薪酬管理重点整理

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1、1、薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以和 有形服务和福利。2、薪酬的内容 基本薪酬：职位工资、技能工资、能力工资 可变薪酬间接薪酬（福利和服务）3、薪酬的功能1. 员工方面： 经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能2. 企业方面： 控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革4、薪酬管理的概念 薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以 和报酬结构和报酬形式的这样一个过程。5、薪酬管理的目标公平性（内部公平性、外部公平性以和绩效报酬的公平性） 、有效性、合法性6、薪酬管理的重要决策1薪酬体系，

2、国际上通行的薪酬体系有三种，职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以和能力薪酬体系。 2薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以和整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决 定了企业薪酬的外部竞争性。3薪酬结构，指的是统一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉和 到的是薪酬的内部一致性问题4薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成部分。1）直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。2）间接薪酬包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员 工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间之间没有直接的关系。5特殊群体的薪酬，如销售人员、专业技术人员、管理人员等。

3、 6薪酬管理政策1）薪酬制度和规定和员工的薪酬水平是否保密问题7、战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况， 正确选择薪酬策略、 系统设计薪酬体系并实施动态管理， 使之促进企业战略目标实现的活动。8、薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的I兀配薪酬的战略维稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）II时间导向薪窃水平（短期）嶄资木半长期）禍利水平新猷决墩的方式低短期畜于市场水平低于市场水平高下市场水平集屮的薪酬决策的分析肌位长期低市场加平高F市场水平低于市场术半分散的_i&9、全面薪酬战略内涵根据新的经营环境和企业战略制定的薪酬战略，强调

4、外部市场的敏感性，以绩效为基础的可变加薪。10、职位薪酬体系职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与改制为的价值相当的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。11、职位工资制的特点 职位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准，每个岗位都规定有明确的职责范围、技术业务要求和操作规程等。 实行职位工资制的职工的增资办法与等级制职工不同，职工的工资随工作岗位的变动而变动。 职位工资制能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用。 职位工资制能使职工通过岗位竟争获得较多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。12、职位薪

5、酬体系的优缺点优点：1）实现真正意义上的同工同酬2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工提高自身技能和能力缺点：1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例：一些年龄 大的员工，想到自己年纪已大，升官无望，或者是有的单位升职非常难2）职位稳定，薪酬稳定，不利于激励员工，如公务员13、实施职位薪酬体系的前提条件1. 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2. 职位的内容是否基本稳定3. 个人能力与岗位是否匹配4. 职级是否够多5. 企业的薪酬水平是否足够高14、职位薪酬体系的设计流程1. 组织结构分析2. 工

6、作分析3. 职位说明书4职位评价5. 职位结构（职位等级）15、职位评价的定义和其作用1. 定义： 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过 程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以和外部市场为综 合依据的。2. 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具， 它向员工传递了关于组织是如何被 治理的， 以和员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。 它说明了什么样 的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、 资历要求被赋予的点数较多） 。16、职位评价的基本方法1. 非量化方法

7、 : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。1）排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公 司的相对价值对它们进行排队。2）分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。2. 量化方法 : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多 少。1）要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将 这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。2）要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进 行决策

8、，试图估计出每一方面的货币价值。17、职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比校计点法分类法18、排序法的优缺点优点：1. 快速、简单；2. 费用低；3. 容易解释。缺点：1. 在排序方面各方可能难以达成共识；2. 评价的一致性难以保证；3. 职位之间的差距大小无法得到解释；4. 可能夹杂个人偏见；5. 职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。19、分类法的优缺点优点：1. 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理 起来较为容易。2. 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。

9、3. 可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点：1. 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。2. 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。3. 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。4. 对职位要求的说明可能会比较复杂。5. 对组织变革的反应不太敏感。20、计点法的优缺点优点：1. 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。2. 允许对职位之间的差异进行微调。3. 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。4. 评价尺度容易使用。5. 广泛应用于蓝领和白领职位。6. 明确指出了比

