广联达软件有限公司河南分公司销售人员绩效考核问题的研究毕业论文

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1、 本科毕业论文 论文题目：广联达软件有限公司河南分公司销售人员 绩效考核问题的研究 系 别： 工商管理系 专 业： 市场营销 摘要绩效考核与管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。企业的问题关键是在人，管理好人是改善企业效益的最要的途径，而绩效管理是企业进行有效管理的有效方法之一。绩效考核作为评价和考核销售人员工作和能力表现的手段，起到了分解目标、过程监控、结果评价和激励发展的重要作用。但是,当前很多企业绩效考核与公司的实际情况脱节，绩效考核模仿性、重复强，没有针对性，考核时间

2、和方式比较僵化，各级管理者与员工的参与度不够，考核指标缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，没有形成有效的反馈机制等等，使整个企业业绩考核体系形同虚设，员工逆反心理严重，达不到预期的考核目标，甚至还导致许多优秀销售人才的流失。本文就目前一些企业业绩考核存在的主要问题进行分析，对如何选择适合公司发展阶段和战略目标的考核体系，如何设置考核指标和评价标准，如何公平合理地进行考核进行探讨和研究，最后总结出一套比较合适的销售人员绩效考核方法和模式，希望可以对销售人员进行公平、客观的绩效评价，从而激励销售人员努力有效的工作，留住优秀的销售人才，同时可以指导企业进

3、行薪酬设计和完善企业的人力资源战略关键词： 销售人员,绩效考核,薪酬设计ABSTRACTPerformance assessment and management as a kind of effective management means, in evaluation and incentive employees, strengthen the enterprise vitality and competitiveness, and promote enterprise development and improve enterprise market position and so o

4、n, play a crucial role, is the enterprise human resources management of the core. The problem of enterprises is the key in people, good management is to improve the enterprise performance of the way, and performance management is the effective management enterprise one of the effective ways. Perform

5、 the achievements inspection takes the appraisal and the inspection sales personnel work and ability performance method, had the decomposition goal, the process monitoring, the result appraisal and the drive development influential role.But, the current many enterprise achievements inspection comes

6、apart with companys actual situation, achievements inspection imitation, redundant, not pointed, the inspection time and the way quite ossify, all levels of superintendents and staffs percentage participating is insufficient, the inspection target lacks the quantification, the explicit work achievem

7、ents evaluating indicator, the inspection target is separated from the post responsibility, the work mission, the achievements appraisal is not realistic, has not formed effective feedback mechanism and so on, causes the entire enterprise achievement inspection systems to exist in name only, the sta

8、ff rebellious attitude is serious, cannot achieve the anticipated inspection goal, even also causes many to sell talented persons outflow outstandingly. This article carries on the analysis on the present some enterprise achievement inspection existences subject matter, how to choose suits the corpo

9、rate growth stage and the strategic target inspection system, how to establish the inspection target and the evaluation criteria, how to carry on the inspection to carry on the discussion and the research justly, finally summarizes a set of quite appropriate sales personnel achievements inspection m

10、ethod and the pattern, hoped that may carry on, the objective achievements appraisal fairly to the sales personnel, thus the drive sales personnel effective work, detains the outstanding sales talented person diligently, simultaneously may instruct the enterprise to carry on the salary design and th

11、e consummation enterprises human resources strategy.Key word: Sales personnel, achievements inspection, salary design目 录摘要IABSTRACTII第一章 绪论11.1问题提出11.1.1选题背景11.1.2研究目的21.1.3研究意义21.2研究方法21.3研究的主要内容3第二章 绩效考核的相关理论42.1绩效考核的概念42.2绩效考核的原则42.2.1体现组织战略原则42.2.2客观性原则42.2.3充分体现激励原则42.2.4定性与定量指标相结合原则52.2.5政策弹性原

12、则52.3绩效考核的程序52.3.1横向程序52.3.2纵向程序62.4绩效考核的方法62.4.1绩效比较法62.4.2 行为锚定等级法72.4.3 目标管理法(MBO)72.4.4平衡计分卡72.4.5关键绩效指标（KPI）8第三章 销售人员绩效考核影响因素分析93.1销售人员概述93.1.1销售人员定义93.1.2销售人员的类型93.1.3销售人员的特点103.1.4 软件行业销售人员特点103.2销售人员绩效考核特点123.2.1 绩效考核激励计划方面123.2.2工作分析与制定考核指标方面123.2.3考核方法方面133.2.4考核周期方面133.2.5绩效考核的考核人员及其考核权限方

