工程建设集团精益管理之路

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1、工程建设集团精益管理之路论工程建设集团精益管理之路 1 论工程建设集团精益管理之路 引言：中国建筑业企业利润率水平大大低于其他行业企业，主要是因为在整个工程产品的价值链中所处地位偏低，被其他各方积压的原因 2004 2005 2006 2007 2008 全国固定资产投资(亿元) 70477 88604 109870 137239 172291 建筑业完成产值(亿元) 27745 34765 43085 50028 61144 建筑业利润总额(亿元) 621 818 1071 1470 1756 行业销售利润率(%) 21.2% 2.4% 2.5% 2.9% 2.9% 部分施工企业强势发展“多

2、元”业务，向价值链两端延伸，关注工程缴税(亿元) 959 1099 1404 1661 2058 建设的全生命周期。以中国水电集团为例，2009年集团投资天津某一平均利税率级土地80亿元，并在集团内部完成土地开发、规划设计、建筑施工，(%) 3.5% 3.2% 3.3% 3.3% 3.3% 并计划部分采用BOT方式参与物业管理等环节，预计整体利润率将达增加值(亿元) 9572 10018 11653 14014 17017 到30%。 资料来源：国家统计局，PSD研究部 决策阶段实施阶段注1：行业产值平均增长速度21%; 设计准备设计施工使用阶段注2：增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税劳

3、动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余 投资方DMPMFM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM物业管理方FMDM -DevelopmentManagementPM -ProjectManagementFM -FacilityManagement2 论工程建设集团精益管理之路 目录 ?精益管理的基本概念 ?集团精益管理实施步骤 ?集团精益管理信息系统建设步骤 ?精益建造应用实例（供参考） 3 论工程建设集团精益管理之路 精益管理的发展历史和研究现状 1.精益生产的发展历史 ?精益生产（Lean Production）起源于日本TOYOTA汽车公司，1970年代，大野耐一通过应用精益

4、生产方式，把TOYOTA的交货期和产品品质提高到世界领先地位。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。 ?美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik 给日本汽车工业的这种生产方式起名为精益生产。它们在做了大量的调查和对比后，认为TOYOTA的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，很多工业方面的专家都对它进行了深入的研究，对这一管理方式进行总结提高，产生了精益思想（Lean Thinki

5、ng） 。 2.精益思想在建筑行业的引入和发展 ?1992年，Lauri Koskela提交的一篇报告Application of the New Production Philosophy to Construction中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC）的首次会议。认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。建造程序是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。

6、很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。 3.精益建造 ?精益建造（Lean Construction）是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。 ?1997年，精益建造理论的主要创始人Ballard和Howell创建了一个非营利的组织精益建造协会（LCI），研究和开发了以Last Plan

7、ner为中心的精益项目交付体系，并在成员单位中积极应用和推广，旨在从设计、工程和施工方面对建筑生产管理进行改革。全世界有成百上千的知名公司请LCI作诊断，并成为LCI的研究伙伴。 ?到目前为止，精益建造的思想与技术已经在英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国得到广泛的实践与研究。很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显著的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。与此同时，这些企业在精益建造的实践中积累的业绩数据又成为精益建造研究和发展的源泉，通过分析和研究这些数据，进一步完善和发展精益建造，成为精益建造经久不衰的原因。 4 论工程建设集团精益管理之路

8、 精益建造研究机构介绍 No. 机构全称/简称 机构类型 成立时间 主要业务 网址 备注 拥有众多分支机构及合作伙伴，影响力较大，Lean Construction Institute 1 非盈利组织 1997年 研究和推广精益建造 .leanconstruction.org/ 两位主要创立人Glenn Ballard & Grego/LCIry A. Howell都是来自IGLC International Group for Lean 2 Cons非盈利组织 1993年 研究和推广精益建造 最近几年多是组织行业会议 truction /IGLC Lean Construction

9、Institute Denm盈利组织丹麦研究和推广精益3 2010年在 ark /LCIDK非.leanconstruction.org.dk 刚刚成立 建造 （中国）精益建造技术中心刚刚成立，由美国精益建造协会、中国水电建 4 利组织 2010/LCTC非盈年在中国研究和推广精益 建造.jingyijianzao4 设集团、上海核智信息技术有限公司、西班牙 势科工业技术公司等支持组建 Lean Construction Institute 广精益5 United Kk ingdom /LCIUK非盈利组织在英国研究和推 建 造.leanconstruction.org.u Australia

10、n Centre for 在澳大利亚提高建筑设6 Cons truction Innovation /ACCI非盈利组织 计 以及施工质量和效率.acci.unsw.edu.au/ International Industrial 7 人Martin B. Sisemore 5 如需进一步探讨，请联系张何之先生（MP: 13761145781; Email: zhanghezhihywit） 论工程建设集团精益管理之路 建筑生产理论主要包括四大部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论，精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的 ?TFV生产

11、理论即三种相互作用的转换模型T理论、流动模型F理论和价值生产V理论，基于生产TFV理论，从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。 ?在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统LPS、价值工程VE、准时制生产JIT等。 图：精益建造理论体系图 辅助技术设计管理 施工管理 供应链管理 设计与施工整合 末位计划系统 5S现场管理 供应商管理 并行工程 价值工程

