项目管理手册新

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1、项目管理管理篇第一部分、项目管理程序第一节、 项目管理程序总体流程（图）第二节、 公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序1分包合同审批程序2结算程序3追加报

2、价审核程序第二节、相关工作制度1项目部日常管理规定2项目费管理规定3月报周报制度4.安全检查奖罚制度第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图1.开工准备会（合同交底，商务策划）、管理职责第二节、内容商项技术准备度管理设计施料管理督促施工保签c 施工图交底（设计部与项目部）目管理中心组织机构及职责安全、消防管理进 理评审（设计施工管理生产协调资签图 施工队伍成建制管理质量管评审（设稈总I监材料准备，材料封样，样品确认工作。1.工程总监：全面负责工程系统工工现场准备：现场办公条件准备，资质报验等。1)负责组织和主:工程总助2)负责组织施工3)持每周一次的生产协调调度会理人员总助施工合费协的培训

3、工作目管理中心办公室工程系统管理制度的制篇工队合同啲完善及监督落实情况4)项目费、分包5)人事安排项目管理部目班子开工会6)投标技术支持B .施工组织策划会设计部材料部生产部财务部7)工程重大问题的处2 .工程总助*1）指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理 B .施工过程管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。2）检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的 落实情况3）协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合;卄重大问题帮助项内容C收尾阶段急、重大事情的4）商务管理：主扌员目部协调业主、监理、总包的工作；对施工中出现的紧 材料

4、统计结算工作撤场工作进度安排竣勺处资料整理辛商务策划会；重大商务变更的参与，监督项目部商务管理工作的进度，在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定 施工整体部署。5) 协助工程总监做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。3项目管理中心办公室1)行政职责：a) 对所有文件、资料的收、发、整理，起到联系项目与公司各职能部门的纽带作用。b) 会议的组织工作。c) 审核、审批程序的具体执行。d) 对公司工程系统的办公家俱、设备、施工设备及其它用品的统一调度。e) 其它。2)商务管理职能a) 对项目管理费的使用情况；工程完成产值情况；施工队工程款的支付情况；产 值完成情况；定期进行统计、造

5、表。b) 负责对长期合作的包工包料分包商的合同管理， 并不断扩大能合作的厂家数量。c) 协调职能，月报、周报的处理d) 人事管理职能。e) 负责处理施工队规范化建设中存在的问题。第二部分、施工管理前期准备工作第一节、 开工准备会此会议应有在合同签定之后， 由市场部及项目管理中心共同组织召开 (准备合同及 效果图)。1参会人员：市场部负责人、设计总工、项目管理中心负责人、材料部负责人、投标 部负责人、监理部、审算部。2合同交底：a) 工程地点，施工范围，主要施工项目b) 合同额c) 工期要求，质量要求d) 回款方式e) 材料的种类、厂家等要求f) 需各部门所做的前期配合3商务策划：a) 可能追加

6、、可能变更的项目及具体落实的责任及部门、责任人b) 方案变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人c) 材料品种及材料厂家变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人d) 总包配合费的情况、谈判的具体责任部门、责任人4施工环境a) 甲方、总包及监理单位、设计院情况，人际关系情况b) 业主的资金状况5各部门对此工程的具体负责人员a) 市场部配合人员b) 设计部主设计师c) 材料采购具体人员d) 项目经理及施工队伍6进度安排a) 设计施工图的签图时间b) 主要材料厂家的确定时间c) 项目部人员进场时间第二节、技术准备工作一、施工图方案策划会，由设计部组织二、施工图评审会，由设计部组织三、督促设计签图时间

7、四、施工图设计交底会由项目部组织， 在施工图出完后， 由项目部对施工图进行审核， 对施工图中不合理 的部分、错误的地方、 施工难度大的地方或应出图而未出图的部位， 节点做法不清的部 位，以书面形式反馈设计部后，再组织项目部、设计部相关人员进行讨论。对双方有分歧，不能达成一致的地方，交项目管理中心与设计总工共同讨论确定。第三节、 材料样品准备施工准备阶段的材料工作主要是材料的选样、送样及封样的工作。凡是面材（石材、 玻璃、铝单板、铝塑板、千思板等等）、铝型材、五金件、胶及其它有颜色或技术要求 的材料都应封样。1因所封材料的样品直接关系到将来确定的材料厂家，是否为我公司的意向厂家，（如 玻璃，不同

8、厂家的玻璃颜色很难完全一致） 从而就直接关系到采购成本及供货组织， 另外，所封材料样品还决定了该种产品的采购准备难易程度（如石材产品，有的石 材因矿山小、产量小，组织供货很困难）所以材料封样工作必须慎重。2因材料封样确认往往需设计院及甲方共同确认，而且往往是数次送样，期间不可能会有甲方、监理、设计院等有指定厂家意向的确认，固材料的送样应同材料部、设 计部、设计部共同协商，确定送样、选择方案。3材料封样应手续、签字齐全，项目部必须保留一整套封样样品及资料。第四节、 施工现场准备1住宿安排2. 办公室布置第五节、合同准备一、劳务分包合同的谈判1. 施工队伍的确定：原则上由工程总助结合项目经理的意向