13、面133.3销售人员的绩效考核的步骤143.3.1制定销售人员绩效考核激励计划143.3.2工作分析与制定考核指标143.3.3确定考核的方法153.3.4明确考核周期153.3.5绩效考核的考核人员及其考核权限163.3.6绩效考核结果反馈与总结16第四章 广联达软件有限公司河南分公司绩效考核现状分析174.1公司背景174.2 公司现有绩效考核方法174.2.1公司的绩效考核原则与方法174.2.2绩效考核目的和出发点184.2.3广联达销售人员具体绩效考核和薪酬部分数据分析184.3现行方法在存在的问题194.3.1对绩效考核的认识不充分194.3.2绩效考核目的不明确204.3.3绩效

14、考核标准设计不科学204.3.4绩效考核指标体系存在缺陷214.3.5考核结果无反馈214.3.6人员离职率高214.4问题原因分析224.4.1准备不足224.4.2管理与控制功能方面的缺失224.4.3缺乏激励功能234.4.4缺乏战略意图24第五章 广联达软件有限公司河南分公司销售人员绩效考核与设计优化研究255.1优化理论依据255.1.1绩效考核优化理论依据255.2绩效考核优化255.2.1更新绩效管理观念、完善绩效管理体系255.2.2选用科学、有效、匹配的考核方法265.2.3制定清晰、合理、有效的考核指标265.2.4进行绩效沟通和绩效反馈275.2.5绩效考核结果的有效运用

15、275.2.5广联达基层销售人员薪酬结构与绩效加薪方案285.3广联达软件有限公司河南分公司销售人员绩效考核方案29第六章 结论31参考文献33致 谢34第一章 绪论1.1问题提出1.1.1选题背景销售人员是企业的重要资源。企业能否在竞争白热化的市场市场环境中生存，销售人员的营销能力起着至关重要的作用。我们知道企业经营的好坏，与产品的质量有很大的关系，更重要的是依靠企业完善的管理，尤其是对销售人员的绩效管理。在经济一体化、社会主义市场体制日益完善的背景下，尤其如此。但是，长期以来，销售人员的管理问题一直困扰着众多企业，尤其是中小企业，销售人员管理的困难成为制约企业发展的重要因素。那么，管理的困

16、难根源来自于哪儿呢？通过访谈和调查不难发现，主要有以下原因：一是销售人员的绩效考核不公平、不合理导致销售人员对工作的不满意，二是绩效考核的单一性和缺乏针对性，三是销售人员绩效考核模式的落后和领导对绩效考核的不重视。这些原因不仅打击了销售人员的工作积极性，而且不利于销售人才的长期发展和自我进步，从而导致了另一个更为严重的问题销售人员的流失，最后影响企业销售团队的建设和公司的长期利益。话说人才是做好一切工作的根本，可以看出人力资源的重要性，在人力资源管理与开发工作中，管理人员也很清楚员工绩效考核是最核心的部分，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营

17、过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。它是员工晋升转岗、解聘、奖励或惩罚以及培训等一些人力资源管理活动的基础和参考依据，因此，绩效考核作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性和敏感性。一个企业绩效考核的好坏、合理与否深刻地影响着企业的稳定，以及人才能否留住，事业能否迅速向前发展，所以员工的绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系并进行有效的运用，以此来激励员工从而实现企业的战略目标，使企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。1.1.2研究目的作为企业先头部队的

18、销售人员在企业中起到了举足轻重的地位，没有一个好的销售团队或者是没有一批优秀的销售人才，企业的产品很难以最大的利润销售出去，为企业创造更多的价值，销售管理在企业管理的各项职能中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口，而销售人员则站在窗口最前线，他们在企业中的作用和地位显得日益重要。因此，本文主要分析现在销售人员绩效考核方面存在的问题，以广联达软件股份有限公司河南分公司为例，剖析行业对于销售人员绩效考核不合理的做法很原因，对可以有效提高销售人员积极性的绩效考核方案进行探索性研究。1.1.3研究意义销售人员是企业的一项异质性资源，从某种意义上说，一个销售人员要想合格就必须是一个很好的社会活动