12、全面质量体系 供应商联盟管理 准时生产制度 应用理论 客户需求管理 提高设计水平 减少变化 标准化管理 过程绩效评价 项目管理各阶段：概念、可行性研究、策划、详细设计、施工安装、工程调试、竣工和移交、总结维护 基础理论 TFV理论 6 论工程建设集团精益管理之路 通过对国际上研究精益建造的两大组织精益建造国际小组IGLC、精益建造学会LCI的研究进行总结，精益建造工具和应用的研究主要集中在以下方面 1.产品开发和设计管理研究 ?产品开发可以定义为由最初设想、概念设计、开发、实现、使用、维修和消亡组成的产品过程来描述和管理。期间，如建筑方面的管理围绕整个过程周期。在工程行业产品开发过程涉及到很多

13、的传统工具、技术、组织和管理结构。 ?设计管理是产品开发过程的进展和集成部分，在“设计”阶段广泛的包含在产品开发过程的所有设计者，从建筑工程师、技术专家和工程师、产品和部件的开发人员和制造人员、工匠和供应商。创造价值及价值组成部分对于通过有效的产品开发过程来并行转化和执行设计意图非常重要。 2.生产计划和控制研究 ?传统的工程项目管理以项目为导向。这一方面的具体反映就是项目绩效评价部门关注项目的输出水平而不是过程，并且通常倾向于在项目结束后进行评价，业就是事后评价。这样的规则就导致反馈对当前项目输出没有任何的影响，更不用说对项目的将来的实践和策略了。 3.项目供应链管理研究 ?项目供应链管理研

14、究在精益建造领域有着重要的地位，它包括供应链中的价值流程图和分析改进流程，革新采购方法，工程项目供应链实践与其他行业的供应链实践对比分析等。项目供应链管理研究的目标就是要明确工程项目研究中项目供应链管理的范围，以及提供工程项目供应链管理领域知识的交流平台，普及理论和实践的知识。 注：如欲获取相关研究成果，请登陆.hywit查询。 7 论工程建设集团精益管理之路 目录 ?精益管理的基本概念 ?集团精益管理实施步骤 ?集团精益管理信息系统建设步骤 ?精益建造应用实例（供参考） 8 论工程建设集团精益管理之路 分阶段引入精益建造思想体系理论及其相关方法工具，将有利于提升工程建设集团的综合竞争力 ?用

15、精益思想来统筹建筑企业的建设，以较少的资源投入将企业调整到最佳的经营状态，同时吸收目前先进的管理思想和理念以及飞速发展的信息技术，从而实现传统建筑企业的改造升级和管理创新这符合工程建设集团中长期发展规划的要求在工程建设集团制定的2010年-2019年发展规划中，将标准化管理、精益管理作为未来企业发展的核心思路。 ?2010年-2012年集团总体发展规划思路是：加快培育工程总承包核心竞争优势，大力开拓房地产开发、铁路站房工程、海外工程业务市场，使工程建设集团发展成为效益突出、结构（产业结构、产品结构、组织结构）合理、管理标准化、人才济济、充满活力的在国内具有较强竞争力的工程承包商。 通过三年的努

16、力，到2012年集团应实现以下具体业务发展规划目标： 年营业收入180亿元 年经营承揽额200亿元 年利润总额8.0亿元 应收账款周转率3.2 成本费用总额占营业收入的比重94% 资产负债率80% 毛利率9.6% 净资产收益率20% ?2013年-2019年集团总体发展规划思路是：加快培育核心竞争优势，大力拓展高端市场和海外市场，通过十年（2010年-2019年）的努力，使工程建设集团发展成为集投资、房地产开发、设计咨询、施工总承包为一体，深受市场及业主认可，经营效益优异，内部管理精益，具备持续改善能力的有国际竞争力的综合性工程总承包商。 工程建设集团实施精益管理也应该分阶段确定目标，稳扎稳打

17、向前推进！ 9 论工程建设集团精益管理之路 目录 ?精益管理的基本概念 ?集团精益管理实施步骤 1.流程化（第一年） 2.标准化（第二年） 3.精细化（第三年） ?集团精益管理信息系统建设步骤 ?精益建造应用实例（供参考） 10 第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3第三/第一级流程第二级流程第三级流程资料来源负责人四级流11.11.1.1程行动4行动4建设方价值链/基础设施项目生命周期 1.21.2.1建造前期 建造实施 运营 移交 项策划与流目项目设施

18、工准施工过程/施工要素管理 竣工保资产运资产移企行动5程运投融资1.2.2业计管理 备管理 修管理 营管理 交管理 营劳务 物资 设备 资金 技术 业管理 务项类目施工运行控制与考核 流流管程程控合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核最 用1.2.3类终户 目价标论工程建企设集团精益业管理之路管控类 战略规划管理 值行动6：集团精益管理之路第1步：集团企业管理及项目管理流程化将分散在各级组织层级、各管理部流门的程各项职能 活动应有“流程管理”思想串联起来，使得整个组织能够灵活的运转起来 人力资源管理 ?流程”是精益思想中的一个重要的概念，有效的流程管理也是精益思想得以实施的前提条件。 ?所谓

