美国啤酒销售管理手册

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1、美国 XX 啤酒（苏州）有限公司销售管理手册2003年9月目录（一）城市的开拓与管理程序一、前期的准备与营销计划的制订1、前期市场调查2、调查结果的分析和客户档案的建立3、营销计划的制订4、销售人员及促销人员培训5、办事处/联络处的建立1、区域经理2、区域市场经理3、城市经理4、重点客户经理（主管）5、促销主管6、营业代表（业务员）二、经销商的管理程序1、经销商的筛选2、经销商谈判与协议签订3、经销商日常管理二、营销人员管理1、评估与奖惩方法2、周报的功能3、财务报表的功能（三）促销人员的管理三、零售场所的开拓与管理程序一、招聘1、零售场所谈判及签定协议二、培训2、单场季度营销计划的制订、执行

2、、评估与三、管理制度及办法更新四、工资结构的确定3、营销人员的合理配置及任务分配五、礼品的管理和使用4、中小场所的管理5、BME费用的使用和控制（四）参考示例一、城市经理每日及每周时间安排（二）营销队伍的管理二、营业代表每日及每周时间安排一、各级营销人员的工作职责三、区域市场经理每日及每周时间安排(一)城市的开拓与管理程序一、前期的准备与营销计划的制订本章重点 市场开发的步骤：市场调查客户档案建立资料整理和分析制定营销计划确定经销商配备人员和设立办事处。 市场调查是市场运作的基础，包括零售场所调查和经销商调查。本章着重介绍了零售场所调查的内容、过程和注意点。 客户档案是公司最重要的无形资产之一

3、，它记录了你所负责区域中所有啤酒销售点的所有基本信息，它是销售部门日常工作中最重要的管理工具之一。 市场调查结果的分析将决定我们未来所采取的竞争策略、促销方式和价格制定等各方面的政策。 市场开发的营销计划包括价格体系、销量及开场计划、人员配置及分工以及费用和促销计划的制订，合理的营销计划是成功的关键。1、前期市场调查（ 1）零售场所调查A、目的及内容 该调查是对区内所有零售场所的普查，是开展各项销售工作的基础； 了解区域内场所的分布状况、经营状况、负责人资料、分类情况及数量； 了解区域内啤酒的总容量、高档小包装啤酒的总量及各包装的组成； 了解区域内主要竞争品牌的市场份额、销量、零售价格及投入情

4、况； 调查表应每半年更新一次；B、零售场所调查的实际操作进入场所前先观察位置、外装修、停车情况注意营业执照的位置，先看一眼。营业执照可提供负责人、营业面积、包厢数等重要资料。在拜访结束、征得客户的同意后再抄相关资料，以免引起误会。找到场地经理，先介绍我们公司及啤酒的情况并说明来意，在比较融洽的气氛下再询问有关场地经营和竞争对手的情况。不要单刀直入地进行询问，因为这样很难得到全面和准确的资料。在场地上转一圈，看看消费者消费的状况，并依据经验与场地经理的谈话相验证。及时填写零售场所市场调查表（附表 1）。C、客户啤酒销量的现场评估方法 问老板及相关人员桌子数量客人数量（在不同时段） 目标群体啤酒价

5、格 红酒/ 啤酒的比例客人喝酒的量（注意桌下的放酒的桶）装修档次表演活动D、竞争对手销量比例的现场评估方法现场喝酒的数量和比例目标消费群水柜的产品数量问老板及相关人员看透明酒柜的产品陈列垃圾桶中空瓶的比例价格表（排名靠前的销量较好）E、竞争品牌投入和促销的现场评估方法场所的布置和 POP的数量特价或促销活动促销小姐的素质和数量小礼品，如吧巾、烟灰缸等 特殊投入，如灯箱、展柜、较贵重的礼品和宣传品（即使不是现在最好，也表示有潜力）（ 2）经销商的调查具体请参照经销商管理部分。作为产品销售过程的重要环节，经销商调查是市场调查非常重要的部分。经销商的确认也优先于销售人员的招聘和办事处的建立。2、调查