19、家，具备与不同的人交往的素质和能力。即使销售人员占据着重要地位，销售人员在企业中有被边缘化的倾向的现象在中国很多中小企业中却普遍存在。虽然管理人员也十分清楚销售工作的重要性，但是从销售职业的高流动性特征中我们可以看出很多企业对销售人员的轻视，这种矛盾现象的出现有很多原因，由于多数的销售工作在异地完成，这就会造成销售人员的监督和控制相对更加困难，是销售人员处于企业的边缘位置重要原因。而且，由于管理者和销售人员之间的信息不对称，对销售人员的管理控制一直是企业管理层以及人力资源部工作的薄弱环节，是企业管理的重点和难点。绩效考评是人力资源管理工作中招聘、培训以及薪酬等其他职能的前提基础和依据来源，是企

20、业提升人力资源综合竞争力的重要条件和关键因素。由于各种原因，销售人员流失率高，在职的销售人员满意度差强人意、工作业绩也不尽如人意。因此，对于销售人员绩效考核研究和改善就迫在眉睫，合理的绩效考核方案可以充分调动销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，提高销售人员的工作业绩，解决这个的问题意义重大。1.2研究方法1、文献研究法。通过对人力资源开发与管理著作于文献的研究，总结不同职业、不同行业对人员的绩效考核方式。对一些重要的结论和观点进行分析与研究，以期达到集百家之言，成一人之论。2、访谈法。通过对所接触到的销售人员进行聊天访谈，挖掘他们的信息，了解他们所在公司的绩效考核方法，尤其在对销售

21、人员考核方式做重点记录和总结，取其精华，弃其糟粕。3、经验法。通过自己的亲身经历，把实践中所遇到的销售人员绩效考核的信息进行梳理和归纳分析，使之系统化、理论化，使本文更具说服力和指导性。1.3研究的主要内容本文主要从以下几个方面进行研究：(1)分析销售人员绩效考核的背景和存在问题，对绩效考核的概念进行重新概括总结，从而对销售人员绩效考核有一个整体把握与了解；(2)对一些有代表性绩效考核理论进行梳理分析，用于指导和证明本文观点；(3)通过搜集很多企业已经出现的销售人员绩效考核问题进行汇总分析，找出问题的原因，追寻产生的结果，找到解决方法;(4)根据分析的结果，结合前人经验和理论，提出切实可行的解

22、决方案；第二章 绩效考核的相关理论2.1绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 明确绩效考核的概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。2.2绩绩效考核的

23、原则绩效考核过程中有必要遵循一定的原则，这样才能保证考核的方向而不至于出现偏差，从而有效指导考核的公平、公正性。2.2.1体现组织战略原则绩效考核是企事业组织人力资源管理的重要部分，体现了组织的管理需求。绩效考核什么目标，怎样制定考核标准，考核结果如何运用，薪酬设计的定位都要以组织目标为中心，同时还要发挥绩效考核的激励、学习、监控功能。此外，在制定绩效考核还需要规划时要考虑组织的实际情况，如资源配置、市场状况、人才状况等，适合的才是最优的。2.2.2客观性原则 在绩效考核过程中要以事实为依据，对每个销售人员进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。否则会影响销售人员工作的积极性和进取心

24、以及对公司的忠诚度，从而给他们带来很大的心理压力，最后可能会导致工作人员的流失和背弃。2.2.3充分体现激励原则众所周知，在销售人员的考核中激励绩效应占绝对主流地位，原因是销售人员是组织的先头部队，产品能否及时有效、迅速的销售给客户，他们的积极性和销售效率起到了决定作用。对于基层销售人员的激励，精神奖励和物质鼓励是一部分，除此之外，最合理、最恰当的方式是与薪资设计相结合。这反映了兼顾公平，效率优先的激励原则。 2.2.4定性与定量指标相结合原则在软件企业销售人员的考核中，除了销售额、回款额、客户拥有量、产品品种结构等定量指标外，还应当考虑客户满意度、客户关系管理、工作态度、陌生拜访客户量等定性

25、指标。这些定性指标往往是绩效考核的重要影响因素，基层销售人员绩效考核关键因素是定量指标的保障系统。只有把定性与定量指标有机结合起来，才能真正提高销售人员的积极性和满意度，从而留住优秀的销售人才，提高企业的销售额和利润率。2.2.5政策弹性原则考核目标和标准定下来以后，在一定的时间内要保持一定的稳定性和连续性。否则会导致销售人员会对公司稳定性和信誉度产生怀疑，甚至失去信任，这样会打击他们的工作努力程度和对企业的满意度。但这并不是说考核目标定了就之后就会一成不变。因为在销售业务中，市场是在不停地变化着的，同时也存在着许多的不可抗拒因素，当在实际运行过程中如果出现大的变化，销售人员的考核目标和标准也