10、较的基础， 能够反映组织独特的需要和文化， 传达组织认为有价值的职 位要素。7. 在法律上更容易得到辩护。缺点：1. 方案的设计和应用耗费时间。2. 要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。3. 标准和权重确定的主观性以和多人参与时的意见不一致性。4. 被认为只适用于管理类职位。5. 容易僵化。21、因素比较法的优缺点优点：1. 由于采用的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；2. 在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。 缺点：1. 选择正确的代表性工作较为困难；2. 各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；3. 很少被企

11、业使用。22、技能薪资体系的内涵 技能薪资体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以和知识的深度和 广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能 够被界定出来的操作人员、 技术人员以和办公室工作人员。 技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。23、技能薪资体系的基本类型1. 深度技能薪资计划2. 广度技能薪资计划24、技能薪资体系的优缺点优点： 1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4）在员工配置方面为

12、组织提供了更大的灵活性5）有助于高度参与型管理风格的形成缺点： 1）由于企业往往要在培训以和工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短 期内上涨的状况。2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投 资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议25、设计技能薪资体系的几个关键决策1. 技能的范围2. 技能的广度和深度3. 单一职位族/跨职位族4. 培训体系与资格认证问题5. 学习的自主性6. 管理方面的问题26

13、、技能薪资体系的设计流程27、能力的基本概念能力（Competency）:这里所指的能力为绩效行为能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组 合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效一一个人、群体、管理层次、特定职位以和整个组织一一有一种预测作用。28、能力模型的类型1. 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2. 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能一一比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等一一建立起来的能力模型。3. 角色能力模型。这种能力模型

14、适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色一一比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。4. 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的 职位。29、能力薪资计划的前提1. 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。2. 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说,整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然 后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。30、能力与能力薪资挂钩的几种方案1. 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最

15、常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。2. 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。3传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。4. 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做 法。5. 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情 况所做的评价挂钩。31、基于职位、技能和能力的三大薪

16、酬结构比较以职位为基础的薪酬结构以技能为基础的薪酬结构以能力为基础的薪酬结构1. 薪酬结构以所完成的工作和市场为基础2. 价值评价对象报酬要素3. 价值的量化报酬要素等级的权重4. 转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数5. 薪酬提升晋升6. 管理者的关注重点1）员工与工作的匹配2）晋升与配置3 ）通过工作、薪酬和预算控制成本7. 员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬1. 薪酬结构以经过认证的技能以和市场为基础2. 价值评价对象技能板块3. 价值的量化技能水平4. 转化为薪酬的机制技能认证以和市场定价5. 薪酬提升技能的获得6. 管理者的关注重点1）有效地利用技能2）提供培训3）通过培训、

17、技能认证和工作安排控制成本7. 员工的关注点寻求技能的提咼8. 程序1）技能分析1. 薪酬结构以能力或能力开发和市场 为依据2. 价值评价对象能力3. 价值的量化能力水平4. 转化为薪酬的机制能力认证以和市场定价5. 薪酬提升能力开发6. 管理者的关注重点1）确保能力带来价值增值2）提供能力开发的机会3）通过能力认证和工作安 排控制成本7. 员工的关注点寻求能力的提高8. 程序1）能力分析8.程序1 ）职位分析2）职位评价2）技能认证2）能力认证优点：1. 清晰的期望2. 进步的感觉3. 根据所完成工作的价值支付薪酬缺点：1. 潜在的官僚主义2. 潜在的灵活性不足优点：1. 持续性学习2. 灵

