的评估机制，很大程度上是自身对自己进行评估，如果没有法律作为保障，其绩效评估很难进行下去，在很大程度上只是流于形式，并不能起到提升行政绩效的作用。绩效评估应该规范化、法律化、制度化，这是当前国际上评估活动的趋势之一。我国绩效评估还没有借鉴先进国家的经验和做法，通过完善立法工作和相应的政策措施使基层税务机关绩效评估走上制度化、规范化和程序化的道路。（三）基层税务部门引入绩效评估的必要性与可行性近

17、年来，国家提出了坚持以科学发展观为统领，实现经济社会和谐发展的战略。要求经济社会的发展，不是单纯的实现经济增长，而是要实现以人为本的、全面、协调、可持续的发展。发展观是关于发展的本质、目的、内涵和要求的总体看法和根本观点。它是在实践的基础上，通过不断总结发展的经验教训。因此，在基层税务部门也应该以科学发展观为统领，努力构建科学的绩效评估。具体地说，绩效评估引入的必要性和可行性有以下几方面原因:第一是提高组织管理效率。通过绩效评估，组织人力资源管理部门可以及时准确地获得工作人员的工作信息，对这些信息的分析，设计工作人员的招收、预测、采用、调配等决策方案以及制定人力资源计划等提供了依据，有利于组织

18、人事政策的完善。同时，绩效评估为上级部门、上司和各个工作人员提供了一个沟通的机会。从考核标准的建立到考核结果的反馈，上级部门、上司和各个工作人员之间以面谈等各种方式相互讨论、交流，这为其提供了一个正式沟通的机会，利用这个沟通机会，可以及时了解工作人员的实际工作状况及深层次原因，也可以了解到上级的管理思路和计划。提高了管理的穿透力和工作效11率。第二可以帮助工作人员改进工作及谋求发展。绩效评估使每一个员工清楚地知道上级对自己最真实的评价，知道自己在组织中的正确地位，知道自己的每一个进步和成绩都得到了组织各种不同形式的回报，从而激励其工作中更大激情的发挥。同时，组织对工作人员新的期望的提出使基层税

19、务机关的工作人员明了未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作。第三绩效评估可以为税务机关工作人员的薪酬调整提供依据。绩效评估中每一位工作人员的考评结果，不论是描述性的，还是量化的，都可以作为这些工作人员薪酬调整、奖金发放的重要依据。工作人员的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至辞退。严格按照绩效评估结果作为调整的重要依据，有利于职务调整的公平性，容易被工作人员本人和其他同事接受和认可。二、关键绩效指标法在税务部门绩效评估中的运用（一）关键绩效指标法的概念内容关键绩效指标，又称 KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

20、标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通过图

21、 3-1 说明 KPI 指标的提取流程。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些12支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关

22、联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。三、360 度评估方法在税务部门绩效评估中的运用（一）360 度评估方法的概念内容360 度绩效评估，又称“360 度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个

23、人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 13一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在

24、要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者

25、而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为 upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在

26、绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 事实上，目前国内一些服务业。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。 主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨14部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 即每位项目主管，在专案

27、结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。 另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。 通常认为，360 度绩效评估具有以下优点： 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参

28、考； 360 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在； 360 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。 正因为有以上特点，目前 360 度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。 正确看待 360 度绩效评估方法的价值，就其目前的发展阶段来说，360 度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对

29、自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 15 360 度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，

30、开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 实施 360 度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效评估

31、时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 在将 360 度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成

32、360 度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。四、层次分析法在税务部门绩效评估中的运用（一）层次分析法的概念内容 层次分析法（AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪 70 年代初，在为美国国防部研究根据各个工业16部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的

33、定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。 在现实世界中，往往会遇到决策的问题，比如如何选择旅游景点的问题，选择升学志愿 的问题等等。在决策者作出最后的决定以前，他必须考虑很多方面的因素或者判断准则，最 终通过这些准则作出选择。 比如选择一个旅游景点时，你可以从宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山和楠溪江中选 择一个作为自己的旅游目的地，在进行选择时，你所考虑的因素有旅游的费用、旅游地的景 色、景点的居住条件和饮食状况以及交通状况等等。这些因素是相互制约、相互影响的。我们将这样的复杂系统称为一个决策

34、系统。这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定 量的方式描述，此时需要将半定性、半定量的问题转化为定量计算问题。层次分析法是解决 这类问题的行之有效的方法。层次分析法将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联 因素的重要性来为分析、决策提供定量的依据。层次分析法简称 AHP，在 20 世纪 70 年代中期由美国运筹学家 T.L.Saaty正式提出。它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。由于它在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性，很快在世界范围得到重视。它的应用已遍及经济计划和管理、能源政策和分配、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗和环境等领域。 层次分析法的基本思路