19、流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。例如，工程项目施工管理流程，它的输入是合同，系列活动包括：项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是资产获取、维护与使用管理 交付的工程物业、验收报告和业主的满意。22.12.1.1 ?建筑业不同于制造业，精益生产是流动的产品由固定的人员来生产，而建筑施工是固定的产品，由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断，产生各种浪费和低的生产效率。因此，在建筑业加强流程管理，提高流程的可靠性与稳定性，对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。品牌与文化管理 图：建筑业企业流程分类

20、框架图 图：多层级流程体系及流程清单 审计监察管理 行政后勤管理 2.1.2投资方价值链 用户方价值链 11 工作程序工作内容输入输出负责/执行参与/合作审核/审批备案/告知项目前期管理招标文件要求；法规要求；企审核：企业市场3.1初步编制项目策投标阶段，对项目如何实施进行策划，编企业市场开发部企业工程管理部业的质量、环境、职业健康安项目策划书（投标阶段）候选项目经理开发部门；审划书制初步项目策划书门门全管理体系及成本管理要求批：企业决策层企业工程管理量企业市场开发部安全、物资设备3.2中标交底组织中标交底，移交投标相关资料招标文件要求；投标相关资料中标交底记录门、财务部门；候I投标、签约阶段

21、II施工准备阶段III施工阶段IV验收、交工阶段V用户服务阶段选项目经理中标后对投标阶段的项目策划书进行完善3.3编制和审批项目合同约定；法规要求；企业管企业工程管理部企业相关职能部审批：企业决策和细化，完成项目策划书（施工阶段）的项目策划书（施工阶段）策划书理体系文件要求门门；项目经理部层管中标签订工程承包使工程具备制开定工和完成合同规定的全对项目成果进行总保证用户正确使合同项目3.3.1确定项目中标后组织相关人员和职能部门，制定编项目中标通知书；进场施工指连续施工的基本条部施工任务，达到结、评价，对外结用，使建筑产品发理项目管理策划编制任务表策划策划工作安排制项目策划书的工作计划令件验收、

22、交工条件清债权、债务，结挥应有功能，反馈目3.3.2开展项目束交易关系项目信策息划，书改编进工制作计，划；招标文项目策划小组分专业编制项目策划书各专业项目策划书标策划工作件要提求高；企投业标信相誉关资料项目管理实施计划编写任务主?按企业的经营战?企业正式委派资质?进行施工?工程收尾?根据“工程质量保招标文件要求；法规要求；企表；项目实施计划，包括：施审核：企业相关3.4编制和审批要略，对工程项目决合格的项目经开理工，前项对项?做目好策动态划控书制做工进一步?进的行试深运入转和细修书”的约定做好项目部相关职能企业相关职能部业的质量、环境、职业健康安工方案、项目质量计划、项目职能部门；审策是否投标

23、实及施争计取划目经理组建项化目，经编理制项作目，实保证施质计景划、进?接受正式验收保修工作部门门活全管理体系及成本管理要求环境管理计划、项目职业健康批：企业决策层承包部，根据工程管理需度、成本、安全目?整理移交竣工的?为保证正常使用动安全管理计划等?决定投标后，收集要建立机构，配备管标的全面实现文件，进行工程款提供必要的技术咨掌握企业本身、相理人员确定项目组?管织理管施工理现模场式，明确结算企业各层级询和服务3.1确定项目组织管企业人力资源管关单位、市场、现?企业管理层与参项建目单位权实行责文利明、施协工调方式、?总考结工核作评，价编指制企业?相进行关工管程理回制访度，；业主要求项目组织管理模

24、式企业决策层理模式理部门场及诸方面信息经理协商签订标“工等程?严格履行合同，竣工报告听取用户意见，总审核：企业决策?编制“工程项目管项目管理目标从责具任备资质协调条好件与的建人设员单位中、通过?办合理工适程的交方接式手人员结资经质验；教领训，导发提现名，人力部企业人力资源管企业人力资源管项目3.2选聘项目经理项目经理任命书层；审批：企业理规划大纲”书”，明确项选目的择管和聘任监项理目单位经、理设计单续，签定“工程质门推问荐题；，及时维修和理部门理部门部组党政联席会议论工程建设集团精益管理之路?编制既能使企业经 理应承担的责任目标位及相关单位的关量保修书”保修建企业工程管理部采用流程分析工具，对

25、工营程建设项盈目管理进利行流程又化描述，有3将集团.主竞3要业务确争的项目管力定理以流程、形项及目各部项组管织理任根务据项目管系理实际情况及项目?项管目经理理成部本解控体项目?实配合际科情研况等；需项目管理策划项目部组织机构设置；项目部审批：企业决策企业人力资源管式进行细化描述 项目经理门；企业人力资可能中标的机投构标?编制“工程项制目的管需理要确?处定理项好目合组同变织更机构和人员配置书要，进行沉陷、抗人员配置限额方案层理部门图：工程项目流程管理基本阶段划分 源管理部门书，在投标截止日实施规划”及索赔震性能观察期前发出投标函?做好施工各项准备?做好记录、检查、施工企业市场开发部门向项目部移交