18、活性3. 人员使用数量的精简缺点：1. 潜在的官僚主义2. 对成本控制的要求较咼优点：1. 持续学习2. 灵活性3. 水平流动缺点：1. 潜在的官僚主义2. 要求成本控制32、薪酬水平的概念1. 概念薪酬水平是指某一特定时期、特定地域内员工平均薪酬的高低程度。2. 数学公式：薪酬水平=薪酬总额在业的员工人数3. 影响薪酬水平的因素有两个：薪酬总额在业的员工人数。33、薪酬水平策略1. 市场领先策略（薪酬领袖政策）2. 市场跟随策略3. 成本导向策略（落后薪酬水平策略）4. 混合薪酬策略34、薪酬水平决策的主要影响因素 1资本市场对薪酬水平的影响 2. 劳动力市场对薪酬水平的影响3. 产品市场对

19、薪酬水平的影响35、劳动力供给劳动力供给受以下四个方面因素的影响：1. 劳动力参与率2. 人们愿意提供的工作时数3. 员工受过的教育训练和其技能水平4. 员工在工作过程中付出的努力水平36、劳动参与率劳动力参与率 =（有工作的人数 +正在找工作的人数） / 劳动力人口总数 影响因素主要有：1. 家庭经济状况2. 年龄3. 性别4. 受教育程度等37、薪酬调查 薪酬调查是采集、分析各种相关企业所支付薪酬水平的系统过程 （不同的薪酬战略确定了不同的薪酬调查目的）38、薪酬调查的实施步骤1. 根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性和实施方式（第三方调查）2. 选择准备调查的职位和其层次3.

20、界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业和其数量4. 选择所要收集的薪酬信息内容5. 设计薪酬调查问卷并实施调查6. 调查结果分析39、薪酬调查的主要原因（目的）1. 调整薪酬水平以便对竞争对手不断变动的薪酬相适应2. 调整薪酬结构3. 试图评估竞争对手的劳动成本4. 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势40、薪酬调查数据分析方法1. 频度分析： 是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目2. 趋中趋势分析：简单平均数 ；加权平均数；中值3. 离散分析：百分位 ；四分位4. 回归分析：用其中一个变量来预测另一个变量的值；可以利

21、用企业经营中的一些变量（如：销售额、盈利率）来预测薪酬41、员工福利的内涵1. 广义的福利包括三个层次： 首先，作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障 等公共福利和公共服务； 其次，作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利； 最后， 还可以享受到工资以外收入的， 企业为雇员个人和其家庭所提供的实物和服务 等福利形式2. 狭义的雇员福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要， 在工资收入之外，向雇员本人和其家属提供的货币、实物和一些服务形式42、雇员福利的主要特点补偿性：均等性：集体性43、员工福利对员工的影响1. 税收的优惠2集体购买的优惠

22、或规模经济效应3员工的偏好4平等和归属的需要44、员工福利对企业的影响1法律规定；2劳动力市场的竞争压力3集体谈判4有目的地吸引和保留员工5享受国家的优惠税收政策45、员工福利的分类1. 集体福利集体福利是企业举办或者通过社会服务机构举办的、 供雇员集体享用的福利性设施和服 务，包括：1）住宅2）集体生活设施和服务，包括雇员食堂、托幼设施、卫生设施和医疗保健、文娱体育 设施、集体交通工具等3）享受休假、旅游待遇2. 个人福利雇员个人福利主要是指由雇员福利基金开支的， 以货币形式直接支付给雇员的个人的福 利补贴，使雇员福利的非主要形式，主要包括：1）两地分居的雇员享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴

23、待遇；2）上下班交通费补贴；3）冬季宿舍取暖补贴；4）生活困难补助；5）生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假工资等。3. 法定社会保险： 养老保险；失业保险；医疗保险；工伤保险；生育保险4. 企业补充养老计划1）企业补充养老金计划2）集体人寿保险计划3）健康医疗保险计划5. 法定休假公休假日；法定休假日；带薪年休假；员工服务福利6、员工服务福利包括： 员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；儿童看护帮助；老人护理服务；饮食服务； 健康服务46、弹性福利计划弹性福利计划是指员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由 选择其所需要的福利47、弹性福利计划的实施方式1. 附加型弹性福利计