35、与人对一个复杂的决策问题的思维、判断过程大体上是一样的。不妨用假期旅游为例：假如有 3 个旅游胜地 A、B、C 供你选择，你会根据诸如景色、费用和居住、饮食、旅途条件等一些准则去反复比较这 3个候选地点首先，你会确定这些准则在你的心目中各占多大比重，如果你经济宽绰、醉心旅游，自然分别看重景色条件，而平素俭朴或手头拮据的人则会优先考虑费用，中老年旅游者还会对居住、饮食等条件寄以较大关注。其次，17你会就每一个准则将 3 个地点进行对比，譬如 A 景色最好，B 次之；B 费用最低，C 次之；C 居住等条件较好等等。最后，你要将这两个层次的比较判断进行综合，在 A、B、C 中确定哪个作为最佳地点。

36、层次分析法的优点层次分析法的优点运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。 五、平衡记分卡方法在税务部门绩效评估中的运用（一）平衡记分卡方法的概念内容20 世纪 90 年代平衡计分卡的出现，给企业、公共部门的绩效评估带来了新的思路和方法，是评价理论的一个重大突破。本章主要对企业平衡计分卡的基本内容和平衡思想进行概述，并对其优、缺点进行评述，为平衡计分卡应用于其他部门的评估进行拓展分析提供理论基础。

37、1.1 企业平衡计分卡内容1.1.1 基本内容平衡计分卡摆脱了以往单纯关注财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。因此组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。平衡计分卡主张从多视角、多维度来把握企业的价值创造机制，其目标和衡量方法源于企业的战略和使命，形成一套自上而下的评估体系。基于这种认识，平衡计分卡方法认为组织绩效主要体现在四个方面:财务、客户、内部流程、学习与成长。在财务方面:财务指标反映了企业投入和产出的状况，是企业经济效果的18直接描述和度量，体现了企业的增长和股东

38、的利益，在平衡计分卡中是不可缺少的重要指标。在平衡计分卡中，其它三个方面的改善必然反映到财务指标上来。财务数据可以不时的提醒管理者，质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营成本的降低等财务成果，否则做的再好也无济于事。在顾客方面:顾客方面体现了组织对外界变化的反映，在竞争日益激烈的环境中，组织只有了解顾客，不断满足顾客的要求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续的发展。顾客方面是从去赢得顾客的角度衡量组织的绩效。在客户评价指标方面主要有客户满意率、客户保持率等。在内部流程方面:内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品为终点的

39、一系列活动。组织通过合理、高效的内部流程划分为三个过程:创新、生产经营和售后服务。用来衡量企业创新有助于培养组织的核心竞争力，对组织而言是提高绩效的最有力的驱动因素，顾客满意度、股东价值的实现都要从内部业务流程中获得支持。内部流程按内部价值链能力的指标主要有新产品开发所用时间等;衡量经营能力的指标有产品生产时间等;衡量售后服务能力的指标有售后服务率等。在学习与成长方面:学习与成长是指企业投资于员工培训、改进技术和提高学习能力。用于衡量的指标主要有培训支出和雇员满意度等;这一方面体现了组织是否具有持续的发展潜力和创造力。学习与成长为组织提供持续发展的动力，直接影响到组织绩效的提高，是平衡计分卡的

40、根基。平衡计分卡的四个方面并不是孤立的，而是一条因果链，展示了目标和衡量指标是相互联系的，最终反映组织战略。上述财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的内容只是企业平衡计分卡的基本内容，在构建具体的平衡计分卡时并不只是包含这四个方面，同时各个方面在层次关系上也不是固定不变的，而是要根据具体的情况进行分析与设计，所包含的内容可能多于一或两个方面。不管内容如何变、层次重点如何变，但是平衡计分卡的结构特征是不变的。191.1.2 平衡思想平衡思想主要体现在内部指标与外部指标、超前指标和滞后指标、财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标之间的平衡上。它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既

41、有整体思想，又有局部概念。平衡计分卡实现了内部指标与外部指标之间的平衡。传统的企业评价只注重企业内部，较少关注企业的外部。平衡计分卡将评价的视野扩大到外部利益相关者。顾客方面识别出在每一个细分目标市场如何进行顾客价值定位，关注如何吸引顾客，如何满足顾客的需求和让顾客满意。内部指标是外部战略的驱动因素，它由关键内部过程、知识管理和员工潜力开发等组成。每个外部指标的背后都有若干的内部指标的支持，如顾客满意的背后，由内部方面的产品属性指标以及服务指标来支持。平衡计分卡实现了超前指标和滞后指标之间的平衡。滞后指标是一种回顾性的、实际工作后的必然结果，不能用来直接控制和管理。而超前指标是对结果的驱动因素