26、项目投标交接资料；资料文件移交清企业市场开发部企业工程管理部图：水电集团工程项目3管理流.程体1系优化项（咨询项目成目果示例） ?若中标，则与招标交接工作，达到开工要求分析和改进工作投标方案；项目合同项目部前准方案和项目合同单；专题移交记录门门方谈判，依法签订?编写开工申请报备工程承包合同告，上报，待批开工项目资源配置与管理项目运行控制管理项目收尾与评价管理?12 工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出制定物资采购方案，确定候选业主要求组织：事业部物资采购方案物资采购策划供应商名单工程特点协助：采购中心/项目图纸编制：项目采购人员项目将物资申请计划提交采购设计说明物资申请计划物资申请计划中心

27、审批：项目经理采购方案核查供应商提供的相关资料，供应商资质文件新供应商资格预审确认其是否具备符合要求的资企业简介组织：采购主体供应商资格预审表质能力。不合格者淘汰。产品介绍等编制：采购中心确定采购方式、采购员、候选物资申请计划物资采购计划物资采购计划供应商名单和采购时间合格供应商名单审批：采购中心经理采购人员进行市场询价，经批零准后进行采购。此种方式采购询价：采购中心采购人星员供应商的确定下，参加报价的供应商可不进物资采购计划零星物资采购记录采批准：采购中心经理行资格预审，且无需签定采购购合同。编制：采购中心采购信息(含规格型号、物资采购招标文件项目就招标文件中的技术、商会签：项目/采购中心/

28、合供货期、质量、环境、编制招标文件采购招标文件审批汇签约估算板块/项目管理板块务等条款提出具体协助安全等方面的要求)单审批：事业部主管副总采购信息(含规格型号、与候选供应商沟通采购信息，供应商投标报价供货期、质量、环境、组织：采购中心 供应商投标报价文件邀请他们投标报价招安全等方面的要求)标采对供应商就考察、样品/样本报购供应商考察报告采购要求批、产品性能比较、供应商能供应商评价组织：采购中心样品样本送审表力评价、采购价格评比等内容供应商投标报价文件供应商选择评价表进行综合评价供应商考察报告批准：事业部主管副 根据评价结果选出优质低价者确定中标单位样品样本送审表总、总经理或公司总经中标通知书作

29、为最终中标供应商供应商选择评价表理采购信息(含规格型号、编制：采购中心采购人编制物资采购报价项目就招标文件中的技术、商员供货期、质量、环境、物资采购报价邀请书邀请书务等条款提出具体协助批准：采购中心经理安全等方面的要求)邀请采购信息(含规格型号、与候选供应商沟通采购信息，报供应商投标报价供货期、质量、环境、组织：采购中心 供应商投标报价文件邀请他们投标报价价安全等方面的要求)采购提出：采购中心XX建设物资采购流程会签：项目/合约估算板块由采购中心提出，经会签后批/项目管理板块供应商的确定 供应商投标报价文件供应商选择评价表项目部加工中心投标设计部法务专员物资供应部成本合约部工程副总裁总裁准审批

30、：事业部主管副总/总经理/公司总经理采购需求审批供应商筛选N采购负责人根据合约法律部提业主合同；拟定：采购中心/合约法组织询价审批采购供的标准文本以结合实际项目物资采购计划；采购合同律部 会签：合约法律价格采购合同文本部/合约估算板块/项目Y和采购情况编制采购合同文采购要求；采购合同审批汇签单N管理板块/财务部/项目本，并会签。供应商投标报价文件供应商洽谈审批洽谈结果授权范围内Y根据工程合同授权规定按采购合同批准：事业部主管副总/N审批洽谈Y草拟采购合同签定采购合同授权权限由授权人批准并按联采购合同审批汇签单采购合同结果总经理/公司总经理审批法律签原则签署工程合同授权规定风险Y签订采购合同论工

31、程建设集团精益管理之路 收货确认收货确认收货确认采购中心将合同副本发至项目正本：合约法律部采购合同台帐规范的流程应包括简洁、直观的流程图示和各环节工作要求，以及实用的、流程化的操作表单 汇总收料单保存采购合同 采购合同并对项目进行采购合同交底副本：采购中心/项目文件发文登记表加工/制作编制付款凭证流程图工作步骤 说明 采购资金支出收货确认审批流程每年年底采购中心组织进行供供应商提供产品的性能、流程图供应商年度评价表 相对于流程图及工作步骤说明文件而价格、供货期、供应商的供应商年度评价组织：采购中心言，在基层，操作应商评价，作为修订合格供表单的应用较为广泛，对其实用性的合格供应商名单要求很高。工

32、作表现 流转说明！ 应商名单的依据13 论工程建设集团精益管理之路 针对中国工程建设集团而言，实施企业管理及项目管理流程化所面临的挑战如下 可能存在的风险或问题 难度系数 可能的解决方案 ?领导层向全体员工做动员，表明流程管理势在必行 ?观念不到位 ?流程知识的培训 ?介绍先进企业流程管理的成功经验，增加员工信心 ?流程执行不严、监控不到位，导致流?成立以总经理为首的流程推行小组 程虚设?对流程实施进行定期的检查 ?流程执行与绩效考核挂钩 ?流程实施后大量数据无法及时处理，?短期：通过招聘外部人员以提升效率 效率低下 ?长期：配备必要的IT系统 ?流程培训 ?对流程认识不足 ?流程试运行 ?流

