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1、如何成为真正的人力如何成为真正的人力资源业务伙伴资源业务伙伴1目标全面认识和了解HRBP在现代企业人力资源管理中的定位、角色、挑战等；了解HRBP成功的要素，学习如何为业务部门提供增值的解决方案和服务；了解HRBP的能力素质要求和职业发展。2目录一、什么是HRBP二、HRBP的首要任务三、提供HR解决方案四、HRBP的能力培养3一、什么是HRBP4传统的人力资源管理人力资源的角色和素质人力资源的管理战略目标组织使命Mission组织愿景Vision业务目标Objectives人员招聘与配置薪酬管理体系绩效管理体系人员培训与发展领导力发展与职业生涯规划员工关系与企业文化5HR的使命和意义？6人员
2、管理是 管理者管理者 的责任，而HRBP往往会扭曲原本正常的责任链；HR应该 关注贡献关注贡献 而非专业本身；人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的 思维方思维方式和行为方式。式和行为方式。人力资源的四个角色实务操作1、政策执行专家人员招聘工资发放福利政策人事服务2、以人为本员工简历和激励员工内部沟通员工满意度/敬业度调查健康与安全3、变革管理人员配置与发展组织设置与建设绩效鼓励培训与开发4、业务伙伴战略性人力资源规划业务合作伙伴企业文化建设组织再造7战略角色政策与程序人性化管理什么是人力资源业务伙伴？ 业务（合作）伙伴就是彼此之间相互配合协作，人力资源业务伙伴要支持业务部门的发展
3、，提出具体的实施或解决方案，并为业务部门带来 贡献贡献 和 价值价值 。8HRBP的角色与分工HRBP人力资源业务伙伴CentersOfExpertise职能优异HROperation人力资源服务9HRBP所需的条件硬件 企业的组织结构人力资源部的职能设置/分工统一的操作流程和标准人力资源信息管理系统软件高管的理念和支持人力资源业务伙伴自身的思维方式、专业素养和技能人力资源职能和服务团队的素质和水平，帮助HRBP从事务性的工作解脱出来业务经理对HRBP的理解和支持10HRBP的挑战小组讨论环节1112HRBP的挑战变革/变化政治/经济环境组织变革技术的不断创新人力资源市场人才/劳动力断区，人才
4、竞争日益激烈人工成本加大员工投入/产出比人才本地化难度加剧，人才充分流动成为障碍人才价值取向趋于多元化，90后管理的挑战领导力令人担忧的领导力水平严重的领导力瓶颈二、HRBP的首要任务13HR的价值何来？第一阶段人事行政第二阶段人力资源实践第三阶段人力资源战略第四阶段HR from outside inHR from outside in，Dave Ulrich14时间贡献15HRBP的关注点招聘/岗位分析入职手续，新员工入职培训培训人才培养社会保险劳动法律法规团队建设KPI、员工绩效改进领导力、接班人能力素质模型员工的生理和心理健康员工沟通离职多元化转变HR的关注点顾问顾问和HRHR客户经理
5、客户经理：主要的实践用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。人力资源组织发展员工关系薪酬与激励绩效管理招聘管理培训与发展战略导向经营导向16业务眼中的HR17CEO对人力资源的评价造成CEO和人力资源部门“糟糕合作经历”的根本原因分析中，CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度缺乏业务敏锐度感到非常失望，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。一位被访CEO甚至宣称，人力资源部门不见没有理解业务没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是个别现象，人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这
6、不仅影响了人力资源的管理效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到业务。”1819TEST1、公司主要的业务？公司的核心产品？2、公司2015年目标？公司未来3-5年的战略？3、公司股价？利润与收入比？过去2-3年的销售额、毛利、净利？4、公司的主要利润来自价值链的哪个环节？哪个部门最赚钱？哪个市场最赚钱？今后2-5年呢？5、产品如何销售？顾客在哪里？应给予客户怎样的价值组合？6、公司所处的行业市场如何？有哪些新的技术/科技趋势？7、我们的区域市场份额？我们的市场份额是在上升还是在下降？8、谁是公司的主要竞争对手？我们的优势？对手的优势？