42、，能够用来进行直接的控制和具体管理。企业只有清楚其所追求的成果及带来成果的动因超前指标，并且正确的找到动因，企业才能有效的获得成果。平衡计分卡根据因果关系及指标间的相互联系，构建出战略管理和绩效评估的因果框架，使超前指标和滞后指标达到平衡。平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标之间的平衡。传统的业绩评价主要是对财务进行评价，在评价时具有片面性，不能客观评价企业的成长与持续发展。财务结果是由计算得出的非独立的指标，而非财务指标是独立指标。独立的非财务指标又可以分为可控和不可控指标。只有独立的可控指标是可以操作的，每个员工的日常工作正是一项项可以控制的工作组成的。而且某些不可控的因素经过长期实践总结

43、也会部分可控。非财务指标能够揭示指标背后的真正原因，并能够指导企业采取正确的行动。实际上，财务指标虽然是非财务指标的中心，但平衡计分卡还应该包含更多的非财务指标，这样才能保证评价指标和员工可操作水平能力的相关性。平衡计分卡实现了短期指标和长期指标之间的平衡。短期指标就是指企业在实施战略管理的过程中，在一个短期所要实现的目标，它的优点是目标明确，见效快，容易实现，短期内能给公司带来效益l4。但过多的短期指标会引起企20业经营的短视行为，不利于企业的长期发展和价值实现，设立长期指标可以造就企业创造未来价值实现的能力。长期指标不可能一蹦而就，实现的过程具有高风险性，可以分解为若干短期指标来实现。而短

44、期指标是切实可行的，在实践中一般选择少量的长期指标，并且要用短期指标不断的检验目标实现的进展，使企业的长远发展和短期价值相平衡。（二）选择平衡记分卡方法作为基层税务部门绩效评估方法的原因平衡计分卡的平衡思想在考核中体现出两个方面的作用:一是为组织设计领先指标和落后指标;二是协助组织找出价值创造的关键因素。不仅如此，平衡计分卡还有多方面的功能，对于基层税务部门的建设有重要作用，因此积极引入平衡计分卡是有效提高基层税务部门绩效的有益尝试。首先，平衡计分卡具有战略引导功能。平衡计分卡的建立是以组织的战略为基础的。通过传播并阐明战略，使组织人员在目标上达成共识，把部门目标、个人目标和战略目标相联系，进

45、行定期的和有条不紊的战略总结。平衡计分卡的核心理念是将企业战略放在核心位置，由企业战略出发推导出战略关键成功因素和战略绩效指标，从而使得绩效指标紧紧围绕企业的战略决策展开，为企业战略的有效贯彻执行奠定基础。平衡计分卡明确地提出，绩效管理就是要让组织的每一位员工每天的行动都与组织的使命和战略挂钩。其次，制定了战略，并不一定能够在具体实践过程中执行战略。这就要求平衡计分卡时刻关注组织的战略，使行动不偏离组织的战略。控制功能主要体现在两个方面:一是战略修正。平衡计分卡把战略分解成具体指标，通过对指标的分析与控制达到战略的实现。 再次，以平衡计分卡为核心的新绩效考核体系，实质上倡导的是一种按绩效分配薪

46、酬的新型分配方案。平衡计分卡的结果与员工的薪酬体系相结合将充分发挥平衡计分卡体系的巨大作用，也是平衡计分卡在实施后应该做出的决策。平衡计分卡必须把评估结果与人员的激励和奖惩相挂钩，否则平衡计分卡的实施就会形式化。第四，平衡计分卡能够促进组织不断的发展。在前一阶段的过程中，组织通过潜能的发挥，使组织结构得到优化，通过结构优化使组织能够适应周围环21境的变化，对环境的适应就会促进组织功能的发挥。（三）基于平衡记分卡方法的税务部门绩效评估应用1.基层税务部门基本情况该概述请发布人进一步提供相关研究单位的背景资料。2.平衡计分卡在基层税务部门的应用我会根据上一点提供的某个税务部门的具体情况来阐述平衡计

47、分卡如何具体实施和运用。六、基层税务部门绩效评估系统绩效评估系统是绩效管理中观察、报告、使用绩效评估的一种工具，它被常用于绩效评估中。通过建立项目绩效评估系统，绩效评估的结果可以被最有效的检测和运用。评估结果可以及时有效地反馈给员工，从而激励员工达到一个更高的绩效水平;可以加强项目或组织的管理能力、政策制定能力、提高绩效以及责任感。（一）基层税务部门绩效评佑系统的设计和实施过程1.获得组织管理者的支持和认同系统开发之初，要力争获得组织管理者的支持和认同。争取的对象既包括系统开发的预期使用者，也包括在系统开发过程中为系统的开发设计工作提供资源支持以及对系统的开发进程做出安排，保障系统的开发设计工