33、程考试 ?人员素质不能满足实施流程管理的要?进行业务能力和流程的培训 求?内部转岗 ?外部招聘 ?人员数量不能满足实施流程管理的要求?外部招聘 ?流程设计不合理或内外部环境变化，导致流程执行有难度或不能执行?流程持续改进 难度大 无难度 14 论工程建设集团精益管理之路 可以参考标准的流程优化管理咨询框架理顺流程化推进过程 1 2 管理流程培训 业务调研 以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移 3 4流 程体系总体结构5 6 7 建立流程体系 优化流程描述 关键流程界定 关键关键流程优化 流程清单：识别和收集进一步明晰通过访谈、调研明业务流程，流程边界，在树立流程确定流程之体系总体结对关键

34、流程晰企业战略和业务对流程的内构基础上，进行现状描全面分析业模式，组织结构、容、范围进间的关系，对单个流程综合企业战述和分析，务逻辑和管在描述过程理需求，对IT现状，了解业务行初步界定 现状及存在的主要分类分级：进行删除、略、业务模中具体分析关键流程进合并、新建，式和关键问问题 按照企业模题，选择关并识别改进行优化设计的机会或改进 型对流程分确定流程体 类分级系总体结构键流程 8 流程管理体系建立 建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进 15 论工程建设集团精益管理之路 目录 ?精益管理的基本概念 ?集团精益管理实施步骤 1.流程化（第一年） 2.标准化（第二年） 3.精细化（第三年

35、） ?集团精益管理信息系统建设步骤 ?精益建造应用实例（供参考） 16 个人特定项目特定公司行业标准PMI专业（）标准项目管理报告论工程建设集团精益管理之路 集团精益管理之路第2步：集团企业管理及项目管理标准化从满足业主要求、改善内部运营而言，集团需要通过加强量化管理、流程化管理，快速提高标准化管理水平项目管理制度/规程 ?企业标准化（Enterprise Standardization）为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。推动企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行，从而实现获得最佳秩序和

36、经济效益的目的。企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善和实施标准体系，吸收行业公司项目管理手册内企业生产、经营、管理范围内的最佳实践，形成标准化的制度体系，并对标准体系的实施进行监督、合格评价和评定并分析改进。 ?工程建设集团在各项企业管理职能及项目管理职能的执行方面，虽有众多管理手册、规范，但缺乏系统梳理，而且具体操作时公司标准/ERP/OA多是凭经验、凭感觉这也正是现在很多建筑业企业普遍面临的企业标准化难题。 ?汇集建筑业典型公司的企业管理及项目管理最佳实践，结合工程建设集团企业状况及特点进行标准化，可以在集团高速发展过程中提升组织学习能力、提高人员工作能力 工程项目管理规范 图：工程建

37、设领域最佳实践分级示意 总承包管理规范P3/6 Project PMBOK 等质量17 复复杂杂度度低低高高工程处/地产公司集团总部战略规划管理战略规划管理行政部相关职能相关职能负责人董事会办公室三总办门部门部门集团战略规划制定参与主持参与财务资金管理集团整体经营计划编制参与主持参与1 工程处职总体战略规划制定参与审核主持参与能人力资源管理管业务战略制定主持参与审核审核控战略实施与调整参与主持审核审计监查管理论工程建设集团精益管理之路战略实施评估参与主持参与 完善各类企业管理职能及项目管理职能的WBS与OBS是构建集团企业标准化体系的框架性基础年度经营计划制定主持参与审核主持参与（待续） 年度

38、经营计划调整集团公司 子分公司主持参与审核主持参与 技项目部术 开发管理OBS 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门年度经营计划评估 职能部门 职能部门 职能部门 参与参与审核主持参与岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗2 地产公司WBS位 企运营计划管理 业总体战略规划制定主持参与审核审批审核管目标管理/绩效管理 理人力资源管理 OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和项投标报价业主要求，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目驱动型业务战略制定主持参与审批备案 目组织的组织体系（

39、可在2009年末基础上进行优化）市 场开发管理前项目预算构建WBS体 期项目策划系可以从三 级管理职能、业战略实施与调整参与参与主持审批备案资分包管理 项目管理流源完成WBS务和战略实施评估参与审批主持参与配物资设备管理程的角度进 置行梳理，分OBS梳资金管理 别形成企业理后，需管要对各项过进度质量管理管理WBS和 程项目管理管理职能控工程项目管理年度经营计划制定主持参与审核审批备案控安全环保管理 WBS的权责进 制成本合约管理行划分，年度经营计划调整主持参与审核审批备案 涵盖企业收尾项目评价 管理及项与目管理 年度经营计划评估参与参与审核审批主持评维护与保修 价合同签订 18 论工程建设集团