9、来确定施工队伍2. 合同的谈判：具体由项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审批程序 进行审批3. 各工程项目经理可根据各工程的具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础上， 设立合同附件，补充标准合同的不足。4. 2003年度公司各种幕墙形式的参考单价如下，2004年度要求总体分包单价在2003 年度基础上下降3%1）框架幕墙 62-68元2）单元体 50-60元3）铝板幕墙 60-65元4）门窗、百叶：A.带钢附框35-40元老派B.不带钢附框 25-30元5）石材幕墙：A.干挂件式 82-90元B.背栓式B. 拉杆式C. 拉索式8）吊挂大玻璃9）不锈钢门窗10）铝塑板 65-70

10、元/卅11）感应门12）脚手架 租钢管分扣件分/天13）防水14） 石材防护元/川15） 不锈钢工程二、总包配合费谈判总包配合费谈判的主要内容应不少于以下内容：1.应含办公室、库房、材料堆放场地2脚手架搭、拆3. 垂直运输4. 水、电（二级配电箱的配备）5. 垃圾清运6. 工人住宿、食堂在投标合同中包含总包服务费，需由我方与总包方谈判确定服务费的合同，一 般情况下包含以上服务内容，总包服务费应不少于合同额的2%,最高不超过3%（视 具体情况），另外根据各工程的具体情况，适当增加技术配合内容（如提供基准线、第六节、施工组织准备二、项目开工会由工程总助组织，项目部全体人员及施工队全体管理人员参加，

11、 确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工队管理人员明确该工程的管理内容及要求。三、施工组织策划会施工组织策划会由项目部组织，设计部、材料部、生产部、监理部参加，时间在施工图纸经设计院确认后，设计加工单，提料单等设计工作开始之前。（一）策划会召开时间：策划会应在设计部完成施工图设计之后， 出所有型材、面材加 工单之前，由项目管理中心及相应项目经理召集召开。（二）策划会目的：（ 1）讨论施工部署；（ 2）讨论并确定主要材料，如面材、铝型材 的组织及供货方案； （3）讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间。（三）策划内容：一 工程概况 1明确该工程包含的幕墙种类及其它装饰类别，相

12、应的面积，主要幕墙的结构体系； 2合同工期，合同额及付款方式，质量要求；3与投标时不一致的变更，追加项目，可能追加项目。二 施工部署方案1施工队伍的确定， 包括主要施工队伍的数目， 需要由工程分包的包工包料的项目 （如 钢结构、不锈钢工程、氟碳喷涂工程、防火涂料、旋转及感应门、吊篮、脚手架搭 拆、土建拆除、防水、石材防护、打胶、清洗等）。2脚手架及吊篮方案：使用脚手架方案与吊篮方案的经济比较，脚手架的搭拆要求及 时间顺序，吊篮的平面布置示意图 （示意吊篮的规格、 数量及布置方位、 使用时间）。3施工顺序：确定施工顺序对以下影响因素进行调查；（1）土建搭拆脚手架的顺序及时间；（2）影响外装的土建

13、结构或二次结构的完成时间及完成顺序；（3）甲方对主要施工面有无亮相要求；（4）暖封闭的要求；（5）与外装相关联的土建相关工序要求（如内装抹灰对窗框的安装要求）；（6）成品、半成品的保护。 根据以上因素确定施工顺序（必要时以图文进行说明）：（1）施工部位的顺序： 先施工哪栋楼还是同步进行， 自上而下还是自下而上， 按面流 水还是按层。（2）按幕墙分类确定的施工顺序， 先施工石材还是玻璃幕墙等。 同施工面上有多种幕 墙形式的，要根据安装的工艺要求确定先施工哪能一部分。三 主要材料的组织供货方案 1主要材料的组织必须根据施工顺序的要求，在立面图（最好是编号图）上用彩笔勾 划出面材的供货顺序，供货批次

14、要求（注明编号），并考虑人货梯部位的材料组织。此立面图应分发至设计部、材料部及材料供应商，以便于材料部订货时按此要求材 料商，便于设计部设计加工单及提料单时按所计划材料批次对加工单进行组卷、套 裁。2各主要材料的批次划分大致按以下要求：(1) 石材：如石材为汽运、一般以 600-800m2 为一批为宜，如为火车运输，一般以 1000 m2 左右为一批为宜。(2) 玻璃：按玻璃种类分，一般以1000-1500 mF 一批为宜。( 3) 铝板：一般为汽运，以 600-800 m2 为一批为宜，异形铝板可适量减少。( 4) 铝型材： 一般以 15-20 吨为一批为宜， 铝型材划分批次时还应考虑按安装

15、工艺要 求划分批次，如框架幕墙，可先进立挺、横料、插芯及连接角码，而安装玻璃时 所需的附框、 压板、扣盖及开启扇框料等可与玻璃一同进场， 大面积窗户应要求 设计考虑分部位套裁。四 设计、采购、生产、施工四位一体进度计划表1 根据合同工期的要求及现场实际条件倒排出施工进度计划，根据施工进度计划的要 求相应对设计出部分加工单的时间，对采购部门签订主要材料供应合同的时间，对 生产部门加工送货的时间提出要求。2各种材料的供货周期可大致参考以下时间：( 1 ) 石材：从签订合同到供首批一般为 15-20 天，批次间隔一般 2-5 天。( 2) 铝型材：开模周期一般为 10-15 天，不需开模型材从下订单