26、应当适度作相应调整应对变化，但是在调整中一定要坚持贯彻还要保持相对稳定。2.3绩效考核的程序绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。2.3.1横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。（）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部

27、。（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。（）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。2.3.2纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对

28、其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。2.4绩效考核的方法

29、2.4.1绩效比较法绩效比较法是指通过对考核对象之间的相互比较，来确定员工工作绩效的水平一种方法。此法的优点是考核结果清晰明确，考核方法使用起来简单方便;当然其缺点也很明显。那就是不适合将考核结果用来给员工提供建议、反馈、辅导和用于薪酬计算和发放。最大的缺点是比较法容易对员工带来造成心理压力，在感情上接受有些困难。绩效比较法经常与描述法、量表法结合使用，以提高绩效考核结果的真实性、公正性、准确性。绩效比较法可以分为：排序法、强制分布法2.4.2 行为锚定等级法行为锚定等级法是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法有机结合起来，使行为锚定法取两者之长弥补

30、自身之短。行为锚定等级法的优点是工作绩效的计量比较精确、工作绩效的考核标准更为明确、具有好的反馈功能。缺点是考核主体在考核时从锚定评价量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难，特别是当员工的行为表现出现在量表的两端时，考核主体更难选择。对锚定评价量表的设计比较负责，考核主体需要花费大量的时间。2.4.3 目标管理法(MBO)目标管理法(MBO)始于管理大师彼得得鲁克的1954年在管理实践中提出的目标管理思想。目标管理有助于理清组织结构中的责、权、利。在进行目标确定时，要求将组织目标的成果和职责清楚地划分到具体的部门和岗位，因此，在完成目标的同时可以进一步分清组织结构中的责、权、利关系，

31、理顺组织内部的关系。充分实现绩效考核中的公平、公正。目标管理法的缺点是管理成本可能比较高、缺乏必要的“行业指导”、容易产生忽略组织长远发展目标的现象。很多企业将不同绩效考核方法与组织的战略目标紧密结合起来就形成了组织的绩效考核完整体系，这几大考核体系为：平衡计分卡法(BSC)是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长4个方面来衡量绩效。2.4.4平衡计分卡平衡计分卡是由卡普兰(Robert5.Kaplan)和诺顿(David .P. Norton)通过对绩效测评方面领先的12家公司进行了一年的研究开发出来的。平衡计分卡法的核心思想是通过财务、内部业务流程、顾客度、学习与成长4个方面指标之间的相互

32、驱动的因果关系，来实现企业的目标。财务指标是传统绩效考核的唯一指标，也是平衡计分卡法的重要指标。内部业务流程角度即确定组织擅长什么，这是平衡计分卡法区别于传统绩效考核方法的特征之一。学习与发展角度关注企业能否继续提高并创造价值，平衡计分卡法强调未来投资的重要性，注重企业内部员工系统和业务流程的投资，强调通过员工的学习提高自身素质，提高企业的创新能力和发展核心力，持续创造价值。考核指标有:新产品开发循环周期、新产品销售比率、流程改进效率等。关注企业的顾客如何评价企业，顾客对企业提供的产品品牌、质量、价格、服务、产品的更新等方面是否满足他们需要的心理期望。平衡计分卡法的特点是对员工绩效的考核更加公

33、正、公平、更能够反映企业的战略，发展和强化了战略管理系统、提供了数量型的绩效考核结果，便于员工之间的绩效比较，也容易把绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上。2.4.5关键绩效指标（KPI）关键绩效指标考核法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。关键绩效指标主要有4种类型:数量、质量、成本和时限。关键绩效指标考核法的考核程度包括设计绩效指标、确定绩效指标权重、针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效标准。考核结束后，考核主体或考核主体与人力资源部门有关人员一起，与被考核主体就考核的结果进行充分的沟通，指出目标完成的好的方面，找到员工的不

34、足之处，并就绩效改善达成一致。人力资源部将绩效考核结果运用到有关人事决策中。总而言之，不同绩效考核方法各有自己的优点和缺点以及适用对象，不同绩效考核方法反映的主要内容不同。每一种绩效考核方法都侧面体现了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件、范围。管理者需要根据客观性、实用性的原则，根据自己的企业规模、管理水平、员工素质状况、资金状况等，选择适合企业本身的绩效考核方法。第三章 销售人员绩效考核影响因素分析3.1销售人员概述3.1.1销售人员定义销售是为了满足客户某些需要以说服客户购买产品、服务、理念或者其他物品而在人与人之间进行信息沟