40、精益管理之路 （续1）集团公司层面负责企业管理职能相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目进行监控、服务，可在推行标准化的初期细致优化各项职能管理权责划分的问题 工程处/地产公司 集团总部 战略规划管理战略规划管理 行政部相关职能 门人 董事会 办公室 三 部门负责总办相关职能 部门 集团战略规划制定 参与 主持 参与 财务资金管理 集团整体经营计划编制 参与 主持 参与 1 工程处 职能 总体战略规划制定 参与 审核 主持 参与 管人力资源管理 业务战略制定 主持 参与 审核 审核 控 战略实施与调整 参与 主持 审核 审计监查管理 战略实施评估 参与 主持 参与 年度经营计划制定 主持 参

41、与 审核 主持 参与 技术开发管理 年度经营计划调整 主持 参与 审核 主持 参与 年度经营计划评估 参与 参与 审核 主持 参与 2 地产公司 总体战略规划制定 主持 参与 审核 审批 审核 业务战略制定 主持 参与 审批 备案 业市场开发管理 战略实施与调整 参与 参与 主持 审批 备案 务管 战略实施评估 参与 审批 主持 参与 控工程项目管理 年度经营计划制定 主持 参与 审核 审批 备案 年度经营计划调整 主持 参与 审核 审批 备案 年度经营计划评估 参与 参与 审核 审批 主持 19 论工程建设集团精益管理之路 （续2）推行标准化的过程中，具体的管理权责分配也在最佳实践模式基础上

42、结合集团特点进行优化 阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责 企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、项目成本、质量、安全、环保等管理目标，明确项目项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、策划 项目部组建及授权范围、项目组织模式及项策划安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管 目管理模式。理模式及授权范围执行项目策划内容。 项目评价下属单位及分支机构的项目管负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职前期组织企业负责理能力，组建项目部及批准项目组织机构，组织项目部责与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理管理 配备必要资源，保证项目部职能有效

43、发挥。管理 管理人员积极性。 企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及合同同风险，确定项目的目标成本，合同履约过合同施工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降管理 程信息控制，合同变更及索赔管理，客户关管理 低合同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户系管理，工程结算控制。 关系管理，负责办理期间结算及工程最终结算。 项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现分包场控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理 管理、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风

44、险。 项目物资项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成资源支持企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采本，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强配置与服购、分包招标、设备调拔、方案研究、技术设备管理现场物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好 与管务支持、法律咨询、后勤保障等方式为项目部率，降低物资设备采购、使用成本。 理提供支持与服务。 资金项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款管理 项，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。 项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方技术案研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过管理

45、 施工工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制，降低成本，提高项目效益。 20 论工程建设集团精益管理之路 （续3）推行标准化的过程中，具体的管理权责分配也在最佳实践模式基础上结合集团特点进行优化 阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责 项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完进度善施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物计划资设备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计管理 划、资源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。 项目企业负责控制项目工程进度、成本、质量、成本项目部负责定期进行成

46、本预测和成本核算，建立成本预警机运行控制安全、环保、资金使用等管理目标，通过绩管理 制与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制。 管理与监效考核、项目审计、效能监察对企业职能部与控督 门及项目部的经济活动、日常管理进行监督，质量项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负制管理 促进项目部履行合同义务，提高管理绩效。责施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。 职业健康项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全安全实施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发管理生。 环保项目部负责制定环保管理计划，识别并控制现场环保管理因管理 素，预防环保事故。 项

47、目企业负责按合同、保修书及企业质收尾回访量管理体系等相关规定，安排工程回访及保项目项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设与评保修修服务，收集工程使用信息，分析工程性能收尾施转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤价管管理 参数，为业主提供技术服务，提高业主满意管理 离、尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。 理 度。 项目管理管理企业负责优化项目管理体系，改进项目管理项目体系体系制度，总结项目管理经验，建立健全项目管总结项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体建设建设 理数据库。系建设提供支撑。 管理 21 论工程建设集团精益管理之路 推行标准化，

48、需要以管理制度或管理流程的形式将已总结出来的最佳实践形成文档，固化企业管理及项目管理标准化的成果 按照刚性程度和作用范围把企业中的管理文件分为五种： 集团项目管理最佳实践标准化房建业务分册 ?管理制度：企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理文件。 一前言 ?管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。二房建市场研究 房建行业宏观环境 ?管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体房建市场/行业竞争状况 的项目的管理所做出的要求。 房建企业经营模式研究 三项目策划管理典型案例 ?实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出

49、的具体规定。 ?首先描述PMBOK中关于项目策划的做法； ?然后描述企业实际运作中在项目策划上遇到的典型问题； ?工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。 ?接下来针对每个问题找到业内最佳做法； ?最后附上一份较完整的项目策划流程、职责权限划分方案。 四计划统计管理 五合同管理 六预算管理 七分包管理 八物资管理 九质量控制 一创优管理 一一人力资源管理 一二财务资金管理 附录 房建工程技术标准、行业标准汇编 ?将房建工程项目管理人员可能使用到的技术标准、行业标准进行汇编。 22 人力资源集成管理系统绩效管理系统管理标准目标化指标表（单项10分）目标指标化指标目标主体20

