制造业如何推行供应链管理-讲师-吴诚PPT优秀课件

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1、制造业如何推行供应链管理_讲师_吴诚2015-06吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划

2、与库存控制管理第五部分 采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

3、企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点 ？三、供应链的定义及发展1. 什么是供应链与供应链管理？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，

4、通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟

5、的节点企业或组织。2. 供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理n战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。n运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。n支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3. SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC)

6、 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领

7、域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数 /周转率4.订单履行提前期5. 供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本 - 供应链运作相关成本l资产利用 - 管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 敏捷供应

8、链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理九、供应链管理规划的八大原理

9、n传统组织与流程的管理局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板l部门间大量的非增值工作；l各自孤立的目标，存在职责的空白地带；思考：谁更重要：组织 VS 流程 ？n 销售预测与供应链计划管理n 采购与供应商管理n 仓储与分销配送管理n 运营与绩效管理n 组织结构重整与流程变革（BPR）十、供应链管理与变革的核心内容n案例：传统制造业（格力、联想）VS现代电商企业（戴尔、小米）供应链竞争模式分析n 案例：“华为、美的、海尔”供应链管理体系介绍、比较，与流程变革（BPR）分析n 案例分析第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划与库存控制管理第五部分 采购策略与供应商关系管理

10、(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择.第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划与

11、库存控制管理第五部分 采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具.n案例：“推、拉”式供应链管理技术应用的案例分析与研讨n案例：“戴尔”、“小米”供应链模式分析及“端”到“端”管理分析n 案例分析第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划与库存控制管理第五部分 采购策略与供

12、应商关系管理(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理一、计划与库存管理理论介绍Production & Materials Control的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。n 按生产过程

13、（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机n 生产模式的特征及形式n 如何选择最优生产模式？ 设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MT

14、S）订单组装（Assemble to Order，ATO）订单生产（Make to Order，MTO）n 计划与控制业务组织与分工供应商PMC团队客户需求大生产计划产品调度滚动计划采购计划机型1机型2机型N-1机型N需求管理订单管理调度管理物料计划供应储运物料管理齐套管理物流管理物流二、需求的特点及供应方式1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性n平均需求n需求趋势n季节因素n周期因素n随机误差n自相关性时间需求3.影响需求量的因素 n商品本身价格n替代品的价格 n互补品的价格 n消费者

15、的收入水平 n消费者的偏好 n消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期） n消费者规模 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推式采购（订货点法)n 拉式采购（MRPJIT.)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定三、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Straget

16、ic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.需求预测的层次2. 需求预测的维度：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末3. 需求预测的方式n 从需求预测 n 从历史预测 n 从项目预测4. 需求预测的方法n 销售人

17、员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法（因果分析法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法四、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取

18、相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。BOM在途量库存独立需求销售预测市场定单主需求计划MRP主生产计划开始采购计划加工计划结束MDS（整机）MPS（半成品

19、）MRP（加工件、采购件）计划订单采购计划包括PR、预缺料、例外信息、采购预测等 五、生产调度管理 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供

20、应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 .六、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.七、库存分析与监控第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划与库存控制管理第五部分 采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理一、采购组织分工与采购流程建设“简单、直接、高效、可控

21、”是采购业务运作的原则。n 采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。n 全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部二、采购策略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和

22、提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n 集中采购的策略分析l 集中采购的定义与理论依据l 集中采购的优劣势分析l 集中采购的采购主体和客体l 集中采购的程序与方法n 分散采购的策略分析l 分散采购的定义与理论依据 l 分散采购的优劣势分析l 分散采购的采购主体和客体 l 分散采购的程序和方法 l一般性策略l低附加值加工类的采购策略l高技术定制加工类的采购策略l垄断及准垄断供应类的采购策略l价格频繁波动类的采购策略l配套类的采购策略n具体采购措施与方法三、采购模

23、式的选择1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理1. 供应商关系管理图谱及采购策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应四、供应商关系管理与维护2. 供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3. 优劣势关系模型及采购策略4. 供应商感知模型与

24、采购策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低低低高高生意的价值吸引力的程度5. 结合供应定位模型与采购策略盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划与库存控制管理第五部分 采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理n物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。 nCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段

25、来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 n美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。n欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。1. 什么是物流？2 物流管理的三个发展阶段：第一阶段：物资配送功能性管理（20世纪6070年代）；第二阶段：企业内部的物流功能集成（80年代）；第三阶段：企业之间的物流外部集成（90年代）。核心企业一级供应商

26、二级供应商一级用户二级用户供应方需求方采购与供应管理(Purchasing and Suppply Management)配送管理（Physical Distribution）后勤管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供应链管理（SCM）n运输(transportation)n存储(warehousing and storage)n包装(packaging)n物料搬运(material handling)n订单处理(order processing)n预测(forecasting)n生产计划(production planning)n采购(purchas

27、ing or procurement)n客户服务(customer service)n选址(location)n退货处理(Return Goods Handling)n废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)n其他活动在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。第一部分 价值链与供应链管理概述第四部分 需求计划与库存控制管理第五部分 采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分 物流与配送管理（L&D）第七部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链管理之-战略管理第三部分 供应链管理之战术管理一、供应链绩效评估模型l质量-成本-时间lQCDSlTQRDCl5R二、供应链绩效改进方法与工具研讨nBPRnPMnKPIn监控体系案例分析与研讨：深圳某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