35、通的过程。其目的就是通过销售人员的努力使客户购买企业的产品或服务。销售人员，在通常情况下，是指与客户直接有所接触，而且承担着说服客户购买企业的产品或服务的角色的员工。3.1.2销售人员的类型销售人员有不同的类型。不同类型的销售人员的绩效考核方式也不一样，所以在这里我们进行一下细分，针对他们不同的销售性质选择不同的考核方法。(l)根据销售职责分类销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。麦克.默里根据销售职责把销售人员划分为五类:简单送货型简单接单型客户关系型销售人员技术

36、型创造型图3.1销售人员按指责分类简单送货型销售人员，主要负责把客户已经购买的产品发送给客户。简单接单型销售人员，主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门。客户关系型销售人员主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意。技术型销售人员，主要负贵向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度。创造型销售人员，主要负责寻找产品的潜在客户，并把他们转变为企业的实际客户。(2) 据在商品流通链中的位置分类。按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价

37、格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场。(3) 根据在商品流通链中的位置分类。按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场。商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。3.1.3销售人员的特点销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点：(l)工作难以监督销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿

38、意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。(2)工作绩效可以用具体成果显示出来销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由销售人员在一定时期内的销售额、回款额来体现，这些是定量的指标，可以在一定程度上体现销售人员的工作成果。(3)工作业绩不稳定销售人员的工作受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程

39、度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。(4)对工作安定的需求不大销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。3.1.4 软件行业销售人员特点软件行业是典型的高新技术行业，从事软件企业的人员是知识型员工，企业销售人员因为销售的是技术含量很高的产品，入行门槛比其他行业的销售人员要高，不仅需要具有一般的营销知识，还需要具有计算机硬软件的完整知识体系、专业技术知识、创新能力、学习能力、环境适应力等知识和技能才能胜任其所在岗位的工作。具体说来，从事软件企业的销售人员具有以下特征：1、精通营销知识和专

40、业技术知识作为销售人员，需要具备营销专业知识和良好的沟通能力，但是，由于软件企业的销售人员从事的是高科技产品的销售，技术含量高，因此，不仅需要具备一般的销售技巧和能力，还需要掌握相关产品知识和专业知识，全面充分地了解产品的名称、基本结构、主要构成部件、基本性能、市场价格及市场定位，与同类竞争产品的相比，在结构、性能、价格上的不同点和优势，产品提供的售后服务等，营销知识和专业技术知识的精通，是销售人员自信的基础，也是销售技巧的保证。2、不断地学习和更新知识软件企业的知识更新换代速度非常快，随着IT技术的不断发展，软件更新换代的速度也超出了大多数人能够接受的程度，其产品的丰富，更新的日新月异，使得

41、一般用户在选购合适的产品时也增加了一些难度，究竟选择哪一款产品更合适，成了困扰很多用户的问题。一方面为了了解客户对软件产品的需求，另一方面为了让客户充分认识、了解从而购买企业的软件产品，销售人员必须具有强烈的求知欲、刻苦钻研精神和很强的接受能力，及时了解行业的各种信息，时刻对自己的知识进行更新，对所销售的产品和服务了如指掌，否则难以胜任从事的销售工作。3、很强的表达能力和讲授能力由于从事的是科技含量高的产品的销售活动，对于软件产品，功能、作用不像别的产品一样容易理解，使用方法不是那么易于掌握，因此，为了让客户充分认识、了解产品，掌握产品的使用方法，从而产生购买欲望，销售人员不仅需要自己透彻掌握

42、产品的功能、特性、使用方法，并且在向客户介绍、推荐产品时，要能够表述清楚，以浅显易懂的语言简化专业术语，让客户在最短的时间内掌握产品的信息。对于软件的使用，还需要对客户进行培训，这都需要销售人员具有很强的表达能力和讲授能力。4、开拓市场的能力软件企业的市场上产品内容丰富，用户选择多样化，特别是对于替代性强软件产品，用户可以选择使用这种软件，也可以选择使用另一种软件，为了让自己所销售的产品获得更大的市场，这就需要软件企业的销售人员能够建立广泛的人际关系，有开拓市场、把握市场的能力。5、离职对企业干扰更大企业属于产品专业性强、人才流动性强、竞争异常激烈、产品销售过程中需要高含量的技术支持的行业，销