16、起一般供货周期 15 天。(3) 铝单板：首批供货周期一般为 15天。( 4) 生产部的加工周期：? 铝型材加工一般可按 2-5 天? 单元体加工一般 5-7 天? 窗框加工一般按 3-5 天? 粘附框一般按 2-3 天五 设计加工单的组卷方式要求根据现场施工顺序及材料供货的批次及顺序要求，按照便于审核、便于材料组织发 货的原则，对铝型材及面材加工单的组卷方式，加工单格式，提出要求。六 各项管理目标第三部分、施工过程管理概述:项目部一般由3-4人组成（根据工程的大小、复杂程度等特点），根据项目管理内容，一般做如下职责分工商务管理进度管理目部为3人组成目经理安全员工作由页主经理兼职技术管理如项

17、质量管理己项目部人员的管理特点,库房管理新分配管理内容,，各项目部也可根据自施经理兼制管理同时但无论如何分工都必须确保“分工明技术责任有人担。确量员责任到人“的原则，做到事事有人管，J第一节、商务管理安全员参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通,方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目对于前期由于市场、设计等部门当有亏损伏笔的，应主动在甲方认、成品保护文明施工 及时签管理施增加获管理机会 要求其配合。F,对变更施工图签定后应熟悉并掌握几个清单:1工程项目清单2 报价清单3. 材料指定厂家清单4. 施工图与投标图不同的项目清单对于凡是涉及到工程量，或造价增加的项目，应做好如下工作：1

18、增加及改变的技术洽商必须由甲方及设计院共同确认至少应有甲方确认。2增加及改变项目的报价必须经甲方确认。3增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件；回款条件不能低于主合同三、 回款工作熟悉合同条款，按合同回款四、对施工队伍的合同管理1根据本工程的特点及要求，项目部可与施工队在标准合同文本的基础上签定合同附件，对质量、工期、材料等等提出与该工地相符的要求。2对施工队及其它分包单位的所报每月工程量的审核，及申请劳务费 原则上，对未经项目部验收通过的不计工程量； 对出现质量问题未整改的； 对安全、 文明施工、材料管理、 进度等各个方面出现问题的， 在申请工程款时应酌情况考虑扣减 （并保留质量整改的记录

19、）。3施工队所发生的零工费用的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的 原因，原则上少量的零工数量由施工队自行承担。4对总包配合协议的合同管理。五、包工包料的其它分包队伍的谈判及厂家确定 1吊篮、脚手架搭拆，氟碳喷涂，石材防护脚手架租凭等由项目管理中心确定（项目 部应做好记录）。2其它需分包的项目应提前列出计划，提前谈判确定厂家。六、结算工作第二节、进度管理一、计划1施工策划中根据合同工期制定四位一体的施工进度总计划，对设计、材料采购、生 产加工的进度提出要求。2施工计划对施工进展起到指导、控制作用，要求明确部位、项目、工序、工作量、 日效率及人员的配备情况；要求根据该进度计划，每天可

20、能明确知道日进度是否符 合总进度要求。尤其对施工项目更必须制定并严格落实。进度计划表形式见后附例表 1 其中，工程量一栏， 必须使用便于统计， 便于检查的计量单位： 如面材应以块数计， 型材应以根数计等等。二、进度、监控 1每日例会的进度落实，例会会议记录应详细记录每日完成情况，实际完成与计划的 差别、原因2在立面图上对每日进度进行标识，以便能形象地反映进度3可以黑板记录每日完成的数量与计划比照表三、确保进度的措施根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采取措施1设计进度的督促2材料的组织与协调3人力、 机具的调配， 如因施工队实力或管理能力影响进度的情况， 应提早采取措施， 或更换管理人员

21、或减少其工作面，增加其它队伍；或清除出场。4对于由于甲方、总包等原因影响到进度计划的应以发函，施工日志等书面形式做下 记录，以作为工期顺延的依据。第三节、材料管理一、材料的封样工作二、材料的组织策划（见开工策划书）三、计量清单（材料预算）的编制1计量清单的作用 计量清单是对材料组织策划中每一批供货材料的具体规格、 具体数量的清单， 是订货 的依据。 计量清单可用于现场统计，以随时掌握某种材料的到货、缺货情况。 计量清单是成本控制的依据，用以核算整个工程材料损耗的具体数量。2计量清单的编制 对设计提料的面材、 铝型材、 应要求设计在出加工单时即时按照策划的批次、 顺序以 计量清单的形式出单。 如

22、设计加工单不能满足现场供货的批次及顺序要求， 则由项目部 根据需要自行编制，发材料部由材料部发厂家。 对非设计提料的材料， 如钢材、 挂件、干挂胶、 密封胶、埋板、锚栓、 螺栓、转接件、 镀锌铁皮、岩棉、胀栓等等，由项目部编制计量清单。对钢材、及等到不易计算或图纸 做法不够明确的材料，应先做样板，确定单位用量，然后据此用量编制计量清单。3用以统计到货的计量清单形式上可与订货单不同，但两者的规格、数量及核心内容必须一致，计量清单形式见后附表 24计量清单（材料预算）作为公司控制项目部成本控制指标，同时作为项目部控制施 工队材料浪费指标的共同标准，在编制时，应及时与公司审算部门及施工队共同沟 通，