50、07年2008年2009年2010年基本要求原始数指标指标指标指标WBS分解设计合理5899.59.8管理方式科学3899.59.8OBS结构设计权责结构合理2899.59.9管理标准体系设管理标准完备26899.5计建立标准目录0699.59.9全过程覆盖度3899.59.9有法可依度599.59.89.9内容完备性有人负责度399.59.89.9有据可查度399.59.89.9有考核标准199.59.89.9市场化程度26789理念先进性流程化程度289.59.89.9管理规定责任化程度289.59.89.9效率（高、中、289.59.89.9低）执行有效性成本（低、中、389.59.89

51、.9高）论工程建设集团精益管理之路 保持适用度3699.59.9推行标准化需要关注持续改进，每年都要对各项企业管理、项目管理持的标准化续进展进行改评价，发进性现改进点，不断提炼最佳实践，提升企业标准化 合理化程度3799.59.9图：管理标准目标化指标示例 管理规定符合性管理规定符合度29.59.89.99.9管理规定深化性管理规定深化度29.59.89.99.9管理办法流程化程度29.59.89.99.9执行可操作性责任化程度29.59.89.99.9计划性计划指导度39.59.89.99.9实施细则过程可控性过程受控度39.59.89.99.923 论工程建设集团精益管理之路 目录 ?精益

52、管理的基本概念 ?集团精益管理实施步骤 1.流程化（第一年） 2.标准化（第二年） 3.精细化（第三年） ?集团精益管理信息系统建设步骤 ?精益建造应用实例（供参考） 24 论工程建设集团精益管理之路 集团精益管理之路第3步：集团企业管理及项目管理精细化集团已将精益作为企业未来十年发展规划中追求的管理目标，追求精益管理，可从精细化管理入手 ?作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征： 强调数据化、精确性。有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行

53、为。 改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。 强调持续不断地改进。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业的精细化管理模式，需要建筑施工企业从项目管理实践中不断地总结、提升。 ?精益建造是吸收精益生产的理念（其核心是准时制生产JIT，即适时、适地生产出适量的高质量产品或材料），并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型

54、工程项目管理模式。已逐渐成型的研究成果和研究主题包括以下方面：(1)基础理论研究，(2)生产计划和控制研究，(3)产品开发和设计管理研究，(4)项目供应链管理研究，(5)预制件和开放型工程项目实施研究等。 图：精益管理与精细化管理的关系 精益思想 精细化管理 25 论工程建设集团精益管理之路 精益管理的核心思想是为客户创造价值，即令业主“满意”应该是第一位的，集团公司应站在业主的角度来看待和管理项目（并且要重新审视此前仅以公司内控为主的项目管理体系） ?一方面，业主是最能够整合项目各阶段过程和参与各方的，既有这样的权力或权威又有这样的需求；且现在的业主，其要求越来越高，也越来越强势介入项目过程

55、管理。因此，从业主视角看项目管理或者以业主为项目整体管理的“牵头人”是一个重要的趋势。项目的最终 ?另一方面，集团公司正在进行产业链延伸，从纯粹的承包商转变成集承包、供应、开发、投资、运营等多种角色的复合体，相应的项目管理体系需要进行改进。 在一定的时间期 得到业主或使用限内 /工 期 者的认可业主 项目经理 在一定的预算成 长期合作候选人实现合同要求/履约 实现考核目标/指标 本内 /效 益 范围变化得到认 在适当的性能和 可 规格下 /质 量 项目成功 不改变企业文化 公司领导 不影响公司的主 受控于公司管理要的工作流程 范围变化小或双 方就范围变化达 成一致 26 组织项目管理成熟度模型

56、OPM3等级划分原理第五级战略级少数国际著名第四级集团公司的工程企业战集团项目管理（最高层次）企业项目化管理精益级略过企业战略项目化分解规程区域分公司国1内部分区优域分秀公司2房地产分公司铁路量分公司划专业分公司公司项目管理（第一层次）第三级分的工程企业化的项目流程的量化管理规范级过解可程项目过程的预测管理控大项目管理（第二层次）论工程建设集团精益管理之路 大施工项目1项目公司1项目公司2大安装项目1站在集团公司层面构建精益管理体系将是一项非常大复杂的系统部工程，其中包分括项目（规Pro国ject）管的理、项目集（有建Program）管理和项目组合（Project Portfolio）管理三级

57、项目组合管理体系 第二级过范项目论证与策划项目规划筑施?工集施团公司层面的项项工目组合管理目包括房企地产、2房建、安装项目2铁路站房、装饰装修等公司级项目管理； 业?以房建业务为例，分公司层面的项目组合管理包简单级程化项目控制与变更信息沟通管理括大型房建总承包项目（项目集管理）及一般房建项目（项目管理）； ?第三层次的项目管理包括房地产开发工程（项目标的项安目装采项购目与合同管理项目项风目险管管理理（第三层次）施工项目33集）、单体的房建工程（一般项目）、装修工程（分部工程项目）。 ?房地产开发项目中，集团相关单位承担了开发方/凭业经主、施工方/总包准验方、供货方/分包方等角色，为了获取最大收