43、售人员的进入壁垒相对其他企业的销售人员更高，企业要花费一定的时间和精力对销售人员进行技术培训。因此，销售人员的频繁流动会给企业销售工作带来更大的干扰。3.2销售人员绩效考核特点3.2.1 绩效考核激励计划方面绩效考核激励计划就是指管理者和销售人员共同讨论以确定的销售人员在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的程度的过程。通过制定这项计划，销售人员可以清晰的了解自己在考核期内的工作安排和任务目标，并了解将会遇到的实际困难和可能的解决办法，使销售人员有一个提前的心理准备。在本阶段，让销售人员参与绩效考核激励计划的制定，可以让销售人员感到自己对计划内容的了解，同时得到他们的认可，听取到他们的意见，销

44、售人员在没有很大反对倾向并且基本同意的情况下，会对此项绩效考核激励计划做出积极的回应。3.2.2工作分析与制定考核指标方面对于软件行业，市场销售人员以及管理人员的绩效考核工作一直是企业管理的重点，因为这些人员的使命与机械操作的工作人员相比不仅拥有复杂性、而且具有很强的创造性，以及不可复制性，在绩效考核实施工作中对考核指标的把握上有一定的难度。但这些人员也非常需要得到一种科学合理的评价与认可，要不然的话，他们的工作长久的积极性以及忠诚度很难得到保持，优胜劣汰的竞争分为也河南成型。为了制定一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员考核标准的必要环节。因此

45、，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与销售部门之间的沟通与了解，在企事业中为各行业、各级别的销售人员作出工作职位说明书，让销售人员对自己工作的流程与使命有清楚地了解，同时使销售人员从思想觉悟上随时做好考核准备。工作岗位不同，工作流程和使命不同，那么考核的指标自然不会相同。不可置否，在对考核指标的选择上需要设计一定的原则：不走形式主义；客观公正公平；以保持工作人员的积极性为主等。3.2.3考核方法方面以本企业的现有资源和实际情况为准则，衡量不同考核理论的利弊优劣，确定最符合本企业考核理论和方案。选择与自己企业最符合的工作方法不可忽视。在绩效考核工作中，要想设计一种最完美的绩效理论和方案虽不可

46、说是天方夜谭，但是只要更适合就行。在软件销售行业使用最多的的考核理论和方法主要有有：定性、定量结合法；目标管理法；简单排序法等。3.2.4考核周期方面不同企业的特点、考核对象以及考核目的不同那么考核的周期也会相应的有不同的变化。根据查询资料来说，以下情况经常使用:首先，考核对象不同那么考核的周期也会不同。当考核对象所处的职位越高，工作程度越复杂，那么在考核的过程中对能力、智力和素质的考核的比例也就越重，当然，考核周期也就随之越长，反之则周期较短。一般销售人员的考核周期为一月或是一季度。其次，根据业绩所体现的周期长短划分。我们知道，在实行目标管理的组织中，把实现阶段性目标视作考核周期，然而实行承

47、包制的企业，可以以承包期作为考核周期。最后则是，根据考核的目的和用途来选择。3.2.5绩效考核的考核人员及其考核权限方面考核方法和理论的多样性决定了其考核人的多样性，考核人的多样性体现在同级考核、下级考核、相关部门考核、客户考核等。这样全方位、立体化多角度的考核人员进行综合，那么考核的客观性也就显而易见。但是考核人员不是说有无限权利，不同的考核人将拥有不同考核权限，因此对考核结果影响的权重也不同。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。3.3销售人员的绩效考核的步骤3.3.1建立考评的基本政策绩效考评的第一步是要建立考评的基本政策。企业需要为销售人员的绩效考评做好充

48、分的准备，包括以下方面的工作：明确考评的目的；建立考评组织；确定考评的周期；制定考评原则；选择考评方法。许多企业并没有意识到这些准备工作的重要性，认为到考评具体实施时再做也来得及或者根本不考虑这些工作， 但是往往正是由于这些工作做不到位影响了考评的实施。3.3.2建立考评指标及标准对考评的第二步是要设立考评销售人员绩效的指标及标准。这一步在整个绩效考评中是最为关键的一步，许多企业考评失败的原因就在于考评指标设立不科学，标准设定不合理。考评销售人员绩效的指标有两大类：一类是定量考评指标 即客观考评指，另一类是定性考评指标，即主观考评指标。企业在考评销售人员的业绩时，一般更喜欢用定量指标，因为它更