23、三方必须对此标准共同认可，而该预算必须有审算部、项目部、施工队的共同 签字。编制计量清单时，先与审算部、施工队统一计算思路，以便于核对。四、材料的统计验收1材料员每日必须统计材料到货数量，在计量清单上标识，对于面材，除在计量清单 上标识外，还应在立面编号图上进行标识。2材料数量的验收，以施工队为主，入库单及签收单必须有施工队及项目部人员共同 签字，对于清点数目不正确的，由施工队承担责任。3质量验收，以项目部人员为主。4对每一批到货材料，如数量与发货清单不符，或质量存在问题，项目部应立即与材 料部、生产部、材料商进行沟通，并经确认，切忌材料在使用后才将情况反馈，造 成责任不清，对不符部分，应立即

24、以工作联系单方式要求下次发货时补齐。5入库管理。五、材料报验1材料报验应事先做出报验计划，需做复试试验的应提前准备。2每一批材料到场前，应与材料部、材料商事先沟通，准备报验资料。六、日常与材料部、设计部、生产部、材料商的沟通，提材料计划，以工作联系单形式提材料，对影响整个工程组织的材料（如面材、型材）的供应，应事先与材料商沟通， 强调供货的批次及顺序。七、建立材料损耗清单根据现场材料损耗情况，随时统计损耗材料的规格、数量，责任方，损耗款额，损耗日 期等，责任方应签字认可。材料损耗清单形式见附表 3八、施工队自供材料的检查及检测，如防腐 、电焊条、不锈钢螺栓等，必要时让施工 队先提供样品，封样。

25、九、其它规定：1一个工地有多个施工队同时施工的，为便于材料统一管理，可设立统一大库房。2所有工地废料项目部不设自行处理，由公司生产部统一定期回收。3抢工期间或收尾期间，小宗材料、零星材料，材料费在 5000 元以下的，由项目部报 往项目中心批准，再自行采购。第四节、技术管理一、测量放线工作 施工队所使用的测量仪器必须有年检合格证。 测量放线前必须编制测量放线方案。 测量放线完成后， 对埋件及结构的检查数据必须以书面形式反馈设计部并存档， 书面检查资要求对各部位的检查全面， 有日期及签名， 如因现场测量错误或漏测导致加工单 的错误，则由项目部承担责任。埋件检查表形式附后。二、施工组织设计及各种方

26、案，技术交底的编制。 施工组织设计的编制按公司现行编制模式。 每道工序前应有技术交底， 技术交底必须有针对性， 即针对于本工程， 本工程的施工 队的技术交底，切忌生搬及硬套施工规范。三、现场技术指导及技术检查工作；与设计部的日常的技术沟通。四、施工试验 拉拔试验，焊接试验，防雷电阻测试，淋水试验，三性试验及其它现场做的检验施工工艺的试验均为施工试验。施工试验应先列出试验计划五、技术资料管理 对设计部所发的设计文件（包括施工图、加工单、洽商变更等）项目部应单独存放 确保文件的安全性；对设计洽商、变更文件（可能合同会涉及技术、质量、材料、 商务各项内容）每次下发后，项目部所有人员必须传阅，签字后方

27、可存档。对施工 图、立面图、编号图等如有新版本出现，应及时标注有效及作标识 现场的技术资料必须分类整理，并应有目录，及时在目录上对所附资料进行登记。 对施工队下发的设计文件应有收发文记录。六、设计文件的审核：设计施工图及设计加工单的审核要求当有审核记录。七、材料加工单的审核 材料加工单的种类钢加工件：埋板、转接件、垫片、钢结构等。铝型材：开模图、铝型材订料单、铝型材下料单、铝型材加工图、窗、百叶加工图。面材加工单：玻璃、石材、铝板、不锈钢。半成品加工图：单元体、开启扇、玻璃粘附框。龙骨加工图：型材、钢材拉弯等。胶条：胶条开模图。 审核要求（见下表） 审核方法：1）审核加工尺寸是否与现场相符，一

28、定要事先对结构进行全面的放线测量、掌握结构 的实际尺寸与理论尺寸有无偏差。2）审核加工单中材料数量，最方便的是结合计量清单，分部位、分材料品种进行核对3）审核工作量很大，最基本的要求是数量与收边收口处板块尺寸必须审核。加工单审核要求加工单种类审核要求转接件1. 转接件的长度是否与现场结构相符2. 转接件的开孔方向是否正确。3. 种类是否齐全。钢结构1结构整体尺寸是否与现场结构是否相符。2. 钢结构的材料种类是否易于米购。3. 钢结构的变形可能度及对安装面材的影响。铝型铝材订料单1. 料单数量与施工图所需数量是否相符。2. 下料尺寸是否与现场结构相符（尤其是收边收口位置）。3. 下料单的型材数量