24、划2. 混合匹配福利计划3. “福利套餐型”（标准福利计划）4. 核心福利项目计划48、四种薪酬模式1. 销售人员薪酬2. 专业技术人员薪酬3. 外派人员4. 高管人员薪酬49、专业技术人员50、专业技术人员的特点1. 基本薪酬与加薪。 专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术 的广度与深度以和他们运用这些专业知识与技术熟练程度， 而不是他们所从事的具体工作岗 位的重要性。基本薪酬与加薪较高2. 奖金。奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。3. 福利与服务。 在福利和服务方面， 专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感 兴趣，但是他们却非常看重

25、继续受教育和接受培训的机会。51、外派员工的定价方式1. 谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。2.当地定价法。 所谓当地定价法， 是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相 同数量的薪酬。3. 平衡定价法。 平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平， 并使得其薪酬水平、 薪酬结构与母国同事始终具有 一定的可比性。4. 一次性支付法。 当企业使用一次性支付法时， 它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外 附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。5. 自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提

26、供各种不同的薪酬组合来供员工选 择。52、年薪制所谓年薪制， 是以企业生产经营周期年度为单位， 确定经营者的基本报酬， 同时根据经 营成果再确定其风险收入的薪酬制度。 它同月薪制、 日薪制和小时薪酬制相对应。 年薪制包 括基薪和风险收入两部分。 基薪是用于经营者作为劳动者的正常生活方面， 主要根据企业生 产经营规模， 并考虑本地情况和本企业职工平均收入水平来确定； 风险收入是根据本企业完 成的经济效果情况， 生产经营责任轻重、 风险程度大小等因素确定。 它一般适用于具体法人 资格的企业厂长经理。53、年薪制的五种模式1. 准公务员型模式报酬结构：基薪津贴养老金计划报酬数量： 取决于所管理企业的

27、性质、 规模以和高层管理人员的行政级别， 一般基薪为 职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤 其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业： 承担政策目标的大型、 特大型国有企业， 尤其是对国民经济具有特殊战略意 义的大型集团公司、控股公司。激励作用： 这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理， 职位升迁 机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源， 而退休后更

28、高生活水 准保证起到约束短期行为的作用。2. 一揽子型模式 报酬结构：单一固定数量年薪。 报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。考核指标： 十分明确具体， 如减亏额、 实现利润、 资产利润率、 上交税利、 销售收入等。 适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业。 激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。3. 非持股多元化型模式 报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、 销售收入、 职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增

29、长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工 薪酬增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。 适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以 前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言， 这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。 但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。4. 持股多元化型模式 报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 报酬数量： 基薪取决于企业经营难度和责任， 含股权、 股票期权形式的风险收入

30、取决于 其经营业绩、企业的市场价值。考核指标：企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；净资产增长率、实现利润增 长率、 销售收入增长率、 上交利税增长率、职工薪酬增长率等指标，还要参考行业平均效益 水平来考核评价经营者的业绩。资本市场信息指标。适用对象：一般意义的国有企业的经营者。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。适应规范化的现代企业制度要求。激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同 的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、 长期化。 但该方案的具体操作相对 复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。5. 分配权型模式报酬结构：基薪津贴以“分配权” 、

31、“分配权” 期权形式体现的风险收入养老金计 划。报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权” 、“分配权”期权形式体现的 风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、 销售收入、 职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。适用对象： 一般意义的国有企业的经营者， 指总经理或兼职董事长， 其他领导班子成员 的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 激励作用： 把股权、 股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中， 扩大其适 用范围。54、股权激励

32、的原理 为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此， 股权激励是一个较好的解决方案。 通过使经理人在一定时期内持有股权， 享受股权的增值收 益，并在一定程度上承担风险， 可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。 股 权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。55、股权激励的类型1. 现股激励： 通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式， 使经理人即 时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。2. 期股激励： 公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权， 购 股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。3. 期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利， 经理人到期可以行使或放弃这个权利， 购股价格一般参照股权的当前价格确定。 同时对经理 人在购股后再出售股票的期限作出规定。