49、具有客观性，较容易掌握。但是，有些指标对工作的业绩会产生很重要的影响，却又很难用定量的标准来衡量。例如，销售人员的工作技能对销售业绩的影响是毫无疑问的，却很难用定量的数据来考评，如果我们放弃对它的考评，我们甚至都不知道应该从哪些方面入手对销售人员工作技能进行培训。因此，对销售人员业绩进行考评时，对定性考评也必须同样重视。绩效考评本身就包括考评结果与评价行为两个部分，考评结果往往就需要定量化的指标，比如销售目标，而评价行为往往需要定性的评价指标，比如能力与态度。3.3.3收集考评相关数据、资料与信息考评的难点除了考评指标及标准的设立以外，还有就是缺少考评相关的数据、资料与信息，无法评价指标完成情

50、况。通过一些途径，可以收集到销售人员在考评周期内的相关绩效数据资料与信息。这一步的关键是，要保证收集到绩效考核所需的数据资料和信息的准确性以及客观真实性。因为这些决定了绩效考核的效果的好坏以及考核的真实性。3.3.4实施绩效考评这一步是绩效考评的具体实施环节，即对销售人员在某一绩效周期内的销售业绩与工作表现进行考评，比较他们的实际绩效与考评指标所应达到的标准，得出销售人员绩效考评的结果。这一环节的成败主要取决于考评组织或考评人，如果前面几个步骤的准备工作做得很充分的话，这一环节只需要执行。但是问题还是存在的，因为考评人难以避免个人的主观情感与偏见，比如考评人难免出现晕轮效应误差、近因误差、偏见

51、误差、暗示效应误差、感情效应误差等问题，而这些误差也正是考评失真的常见原因。绩效考评毕竟是由人来执行和操作的，所以考评人的个人情感和主观偏见是无法完全避免的，只有对考评人员不断进行规范化的专门培训，才能减少考评中因主观偏见所造成的误差。3.3.5绩效考核结果反馈与总结 在绩效考核结束之后，需要对考核阶段的的结果进行总结和反馈，对不可理的部分去除，对有利于考核的公平性、客观性的的方法和标准进行保留和优化。同时在整个总结和反馈的过程中要保持有效的沟通，及时了解销售人员的对结果的意见和看法。这样才可以高效、优质的完成考核工作。第四章 广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析4.1公司背景广联

52、达软件股份有限公司河南分公司立足建设工程领域，围绕工程项目的全生命周期，为客户提供以工程造价为核心，以工程项目（综合）管理为主体的软件产品和企业信息化整体解决方案。切实帮助客户提高工作效率，提升管理水平，增强企业核心竞争力，进而提高企业效益，最终推动行业整体的管理进步。十余年来，公司产品从单一的预算软件发展到工程造价管理、项目管理、招投标管理、教育培训等30余个产品，并被广泛应用于建筑设计、施工、审计、咨询、监理、房地产开发等行业及财政审计、石油化工、邮电、电力、银行审计等系统.。广联达软件股份有限公司河南分公司，拥有近万家用户，直接使用者达到1万余人，占据河南市场70%的市场份额，规范的销售

53、网络及有效的用户培训保障了工程造价管理人员在使用高质量产品的同时享受高水平的服务，公司的持续稳定发展赢得了广大客户的支持与信赖，在河南省内享有良好口碑。公司一贯倡导“以客户为中心、为客户创造价值”的企业文化,高绩效和团队精神是对每一位员工的基本要求,建立学习型组织是公司持续稳定发展的必要条件,广联达提供 “大事业、大学校、大家庭”的平台为每一位员工造就了人生与事业的舞台，让员工与企业共同发展4.2 公司原有绩效考核方案广联达软件股份有限公司河南分公司目前销售部门现有的销售管理与绩效考核、薪酬奖励政策如下： 4.2.1公司现有的绩效考核原则与方法(1)定量为主，主要考核回款率和利润，利润为全年否