29、与订料单是否相符。材铝材订料单1. 型材的种类是否齐全。2. 订料单与下料单数量是否相符。3. 所注型材表面处理形式是否正确。窗等加工图1. 框及百叶尺寸是否与现场实测洞口尺寸相符。2. 数量是否正确。石材1. 数量是否与编号图相符。2. 加工尺寸是否正确，尤其是收边收口石材。3. 表面处理形式（烧毛、磨光）。4. 小面处理。玻璃1. 玻璃数量。2. 分格尺寸与玻璃板块尺寸的关系是否正确。3. 收边收口处玻璃尺寸是否与现场结构相符。4. 附框长度及方向是否正确。铝板1. 铝板数量。2. 边角位置铝板的尺寸。3. 钢结构做铝板进要先核钢结构尺寸是否与理论相符。第五节、质量管理现场施工质量管理主要

30、分事前控制、事中控制与事后控制三个阶段。一、事前质量控制办法： 交底：针对每道工序，结合工程实际情况，有目的、有针对性地做好技术交底，技术交底要真正贯彻到操作人员。对作业班组，可以以召开交底会的形式进行，切忘在交底 的内容与执行方式上走形式主义。 样板制度：做样板的目的，一是为了检验设计是否合理，其次是为了发现安装中心出现的质量问题， 其三，对于设计图中做法不明确的地位， 通过做样板来选择最优施工方案，并做到统一 做法。要求项目部必须有样板验收记录。二、事中控制：施工队自检记录，对每道工序，施工队必须 100%检查，并填自检表，自检必须填写 检查数据，报验时上报项目部，项目部负责抽查，并核实自

31、检数据是否真实。项目部日常质量巡查，并进行日常奖罚 三、事后控制：对出现质量需进行返工的， 查明原因及责任人， 如因施工队原因造成的返工， 所造成的 材料浪费，成本损耗应由施工队承担。重大质量事故上报公司监理部。四、质量报验： 事先与监理沟通，划分质量报验批次。 资料的填写及整理。第六节、安全、消防管理一、安全资料? 安全教育资料，进场考试、三级教育卡、各工种教育日上岗教育。安全教育资 料要随人员的变动随时补充。? 安全体系：安全管理体系要求上墙。? 安全协议。? 现场安全资料：安全交底、机械安全操作规程。? 相关证件：特殊工种上岗证（电工、焊工）身份证、花名册。二、安全及消防检查安全检查内容

32、：第六节、脚手架第七节、吊蓝，每日安全检查记录第八节、三宝检查，安全帽、安全带第九节、用电设备检查：电箱、焊机、无齿锯、台钻、电锤等第十节、消防检查：灭火器、接料、消防方案、消防领导系统、吸烟检查部位：库房、宿舍、施工作业面三、安全检查处罚细则（见后附安全检查细则）四、每周进行安全大检查一次，检查完后召开全体工人安全大会。第七节、文明施工管理、办公室布置要求1项目部办公室挂项目部标识铜样，上刻“北京江河幕墙装饰工程有限公司X项目部”2办公室配置电脑一台，传真打印机一台，检查一套。3办公桌椅若干，文件柜一个，有条件的设会议桌。 4项目人员岗位职责上墙。5效果图上墙。 6立面图、编号图、龙骨布置图

33、上墙。二、工人上岗着装要求 所有工人要求统一着公司发的工作服。安全帽上须有江河建设字样。 须配戴胸卡。三、管理规定 1材料码放：? 材料码放需整齐、长度不一致的料须码放一头齐? 材料必须分类码放。? 材料码放时下部必须下垫。? 特殊材料的码放必须符合该种材料的码放规定。 石材码放：光面对光面；直立码放时，倾斜度 9-15，垛长不超过 15 米，平放时，垛 高不超过米；存放室外时，应加遮盖。玻璃存放：现场制作玻璃架，架子表面凡能接触玻璃部位应加软垫；倾斜度9-15，长度不宜超过米，外部遮盖。2材料标识 所有进场材料应有材料标识样。3封闭要求 对于贵重，易丢失材料必须封闭管理，如五金、铝型材、铝板

34、等。4卫生要求四、工人宿舍管理要求 1宿舍内要求床铺摆放整齐，每个住宿人员床头统一挂床头卡。2室内外无垃圾，地面干净、无烟头、无痰迹、无杂物、无料具，各种物品按规定摆 放整齐。3铺面、被子、枕头、干净平整、摆放整齐统一；庆头卡摆放统一；安全帽、毛巾、 碗筷、洗刷用具摆放有序；庆铺底鞋架，统一朝向，鞋子归位不乱放。行李箱统一 位置存放并码放整齐，行李架可单独制作或放置在空度位，第 7 人设一空床位。4宿舍内严禁私拉乱接电线，严禁私自接设电源，严禁使用电炉、热的快；电热毯等 用电设备；违者予以没收，并处罚款。5宿舍要求整洁，设专人每天值日，打扫卫生，禁止乱刻乱画。6严禁在宿舍内赌博、酿酒；严禁观看