58、益，应从业主角度对项管目进行管理。理项 第一级总包方业程主化分包方目项目需求分析项目团队建设混乱级的集团建立组织级项目管理体系，即是指集团为顺利推项目范围界定项目管理经验的积累行“项目管理”方法而建立一系列项目管理制度、项过目组合策略、项目管理方法论、项目管理组织结构、项目管理流程、项目经理队伍建设与管理、项目管理项目过程文档的管理信息系统和项目管理文化等要素，从而使组织在战略层次明确项目管理定位 ?在运作层次形成明确的项目管理运作体系， ?在工具支持层次建立面向各级人员需求的项目管理信息系统， 通过不断提升组织的项目管理成熟度，把项目管理变成组织的一种相对战略竞争优势。 27 论工程建设集团

59、精益管理之路 具体的精益管理推行步骤上，应以分析项目的薄弱环节入手，在施工阶段逐步推进精益建造的各项管理办法 ?精益管理的各种方法和工具是从企业管理及项目管理的不同角度对可能造成的浪费、缺陷进行改进，需要集团对现有项目管理的基础资料进行分析，找出集团在企业管理及项目管理方面最为薄弱和亟待改进的环节。引入精益管理的措施和注意事项如下： 1.做好充分的基础分析。对现有项目的成本分析是最为重要的基础分析之一。集团尚未建立起较为完备的成本定额体系，基础数据不足，贸然引进精益管理存在一定的风险。在进行分析中，如发现现有项目出现大量的工期停滞、人机物料配合不紧密，造成的等待时间等问题，则表示企业急需改进项

60、目的计划和控制系统，应优先引入末位计划系统LPS技术；如发现项目的返工成本较大，则需要优先改进项目的全面质量管理TQM系统。 2.加强对基层员工精益管理工具方面的培训。精益管理要求提高价值增值活动的效率、消除一切浪费和通过流程改进减少不增值活动。这要求项目实施的各个环节都能准确贯彻精益思想。精益建造理论中的价值工程、全面质量管理、5S现场管理法等都要求全员参与。 ?价值工程VE可应用在项目的设计和施工过程中的每一个决策点，参与决策的员工接受和使用该工具需要一个熟悉的过程。 ?全面质量管理TQM要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。 ?现场管理5S在物料管理方面，关注工程现场，要求员工的对

61、材料的管理要求心中有数，分辨必要和非必要物品，并且能够提供出需要数量。 所以，只有对集团员工进行全面的敬意管理培训才能达到良好的实施效果。 3.充分利用既有信息化手段引入末位计划系统LPS。集团员工难以在较短时间内达成LPS所要求的思维方式的转变，且基层员工制定计划的能力也有待提高这构成了推行末位计划系统的障碍，也是潜在的失败因素。而能够及时传递信息的IT系统能弥补基层员工计划能力不足的缺陷，同时达到企业对项目的监督和控制。集团对信息管理系统的应用在行业内已经处在较高水平，具有由信息化推进末位计划系统的条件。 4.建立稳定的供应商关系，在项目实施过程中采用物料采购的JIT模式。稳定的物资、设备

62、供应商有助于项目成本的降低、材料质量的控制等；稳定的分包供应商由于具备较为专业和熟悉企业操作流程的员工，更加有助于减少转换和磨合的成本、和管理水平的提高；同时，稳定的供应商在资金支付、重点难点项目的控制方面也具有较为明显的优势。集团应该借鉴供应商关系管理的最佳实践经验，建立稳定的供应商关系，并在此基础上，逐步在项目实施过程中采用物料采购的JIT模式。JIT模式的基本思想是保持物料流和信息流在生产中同步，实现将正确数量的物料，在正确的时间投放到正确的需求点，并持续地降低成本，提高效率。JIT模式需要注意：采用较少的供应商，甚至单源供应；采用小批量采购策略；对供应商选择的标准发生变化；对交货准时性

63、的要求更加严格；从根源上保障采购质量；对信息交流的需求加强；可靠的送货和特定的包装要求。 28 如需进一步探讨，请联系张何之先生（MP: 13761145781; Email: zhanghezhihywit） 论工程建设集团精益管理之路 集团实施精益管理的几点建议 1.加快传统管理向精益管理的理念转变 ?国内还没有大型工程建设企业全面实施精益建造。所以首先要让集团员工在企业管理及项目管理观念上有所转变。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。管理者要从整个大的建造体系出发，采用整体的方法达到最终目标。 2.加快总承包模式转

64、型，逐步实现设计与施工整合 ?实行工程总承包制，可解决传统基本建设管理存在的诸多矛盾，有效降低建筑产品价格，使得造价低、工期短、质量优业主方已经并且会继续大力推广总承包模式。集团更应加快下属各业务的整合，并通过精益建造项目试点，在精益建造项目中中，运用并行工程，采取临时小组、行为的整合以及决策的措施，最大化的节省成本。设计与施工整合、总包与分包整合，其目标在于减少生产开发的周期和成本的同时，提供更好的满足顾客要求的产品。 3.同步加快管理信息系统建设 ?精益建造建立在量化、流程化的基础上，在基层从业人员素质不高情况下，要加快企业管理信息系统、项目管理信息系统的建设和优化，固化流程、提高效率。 29 如需进一步探讨，请联系张何之先生（MP: 13761145781; Email: zhanghezhihywit） 论工程建设集团精益管理之路 目录 ?精益管