54、决性指标。 (2)销售指标考核方法采用目标管理法，公司全年指标根据实际情况层层分解至各大区和各地区分公司，然后再分解至个人，经各层面衡量确认后签字。(3)对各公司的销售代表分阶段进行考核，对于考核不合格的予以淘汰。4.2.2绩效考核目的和出发点(1)侧重回款考核，缩短回款期，加快资金周转。(2)加强利润考核，增强成本意识，结源开流。(3)减少公司的现金支出。4.2. 3广联达销售人员具体绩效薪酬部分数据分析业务员每月完成考核任务后发放基本工资和按规定报销的费用。部门经理和办事处主任在其分管的部门或片区当月完成或超额完成考核任务后亦按照规定取得基本工资或提成。超额完成任务提成每月进行一次，按当月

55、销售回款所得利润超过任务部分，依照下表所示比例计算，计算所得部分(记为N)，所得提成部分当月发放50%，剩余部分计入业务员的专用帐户内，年底根据全年绩效考核情况，经过下述公式进行全年总提成(记为W)统算后再发放每月剩余部分的提成。当W大于每月提成总和时，根据实际计算结果予以发放。每月超过考核指标部分按下述比例分段提取。如表4.1、4.2。表4.1超指标部分提成方法超额利润01万12万23万35万5万以上提取比例3%5%7%9%10%表4.2工资发放与费用报销条件项目完成基本任务超额完成任务没有完成任务没有发生业务工资提成只发放基本本工资资发放基本工资和提成按完成的比例发放基本工资按一定比例发放

56、基本工资费用在公司核准的预算限额内报销全部报销在公司核准的预算内报销不按公司计划开展业务不予报销在在公司核准的预算内报销不按公司计划开展业务不予报销计算公式主要是根据业务员业务行为的几大要素是否符合公司的要求而提出的。下面介绍的是工资发放与费用报销来体现公司薪酬设计的情况业务员分级与工资奖励办法：为便于公司管理和区分业务员的工作能力，同时也为鼓励业务员的积极性，使他们能大胆开拓市场，创造效益根据同行业其他公司的通行做法，结合广联达公司的实际，根据业务员每月完成的任务数量和超额完成的比例，进行区别对待，使业务优秀者更努力做好业绩，同时激励业绩不好的业务员，这样既能够充分发挥销售人员的特长和能力，

57、也能够是销售人员在公司内得到应有的荣誉和利益。4.3现行方案在实施过程中出现的问题4.3.1对绩效考核的认识不充分（1）认为绩效考核只是人力资源部的事很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。（2）对绩效考核目标认识不够现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效；绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是

58、否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。（3）认为绩效考核独立存在绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但并不是可以独立存在的，它需要有其他的相关工作作为基础。考核只是最终的一个环节，而且这种考核必须建立在这样几个基础之上才会有效：合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导和客观绩效记录、绩效改进和员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，绩效考核才会是客观公正的，才能让员工接受，也才更有实际意义。4.3.2绩效考核目的不明确（1）目标设定模糊，设定过程缺乏有

59、力控制工作计划表中有目标设定一栏，考核制度也有要求每项工作必须有清晰的目标。如果企业要实行绩效考核,那么就要清楚的知道为什么要实行绩效考核。但从实际执行情况来看，当前我国很多企业绩效考核目的不明确，许多企业没有明确绩效考核目的，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身却并非是管理的目的。绝大多数企业在工作计划表的目标设定一栏基本上填写的都是“完成”，但这并不能反映工作“完成”的具体状况，所以使考核无从下手。之所以出现这种情况，主要是各部门都清楚目标设定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。（2）对企业绩效考核的目的认识不够

60、许多管理者将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核的目的是让员工依照管理者的安排和意愿来做工作。因此，管理者会以绩效考核的方式来牵制员工,建立自己的威信和展示自己的权威，把绩效考核的成绩当作挑员工毛病、批评和惩罚员工的依据，这种绩效考核对员工的心理带来很大的压力，造成不好的影响，使员工觉得绩效考核是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于挑毛病。因此，员工会产生逆反心理，增加恐惧感，自然的就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工

61、的激励或是惩戒作用。其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。4.3.3绩效考核标准设计不科学（1）绩效考核标准模糊, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等现象。工作标准中只有一些文字性评语，没一个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。（2）对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现

62、出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果。（3）缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。4.3.4绩效考核指标体系存在缺陷（1）绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考

63、核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当、考核目的不明确、考核原则的混乱和自相矛盾等问题，由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。（2）绩效考核体系设计缺乏科学性、实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于一种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容、项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面、非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服。4.3.5考核结果无反馈反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。这样一方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进；另一方面