35、淫秽书籍、录相。7门窗、门帘、玻璃干净整洁，无损坏，保证通风良好，无异味，提高防御疫病的能 力。8项目部应定期对工人宿舍进行检查，每周一次。 9宿舍内必须配备灭火器材。五、施工作业面1要求活完料清，小的五金、挂件等，应要求施工队用工具桶装，每日下班后带回， 不可存放在工作面。2作业面上未用完的钢材、面材等，必须按规定码放整齐。第八节、资料管理一、资料按内容分为如下类别：商务管理资料、进度管理资料、技术管理资料、质量管 理资料、 材料管理资料、 安全文明施工管理资料及其它资料。 每一类别的资料均由 相应负责该项管理内容的人员负责编制、收集、整理、汇总；二、每一类资料项目部可据实际情况分装档案盒，

36、档案盒上注明类别及具体内容。三、根据工程竣工资料的要求，每一类别资料分交竣资料和过程管理资料两部分。四、所有资料均应编制目录，并根据新增资料随时登录。五、交竣资料的整理方式应符合竣工资料要求。（一）商务资料A 过程管理资料1合同类：含招投标文件，与甲方主合同、补充协议；总包配合协议；分包劳务协议 及合同附件、包工包料合同；脚手架及吊篮合同等。2变更洽商：追加部分的技术文件及相应报价文件。3施工队按月请款单；施工队零工签署单；分包请款单；吊篮公司的台班统计； 4结算资料，包括对业主的结算资料，分包结算资料等。5项目费申请及使用明细台帐。6会议记要（合同交底会，与商务相关的甲方、监理总包等组织的会

37、议）（二）进度资料A 过程管理资料1总进度计划2周进度计划（三）材料管理资料A 交竣资料1相关材料合格证、材质单、检测报告、报关单、商检证等。2材料复试报告（钢材力学性能， 铝型材物理性能及化学万分分析； 铝单板涂层厚度； 铝塑板剥离强度；石材的弯曲强度及冻融性试验；安全玻璃性能检验、密封胶性能 检测，结构胶的相容性试验粘结性试验）。B.过程管理资料1材料封样资料2材料批次划分、供货顺序资料3加工单、提料单；由项目部出图的订料单（如镀锌铁皮）4材料预算、计量清单5材料到场统计清单6材料到场质量检验记录7材料损耗清单8材料入库、收料签字单据及以上单据返回材料部的回执9监理验收后的签认单10施工队

38、材料管理奖惩记录（四）技术管理资料A.交竣资料1施工组织设计、施工方案、技术交底2技术变更、洽商3施工试验（拉拔、焊接、单元体水槽闭水试验、焊缝探伤、焊条烘焙、淋水、三性、 防雷电阳测试、胶相溶性试验 ）4隐蔽验收资料（埋件；龙骨；防雷节点；外墙保温；防水；伸缩缝；沉降避防缝及墙面转有节点；层间防火；单元体转接件；特殊工艺；节点等等）5现场放线记录（定位测量记录；楼层放线记录；楼层标高抄测记录）B 过程管理资料1施工图会审记录，施工图交底记录2测量仪器合格证。3予检资料龙骨报验对埋件的预检。点式幕墙在拉杆、拉索、玻璃肋安装完后的预检。明框、隐框玻璃幕墙的立柱、横梁安装完后的预检。钢结构焊缝的预

39、检。4加工单、提料单的审核记录5设计文件（图纸）6设计部的工作联系单7计算书、竣工图（五）质量管理资料A 过程管理资料1报验批次的划分，质量评定表及监理验收签认返回的表格。2样板的验收记录3施工队自检记录（各道工序的 100%的检验记录）4质量整改通知单5施工队质量奖惩记录（六）安全资料A 过程管理资料1安全协议：与总包、分包、吊篮公司、脚手架队伍等的安全协议。 2安全教育：进场考试试卷，三级安全教育卡，各工种教育日上岗教育。3安全交底4证件：花名册、身份证、暂住证、就业证、务工证、健康证、特殊工种上岗斑点（电 工、焊工、吊篮操作工）5安全检查记录及奖惩记录 吊篮：资质文件、安装验收记录；吊篮

40、检查记录 脚手架：验收记录、检查记录用电及设备检查记录 三宝佩带检查记录；安全整改通知单；罚款单6安全会议纪要每周一次的检查及会议纪要；其它安全会议7安全、消防管理体系表、安全方案、制度；应急予案（七）其它资料1公司文件及各部门下发的文件2公司内部各部门的工作联系单3企业资质（施工资质、设计资质、安全资质、人员上岗证等）4施工日志5与甲方、监理总包的往来函件（涉及到商务的部分应存商务类资料）6会议纪要（外部：监理例会、甲方、总包召开的会议等；内部：策划会等）7周报8收发文记录9贯标所需的其它资料（如环境类资料等）第九节 施工队伍管理、施工队伍的选择 长期合作队伍的选派 新工程开工，若选用长期合

41、作的队伍，可由项目经理提议，经工程总助、工程总监同意 后确定施工队伍，原则上，一个工程只派驻一支施工队伍。二 新合作的施工队伍的考察对于新合作的施工队伍， 一定要对其进行考察， 经考察合格后方可合作， 考察新合作施 工队伍着重从以下几个方面：1施工队老板的人品及配合意识：可通过谈及其它施工队的反映，小型工程的试 用等方式来进行，凡品行及配合意识差的，施工队伍实力再强亦不用。2施工队伍的实力：人员实力，设备实力及资金能力，工程业绩，设备实力应实 地考察。3施工队的伍的承包形式：凡有分担承包、分包形式的一律不用，应实际考察， 通过班组操作人员了解情况。4施工队管理人员的技术素质及管理素质，可通过与