48、作能顺利进行的人员。除了内部人员要重视之外，外部的人员也是系统开发需要争取的对象，外部人员包括顾客、专家等等，有了他们的支持，系统的设计和开发更能体现出重要性和适用性。222.系统的开发人力资源上的安排要确定参与系统开发的各类人员，并对他们的职责和任务做出合理的安排。参与系统开发的各类人员可以包括组织内部员工、人事管理者、分析师、咨询师以及组织面对的顾客，等。除了人员的安排，还应为每一项工作制定时间进度表，便于开发工作的管理和控制。3.确定评估系统的设计目的和参数评估系统的设计目的就是指该系统检测的结果将作何用处。因为，不同目的评估系统的设计和实施是有差别的。目的不同，系统设计的关注点就不同，

49、从而系统的指标体系、要素以及绩效数据报告的频率以及系统的使用方法也会有很大的不同。参数的确定也很重要。要确定有效的参数设计者就应改在设计之初就确定系统评估的范围和系统的约束条件。评估范围就是要确定系统是针对项目还是针对组织机构;是针对具体的工作单位，还是涵盖整个组织。约束条件主要包括决策者的需求、系统产生作用的限制资源以及系统开发过程中会碰到的障碍。4.确定绩效指标和工作结果确定对组织或项目绩效进行检测的关键指标、确定效率、效力、质量、生产力、客户满意度和成本一效益标准的设计和使用，等等。确定绩效标准可以使用的方法，就是工作逻辑模型。该模型可以帮助分析绩效指标。5.对评估指标进行评价和选择这个

50、步骤是系统设计的核心步骤，也是最讲求方法的步骤。他主要涉及对评估指标进行定义和评价，指标如何具体化、确定指标的信度和效度，确定指标是否有助于建立激励机制，从而改进绩效。236.数据的收集数据收集的方法有很多种，主要包括工作记录法、直接观察法以及其他特定的工具评估法。一般来说，组织都会有数据库，通过计算机软件程序实现数据的输入和输出。在数据的收集过程中要注意数据的准确性和完整性，通过正规的数据收集程序，避免数据收集程序的随意性，从而提高数据收集的质量。7.对系统设计的过程进行描述通过对报告频率、数据分析方法和报告形式的设计和描述，对系统设计的过程进行描述。报告频率可以是一年一次，也可以是每周一次

51、，具体的形式应根据系统设计的目的来确定。数据分析主要是通过不同对象、项目、标准组织之间，内部标杆和外部标杆之间的比较所形成的报告来实现的。报告的形式采用电子表格、也可以采用图标和符号，不管采用哪种形式，能够最明了的、最有意义地表示数据就可以采用。8.系统测试在系统运行前对系统进行测试是很有必要的。测试可以在小范围内或通过抽样来进行，从而考察系统是否运作良好、数据的收集和软件的运用是否顺利。9.全面实施系统系统无论是否有前期的测试，在实际的运行过程中都将接受实际的考验。绩效评估系统的全面实施是一个系统的过程。10.评价和修改系统在系统运行过程中，系统是否具备适用性，是评价系统好坏的核心标准。对系

52、统做客观的评价，找出问题所在，通过循环的计划、实施、检查、处理过程，使整个系统逐渐完善。在系统运行过程中，发现系统不能提供有价值的信息，不能帮助获得绩效和改进后续工作的效果，不能为改进管理、决策和提高24责任感，那么就有必要进一步分析评估和数据，甚至重新设计评估系统。结束语综合应用管理学、金融学学科知识，从基层税务部门绩效评估存在的问题出发，用国际上较为先进的评估方法平衡计分卡方法，来研究基层税务部门绩效评估问题，这项研究涉及到绩效评估的难点问题，其研究是富有挑战性的，也是有意义的。平衡计分卡作为一种先进的评估方法，完全能够扩展应用到更多领域的评估中。平衡计分卡不仅能够应用在企业的绩效评估中，

53、通过对其理论的深化和拓展，以及在基层税务部门绩效评估中的应用探讨，完全可以用在其他领域的绩效评估中。由于时间、资料和本人知识水平的局限，本文的研究仅局限在对部分内容、指标的设计和考核上，还有待进一步深入，数据的来源也还有待进一步详实。由于平衡计分卡的理论和应用都是在不断发展的，还需要继续对平衡计分卡进行理论与实践上的研究和拓展，此外，对于平衡计分卡评估系统的软件开发还有待进行后续的究。论文存在的不足之处敬请指正。25参考文献1、卓 越主编公共部门绩效评估，中国人民大学出版社 2004 年版。2、澳欧文E休斯公共管理导论北京：中国人民大学出版社，2001。3、孙柏英主编公共部门人力资源开发与管理

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