7、9、谁是我们的大客户？他们为什么买我们的产品？他们在哪？10、我们的潜在市场在哪里？11、我们的客户对公司的满意度如何？他们喜欢什么样的服务、产品？12、在这个行业，什么人才最短缺？什么样的人才最受欢迎？13、能说出公司的五个供应商吗？14、能说出公司最大的股东/投资人吗？15、20HRBP的视野内部客户业务关注商业环境21社会社会 变化中的生活方式变化中的生活方式 技术 加速的技术更新大量的信息经济 全球化的市场和竞争滞涨和经济周期 政治 世界政治动荡政策法规的变化 环境 社会责任公司的声誉、品牌 人口 变化中的劳动力市场和劳动力结构 站在战略的高度22更深入的了解业务组织结构（关键岗位）各
8、级组织之间的关系职责和分工业务流程核销产品、技术、服务等市场财务状况客户和股东行业和竞争对手23熟知内部客户客户需求组织（特有）文化各种关系关键客户的背景关键人才“办公室政治”利益冲突行为习惯“灵魂”人物24洞悉客户需求分析职能职能员工员工中层中层高管高管备注备注招聘从没有需求到需求最大：0-10分薪酬福利绩效管理培训发展员工关系组织发展/领导力是否有需求什么需求客户的期望25走出办公室到业务一线：如果有可能各个部门做个短暂的轮岗，所有流程跟着走一遍；参加管理会；尽可能参加业务会议、专业讲座；利用日常交际场合（如午饭），成为员工的朋友；进行各部门各岗位的职责梳理，重点了解关键业务环节；比如制定
9、各部门KPI指标就是不错的机会关键岗位及人员盘点，在与上级及本人的访谈过程中了解各业务流程；通过正式和非正式的沟通了解业务经理管理中的挑战和困惑；不懂的及时请教该部门同事，整个一遍下来就了解差不多了26将HR的DNA植入业务中非人力资源经理的人力资源培训组织业务经理座谈会、分享会非正式辅导在帮助业务经理解决问题时，提供咨询在业务的会议中，宣讲人力资源工具或理念开设人力资源讲座利用不同阶段任务，进行内部制度和工具的培训与讲解经理手册27三、提供HR解决方案28HRBP=救火队员29HRBP的三个阶段HRBP贡献公司业务/客户需求日常工作服务者运用基础知识技能处理日常事务业务贡献者融入专业知识及协
10、调合作促成业务达成业务目标达成的驱动者具有高瞻远瞩的事业及管理企业的远见30厘清各职能流程与分工Step1Step2Step3Step4Step5Step6HRBPCOESSC31HRBP与招聘管理制定招聘计划撰写职位描述申请职位分析职位/职位要求选择渠道/发布信息收集/筛选简历人才选拔（面试等）苹果核决定人选新员工入职32打造和谐的员工关系员工：期望收获希望有贡献组织：期望收益提供报偿33心理契约Money积极的员工关系建设合规管理劳动案例分析和分享企业文化执行力劳动案例分析和分享提升员工士气34全面报酬全面报酬Total Rewards财务报酬Financial非财务报酬Non-Finan
11、cial薪酬C&B直接薪酬（现金）Direct （Cash）非直接薪酬（非现金）Indirect （Noncash）固定工资Fixed Pay差异津贴Differential Pay基本工资Base Pay可变工资Variable Pay短期激励工资ST Incentives长期激励工资LT Incentives工作体验Work Experience认可Recognition工作的挑战性/意义Job challenges职业发展机会/可雇佣性Career development企业文化/领导风格Corporate culture35福利Benefits假期Holidays/Leaves特殊津贴
12、PerquisitesHRBP的绩效管理目标设定与分解指导与反馈结果应用绩效评估36培训与发展第一年第三年第二年公司/部门目标公司组织发展个人发展目标37培训不只是HR的事让业务经理和员工参与到培训中来员工培训和发展委员会培训师内、外计划中国传统的试图制授人以鱼，还是鱼让培训落地考核分享、培训座谈会竞赛38思考HRBP应该提供什么样的服务？39四、HRBP的能力培养40未来HR能力素质模型41Strategic PositionerCapability BuilderTechnologyProponentHRInnovator& IntegratorChangeChampionCredibleActivistHRBP的全脑思维42What do you think with?原则leftright商业专业人才/文化商业结果HRBP的能力素质要求43真诚善良宽忍无私战略思维全局观团队合作客户服务分析和解决问题HR职能HR职能平衡内部关系44企业战略价值观HR职能HRBPHR职能HR职能业务部门业务部门业务部门45
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