42、其谈话了解。 5施工队在施工工程的管理情况考察：质量、安全、文明施工、材料管理等。二、施工队伍成建制管理要求 1施工队所在单位（或挂靠单位）必须具备劳务施工资质，安全生产资质，必须办理 进京施工许可证； 施工队所有施工人员必须有三证齐全 （暂住证、就业证、健康证）。2施工队伍配备专职队长、技术员、质量员、材料员、安全员，且管理人员必须脱产， 专业从事管理；管理人员的调动必须经项目经理部同意；专业管理人员也要求持证 上岗，公司进行培训组织。3施工队伍应在现场设立办公室； 办公室应配备文件柜、电脑、打印机；立面图及编号图应上墙，管理资料应分类存档。三、对施工队管理方法1合同及管理内容交底施工队进场

43、后，项目经理部应组织施工队所有管理人员， 对所签合同进行一次系统交底； 对我公司对技术、质量、材料、安全、文明施工、进度等各项管理要求进行交底；项目 部与施工队相对口的管理人员共同制定管理方案。2对所定的管理制度管理规定应严格执行，尤其在开工初期，树立纪委性及树立刚性特别重要；可采用抓典型、树榜样的形式。 3日常管理的会议制度（每月例会，周检查大会）奖惩制度，必须坚持。 4奖罚应把握尺度；奖罚情况必须公开、透明，并让施工队所有人员知道，以真正起到惩戒与鼓励作用（可采用张榜公布或黑板报形式）；可采取物质与精神两端的奖 惩措施；奖惩应能兑现。四、施工队与公司的沟通与交流会，每月一次，在公司举行。五

44、、施工队伍的考核、评价。第十节、输入及输出文件管理在工程管理， 对甲方、乙方合同的执行过程中， 往往会出现诸多因素影响和制约合 同的履行。对影响合同执行的因素，及时留下书面资料的记录，可减少合同履约风险， 同时也可为以后不能避免的合同纠纷提供充足的依据， 书面资料可以会议决议， 工作联 系单、函件、申请、委托或图文传真等形式留存。六、内部资料主要是指公司内部各相关配合部门如材料部、 设计部、生产部等对工程进展造成影 响的，主要是工作联系单， 工作联系单的落实情况， 对工期或质量造成的影响的记录等， 便于分清责任，同时也是为总结经验，及时改时在各环节中存在的问题。七、外部资料主要是与甲方、 总包

45、、及其它配合单位在施工配合过程中对合同工期、 商务、技术、 质量、材料、安全等各方面造成影响，导致合同履约无法完成的，相关的资料项目部必 须留存。同时，对上述可能造成履约困难的情况，甲方、总包往往不会主动确认，需由项目 部采取主动，以发函、工作联系单、 申请或委托等形式留下书面资料， 牵涉到此类发函， 往往比较敏感，易给人造成扯皮的现象，因此项目部在发函的方式，电动机及措辞、语 气等方面需谨慎，重要的函件项目部必须经项目管理中心批准后方可发出。 影响工期、技术、商务、安全等方面的因素主要有如下因素：1甲方：样品的确认进度； 设计院签图进度； 资金不足影响进度； 总包或其它分包不具备施工条 件的

46、影响因素； 设计方案迟迟不能确定影响因素； 洽商变更不确认的影响； 材料品种或 厂家不能确定的影响因素； 固不可抚力回来影响工期的； 与设计院配合不畅影响进度的 等等。2总包： 结构偏差；不合适的安全防护；成品保护；有关交叉作业影响施工的；垂直运输、脚手 架、材料场地等影响的；技术协调等等。第四部分、收尾阶段施工管理 工程施工面材大面安装完成以后， 即进入工程收尾阶段， 收尾阶段主要做好以下工 作：1商务工作 对甲方的结算工作，包括未签认洽商的确认工作，工程量的计算，按公司的结算 程序进行结算书的编制。 对劳务施工队及各包工包料的厂家的结算工作：包括计算工程量；对各分包施工 面积的确认（尤其是

47、一个工程有几支施工队的情况）；合同执行过程的处罚的收集 汇编等等。2进度工作 收尾阶段进度必须编制详细的，可执行的进度计划，要求对所有未完项目全部列 出，并列出完成该项目所需的材料、设计、生产等各部门的配合条件。 对于因设计院、甲方或总包及其它配合施工单位的原因造成无法确定，无法施工 的项目部应以积极主要的态度，发函尽快解决（签于少量的后补材料的组织难度较 大，周期较长，故尽量使未定项目由甲方或设计院落一次性确定，并尽量减少后追 加追补的小项目，以减少材料的补料次数，少量的不确的收边收口材料也应采用备 料形成一次性备齐）。3材料的统计及后补材料的组织 进入收尾阶段以后，必须由项目部人员对所缺材