6、结果的分析和客户档案的建立（ 1）市场调查结果的分析 市场调查结果的分析将决定我们未来所采取的竞争策略、促销方式和价格制定等各方面的政策。 以场所的高档小包装啤酒的销量为基础，确定目标场所及数量。分析竞争品牌的市场份额、促销活动、价格体系，评估市场竞争的激烈程度。（ 2）填写客户档案资料表，建立客户档案； 潜在客户的档案应包括：零售场所市场调查表；客户走访表（附表 2）； 正常运作客户的档案还需包括：经销协议；单场营销策划表（附表 3）；重大投资分析表（附表 4）以及相关的报告等 客户档案是公司最重要的无形资产之一，许多外资公司通过收购国内品牌和公司进入中国市场，并不是看重国内品牌的价值，而是

7、看重该品牌成熟的销售网络。客 户档案就是体现这一网络的数据库，它记录了你所负责区域中所有啤酒销售点的所有基本信息，它是销售部门日常工作中最重要的管理工具之一。客户档案必须在日常工作中应该不断地更新，并在半年或一年内集中力量重新进行一次市场调查。在新老员工交接时，客户档案的交接是一项非常重要的内容。3、营销计划的制订（ 1）价格体系的确定 严格执行公司的价格和销售政策； 针对目前市场各竞争对手的价格体系，确定初期谈判赠酒的标准； 特价促销活动或牵涉到价格的其它销售活动，必须制定详细的活动计划并需得到公司的批准，对活动要进行跟踪和评估。（ 2）销量及开场计划的确定 根据调查将场所按其销售高档小包装

8、啤酒的容量进行初期的 ABC分类； 按场所的信誉度、付款能力将场所划分为目标场所、准目标场所和非目标场所，并将目标场所、准目标场所按场所的分布汇编成目标客户名单； 争取在三个月内将铺市率至少达到目标客户总数的 50%，并制定开场计划及每月的进度时间表； 按场所的大小简单分析销量和费用的比例；比如预估某 B类店需进场费 3000 元、促销小姐 1名、礼品每箱 8元等费用，每月可产出 100 箱；又如某 C类店每月可产出 510 箱，需赠酒 10 送 1.5 箱；由此得出市场初期的客户开发、销量和费用的总的框架和计 划 ； 将销量、开场和开发的时间表等计划上交公司确认后开始正式的市场开发；（ 3）

9、人员配置及分工 根据销量及开场计划来制定人手，一般 50 家左右的目标客户需要一名业务员进行市场初期的开发，在特殊情况下，为迅速打开市场或考察业务员的需要，可考虑多请 12 名业务员； 如果是区域经理直接开发新市场，那初期只要招聘业务员或主任级的业务员，无需城市经理；通过初期的市场开发和一段时间的观察和培训，再升任或招聘一名城市经理； 在市场开发逐步完成之后可考虑设立一名区域市场经理或市场主任，全面负责该区域（城市）的促销策划工作；老市场开发周边地区可参照下文的周边市场开发；（ 4）费用和促销计划的制订 将销量和开场计划中所预估的进场费、促销小姐、礼品等费用明细汇总，得出一个市场开发初期费用的

10、使用计划； 参照中小场所管理方案或市场部人员所建议的促销活动，初期为该城市设计 12 个促销跟进的活动，用于市场开发和品牌推广；（ 5）礼品、宣传品的领用 每月 10 日前向市场部递交“礼品、宣传品订购单”，并在每月 20 日左右递交“礼品、宣传品认购单”进 行本区库存的预测和平衡，详情请参阅市场部的“ 礼品、宣传品订购流程”； 部分礼品可由本区自行采购，如需在当地自行购买礼品，需递交“自行采购礼品申请表”报审批，详情请参阅市场部的“预算执行的补充规定”； 任何形式的广告（包括报纸、户外大型灯箱等），都应得到市场部的批准。 应做好礼品和宣传品的分配、使用和管理工作，避免浪费；4、销售人员及促销

