浅论中小型电子元器件制造企业2

《浅论中小型电子元器件制造企业2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅论中小型电子元器件制造企业2（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、内容提要中小企业是经济发展的一支重要力量，是构造市场经济的主体，同时也是解决就业压力、促进经济稳步发展的基础。中小企业的产品质量优劣，与经济发展和社会稳定息息相关。随着经济多元化的快速发展，国内众多中小型电子元器件制造企业开始建立体系化、文件化的质量管理制度，以此提高企业绩效，增加综合竞争力，但在制度的建立和有效运行上或多或少存在问题。本文通过对制造型企业在质量管理工作中常见问题的举例分析，提出管理制度建立和运行过程中的关注点，建议制造型企业质量管理制度的建立应注重结合企业实际。关键词中小型电子元器件企业 质量管理制度 现状 建议 浅论中小型电子元器件制造企业质量管理常见问题及对策企业管理，是

2、围绕市场、人、效率和效益所进行的管理，最终促使企业战略得以顺利实施。而质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，是企业进行基础管理的重要工具，以产品、服务质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织高层、员工、供应商、合作伙伴或相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。 实践证明，企业的产品质量是降低成本、占有市场的一个非常有力的武器。因此，加速提升企业的质量管理水平，确保企业的产品质量,是一项十分艰巨而紧迫的工作。目前国内中小型电子元器件制造企业，即使已获得ISO9000质量管理体系、环境管理体系等认证，也只是为了提高企业质量原始管理水平，提高企业信誉度和产品知名度，有利

3、于产品顺利进入市场，降低成本，提高效益，享受国家的优惠政策及对获证单位的重点扶持而做，所以在全面质量管理的运行上依旧存在诸多问题，较为典型的现状集中表现在以下几个方面： 1、企业高层领导的不重视，对于认证或进行企业的全面质量管理，仅仅理解为追求一种荣誉或广告效应，生产才是最重要的，质量管理认证的作用就是对于企业的产品宣传、销售有辅助作用，对于实际管理并无多大帮助，导致企业内部从上至下缺少从我做起的全面质量管理意识。2、小企业的运行过于依赖经验式管理，企业认为：顾客需要就是标准，生产的产品再好，没有人购买也是废品。这一观点从一个侧面反映了市场的巨大影响力，但却混淆了市场需要和质量标准的概念。片面

4、认为按市场需求组织生产就可以不执行产品标准，造成“有标不依，无标乱产”的局面。中小企业总是跟在别人后面，简单重复和模仿，缺乏创新。采取买样拆解，“照葫芦画瓢”的方式组织生产，技术含量极低，受市场冲击极大。缺乏标准的自主创新。更有甚者，一些企业主对标准为何物都是一知半解，讲起标准执行情况更是不知所云，对无标生产也是不以为然。各职能部门未制定相应的质量目标，员工缺少全面质量管理意识、导致例外、急件、返工、催工、催短缺物资等加班加点的特殊情况较多，加上各级领导层的变动，很容易导致整个部门管理秩序推倒重来。3、电子元器件在源头上缺乏科学的供应商评价体系与设计开发预防管理机制，在制度上照搬照抄情况较多，

5、在实际运用中难以落实，无法对采购的种类、数量、质量、价格等方面进行有效监督和审核。同时企业内部物流缺少规划，在仓库发料、库存管理、多余物资回收等方面缺少控制，造成内部资源浪费。4、一些中小企业的员工文化基础较差、素质较低，大多数没有经过专业技术的培训，这也直接导致质量管理渠道不畅通，形成“中梗阻”，导致管理失效。制造过程中关键工序的识别，以及对其进行持续运行能力的判断缺少有效监控，导致产生大批量的不可纠正的不合格品，而且大部分的现场基层管理认为产品质量保证是品质部门的事情，产品质量保证长期停留在3C检验阶段，造成资源浪费。而且部分企业生产场所达不到特殊工序所需的环境要求。5、工艺文件、作业指导

6、书、图纸等规范性文件未与生产同步，实际指导作用不强，在生产过程中经验式操作、口头指导、口头传达现象较多，应付式为做体系而写出来的作业指导书，出现问题时导致责任推诿，没有建立相应的绩效考核制度。 全员质量管理上存在的问题，因各企业的特殊性而存在很多种表现形式，以上几点也仅仅是对常见问题的举例。质量管理体系的建立并不难，重点在于是否能够有效运行。根据生产制造型企业的特点，在质量管理有效运行的推动工作上，建议关注以下几个方面： 1、企业主要管理者的重视和推动。尤其在中小企业中，其负责人或主要管理者所掌握的职权几乎是绝对的，管理者重视与否，直接决定该企业质量管理能否有效运行。对于生产企业来说，主要管理