48、料进行全面细致的统计（不能 单靠施工队统计），并提出收尾材料的进场计划。材料的统计及组织是确保收尾顺利的最重要的工作。 原则上除正常组织供货的材料外，后补订货的铝型材、铝单板、玻璃、石材、五金、不锈钢等材料、补料次数不超过一次以上。 现场剩余材料应统计后，集中运到公司处理。4. 资料整理与监理及总包单位协调，按规定要求编制竣工资料及施工图纸。5. 竣工验收指业主、总包监理、设计院的四方验收。竣工验收后，我方应取设三份资料，即竣工验收单、资料交接单、结算单。总之， 收尾阶段的工作的特点是周期效长，工作细致琐碎，不易出工作量，受各方（甲方、 总包、设计院落）制约较多；并且不容易出工作量，同时该阶段

49、业主的心态又都比 较急，项目部人员必须必须重视该阶段工作，调整好心态，紧张、严谨、高效地完 成收尾阶段工作。第五部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序、分包合同审批程序财务部项目部档案室注：分包队伍的资质、营业执照、安全生产许可证、进京许可证等由项目部收集；新引进施工队需附考察报告；合同的审批流程的执行由项目管理中心行政人员执行。二、结算程序（一）对甲方的结算项目部、审算部配合审算部工程总助财务部注: 项目部编制结算书必须按公司统一格式，并附结算资料（合同、追加变更洽商、工程量计算书）。 与甲方的结算核对由项目经理负责。 审算部提供相应计算规则 审批流程的执行由项目管理中心

50、行政人员执行（二）对分包的结算施工队项目部审算部工程总助工程总监财务部注: 施工队伍应按照公司要求编制结算书，并附相关资料（合同、变更及追加、工程量计 算书），施工队提供的结算书由施工队负责人签字，项目部不签字。 项目部据施工队结算书进行审核，并出具审核后的结算书，此结算书项目部人员签字， 施工队不签字，项目部编制结算书应附相关资料。（合同、工作面的划分、工程量计算、 处罚单，追加及零工签署单等）。 审批流程的执行由项目管理中心行政人员执行。、追加及变更部分报价审核程序工程总助注： 追加及变更部分的报价由项目部编制，必要时签定补充协议。 追加部分的报价的格式及材料单价，取费项目及取费标准要与投

51、标报价一致。第二节、相关工作制度一、项目部日常管理规定1. 项目经理为项目部负责人，项目经理有权对项目部人员进行安排，纪律检查、考核评价；对于不服从安排、不遵守纪律、不具备相应工作能力的项 目部人员可向工程总助提出辞退或更换，但须经工程总助批准后方可执行。2. 项目经理部人员作习时间由项目部根据工程实际情况制定，但早上上班时间不迟于8点，晚下班时间不早于5点，项目部人员请假1天，可由项目 经理批准，请假2天需经工程总助批准；请假期 3天以上须经工程总监批 准。项目经理本人请假2天以内需经工程总助批准，3天或是天以上需经工 程总监批准，无故不上班者计旷工，按公司规定执行。3. 项目部任何人员不得

52、在公司外兼职，讳者开除。4. 项目部人员住宿统一在项目部宿舍，特殊情况需经项目经理批准；项目部 和住的住房由项目部自行联系，但月租金超过2000元的需经工程总助批准; 项目部住处应干净整洁，安排值日；非经批准，项目部不得留宿非公司人 员；所租住房与中介公司、房东发生纠纷造成经济损失的，由项目部自行 解决。5. 项目部电话禁止打与工作无关的电话；禁止与工作无关的上网。6. 项目部所有的固定资产（办公桌椅、办公设备、检测工具、劳保用品、保障办公的生活用品等）由项目经理统一管理，借用借出或归还，由项目经 理统一管理，留好记录；办公设备等固定资产的购买需经公司批准后方可 购买。7. 项目部人员在内 4

53、 人以上，可雇用生活保姆，费用不超过 500 元/月，可计 入项目费，超过部分由项目部自行承担。8. 少于 5000 元的材料采购，可由项目经理报请项目管理中心批准后自行采购。9. 项目部人员应保守公司机密，现场项目部所有涉及需保密的资料由项目经 理统一保管。10. 项目部印章由项目经理保管使用，其它人员使用必须经项目经理批准；印 章的借用保管及归还均由项目经理负责。11. 项目部人员辞职或辞退的必须办理相关交接手续，包括资料移交、项目费 结算、固定资产的移交、工作交接等，必须经项目经理签字办完手续后方 可办理其它手续。12. 项目费的报销时必须注明费用的用途，办公用品的购买需附明细；所有票 据需分类粘贴，并造表统计；所有报销票据有项目部所有人员签字（项目 部只有一人的除外）。项目例会制度在施工程的项目部每日必须召开例会，由项目部人员及施工队管理人员共同参 加，总结一天的进度、质量、安全、材料、技术、文明施工等各方面的情况， 对第二天的工作作出安排。项目例会要有会议记录。月报及周报制度月报内容见后附表，月报上报时间为每月 25 日前周报形式见附表，周报上报时间为每周五下午 5 点前。四、 项目费管理规定，见附表五、 安全奖罚制度，见附表