7、者必须明确企业想要实现的质量目标，确定质量方针，以此规划各级管理者的管理职责。企业形象中领导者是企业的象征和代表，所以领导者也要注意塑造良好的领导形象，提高整个领导集体的素质。同时以身作则，以自己的表率来带动部属实现各级质量管理职责，以此推动质量管理的有效运行。2、强调质量管理文件化的重要性，即尽量减少依赖经验进行管理情况，在产品最初的开发设计和成本管理上建立预防管理机制。很多生产制造型企业的管理者，比较注重于实干，忽视文件化管理制度。尽管部分企业管理者在不依靠文件化管理制度的情况下可以实现规范管理，但作为管理制度的基本要素，实现长期规范管理必须将制度文件化。因为对于企业来说，人员流动、硬件变

8、更、形势变化不可避免，明确的管理制度为应对不可预计的变化提供基本方法，同时也是减少特例的有效方式。3、质量体系的建立必须以人为本。企业文化建设的任务和内容是多方面的，需要加快步伐，统筹兼顾。在企业文化建设中，首先，要结合本企业实际，总结提炼能焕发职工激情，表现本企业特点的企业精神，利用文化宣传阵地大力宣传企业精神，广泛宣传质量目标，使全体职工明确自己的责任，真正树立起与企业共存亡的群体意识，形成企业强大的凝聚力。企业应积极探索精神文明建设，以文明生产为核心，把创建文明班组、文明部门、和文明行业作为生产中的重要内容。企业的管理最终是对员工的管理，即对人而设，必须考虑人性化因素。对于生产企业来说，

9、员工的创造性是产品不断创新升级的重要因素，因此要充分考虑给与员工适宜的创造空间。在管理制度的制定上，要充分考虑各岗位特点，要防止太过严格、动则处罚的制度，以防降低员工的积极性和创造力。当然，同样要防止制度缺少针对性，职责不清，导致制度反而成为推脱责任的挡箭牌的情况出现。4、建立和完善供应商评价体系与管理制度。对于制造型企业来说，零部件的质量直接影响到最终的产品质量，因此源头控制非常重要。科学的供方管理制度，既有助于提高产品质量，又能实现优势互补、节约资源、提高生产率。在具体评价体系建立上，可以从供方管理制度、技术水平、经营能力、硬件设施等方面衡量。在完成对外供方控制的基础上，在内部物流、仓库管

10、理等制度上也需同时跟进。5、注意关键工序、特殊工序的识别，加强过程控制。生产企业完成产品制造的基础是生产工艺的合理实现，工艺是产品制造过程中最活跃的因素。而工艺的关键则是其中的关键工序或特殊工序，例如焊接、热处理、油漆等人力无法完全控制的加工工序，或是涉及产品关键尺寸或关键性能的工序。此类工序出现问题，往往直接导致产品产生不可弥补的不合格项，甚至直接报废。因此，企业应当在制度中明确工艺中的关键工序或特殊工序，为一个卓越的质量管理方式，ISO9000质量管理体系已经被实践证实其先进性，但在执行中却是良莠不齐。甚至流于形式、“两层皮”。这不仅不能提高企业质量管理水平，反而成为一种负担。因此，企业要

11、根据自身特点开展质量管理活动，建立起有自身特色的质量管理体系，并不是一味模仿别人的管理模式。只有建立起与自身情况相符的质量管理模式，做到为我所用，从大量的质量信息中获得有价值的信息，从而从质量的提高中获得效益。对建立起质量管理体系的中小企业，鼓励其积极按体系要求开展工作，严格执行各种程序，成立QC小组等方式做到持续改进，质量改进是没有止境的，它是一次旅程，而非目的地。运用PDCA循环（计划、执行、检查、处理），提高产品质量。6、合理的资源配置。在市场竞争日益激烈的今天，降低生产成本成为提高产品竞争力的一种有效途径，而生产成本的降低，依赖于所用的生产工艺或先进设备。对于生产制造型企业来说，需要较

12、大的投入用于维持或改进生产工艺及设备装置。为防止不必要的资源浪费，在资金资源的配置上应当从设计开发上进行科学的管理，克服片面强调眼前经济效益的倾向，加大跟踪监控。同时要注重“软”、“硬”两方面投入的平衡，在保证设备、设施等基础投入的同时，也要注重人员教育培训、技术研究的投入。7、科学合理开展企业各部门质量目标制定和完成情况的绩效评估。即在工资之外，根据工作完成情况给予奖励，有利于激发员工积极性，是企业人力资源管理与开发的一项基础工作。但在绩效评估的指标项目、计算方法、目标值设定、责任部门、评估频率、未达绩效指标结果的处理等具体内容上，必须充分考虑企业实际情况来设定，通过工作内容的多级分解，把工作落实到每一个细节；通过有效的指导和过程控制，促使每一位员工效率化、工作条理化、管理规范化。 上述仅仅是对常见问题的举例及建议，对于企业质量管理的优劣，无法以量化管理的方式简单衡量，最重要的是适合企业自身。并且全员质量管理体系的建立与完善是一项长期的工作，随着企业的发展、环境变化、人员变动等多种因素，需要不断完善、更新，以推动企业管理水平的提高，形成企业内部的核心竞争力。