11、人员培训（ 1）销售人员的培训 新员工的入职培训 包括公司介绍、产品知识、市场概况、管理体系、日常工作内容、销售奖惩体系等。 培训资料 目前主要有公司的员工手册、促销人员的培训手册、中小场所管理方案等，公司正加紧编制销售工作手册，未来可成为销售人员的入职培训的资料。 培训负责人 初期由开发人员负责，未来转由区域经理或区域市场经理负责，公司也会不定期派专人进行协助。 管理人员的培训可参照本销售管理手册的内容进行培训。（ 2）促销人员的培训 培训内容 公司介绍、产品知识、仪容仪表、促销技巧的培训；顾客投诉的处理办法；礼品和宣传品的灵活运用；促销报表的填写与运用； 培训资料促销人员的培训手册等； 培

12、训人员 主要初期开发人员负责，未来转由市场主任或促销主管负责；如有必要，可请总部派专人进行协助。5、办事处/联络处的建立办事处/联络处的建立须预先向人事部和财务部提出申请；选择地点不宜太偏，应在市区内并靠近经销商为宜；办公面积视功能（是否兼仓库）、人员的数量而设定；办公地点最好选一楼或二楼，不宜选高楼层；制订办公用品、办公设备的需求计划并报公司审批；对办事处/联络处的各种开支要做好预算和管理；二、经销商的管理程序本章重点 作为市场直接的经营者和我们的战略合作伙伴，经销商就等于是我们的左右手，所以经销商的选择和管理对于市场开发和维持就起到至关重要的作用。 好的经销商须具备许多条件。主要条件有：资

13、金、社会关系、参与和重视程度、网络；次要条件有：销售理念、目前所经销的品牌、业务人员、办公及仓库条件、车辆等。 经销商谈判和确定一定要综合几方面因素考虑，并与经销商就未来运作的模式和销量计划进行探讨并取得一致，切勿因个人喜好随意行事。经销商管理包括责任的明确、双方关系的维持、销售会议、库存和订货管理等。坚持每周一次的销售会议，并充分利用经销商在客户开发和谈判中所起的作用。公司目前的销售渠道是通过经销商来进行市场铺货的，我们不直接参与零售客户的销售，这样可以减少资金占用和风险。作为市场直接的经营者和我们的战略合作伙伴，经销商就等于是我们的左右手，所以经销商的选择和管理对于市场开发和维持就起到至关

14、重要的作用。1、经销商的筛选（ 1）选择经销商的条件好的经销商必须要具备许多的条件。其中主要条件有：资金、社会关系、参与和重视程度、网络；次要条件有：销售理念、目前所经销的品牌、业务人员、办公及仓库条件、车辆等。下面就四个主要条件具体说明： 资金 资金是最重要的考虑因素。由于一方面经销商跟我们进货基本上是实行款到发货，而经销商铺货均需有一定的帐期，所以经销商的资金压力就会特别大，所以一个有实力的经销商是必须的。社会关系由于夜场关系复杂，社会关系就成为考察经销商能力的非常重要的因素。所 以选择经销商之前必须对该城市的夜场情况进行具体考察，才能决定选择何种背景的经销商；良好的社会关系能够保证未来的

15、网络建设和规避铺货和回款的风险。参与和重视程度经销商对于我们品牌的认可和支持程度将很大程度上影响到整个市场的开发和销量，并影响到经销商管理的力度和效果。好的经销商对我们品牌在市场开发、人员配置和资金运用上都会优先考虑，经销商的全力支持是市场成功的前提保证 。现有网络利用经销商的现有网络和其在市场上固有的影响力和名声来进行市场的初期开发，可减少铺货的难度和风险，降低市场开发费用，迅速取得明显的效果。（ 2）如何寻找潜在的经销商 通过媒体来寻找，如登报； 在进行零售客户调查时由老板推荐； 通过朋友或相关人员推荐； 在跟潜在的批发商谈话中去套出一些客户资料；2、经销商谈判与协议签订（ 1）经销商的谈

16、判 尽可能地了解潜在经销商各方面的情况； 详细介绍我们的公司以及销售目标和各项政策，了解经销商认同和支持程度。不要夸大其辞，以免日后麻烦； 讨论市场状况和未来如何合作和运作等问题，作为选择经销商的参考； 综合几个经销商的条件进行综合评估，以最终选择最合适的经销商； 经销商的确认要非常慎重，因为更换经销商的成本非常高；（ 2）协议的签订 经销范围 协议中应明确注明经销商的经销范围，在合作的初期，基本上以单个城市为主，等业务开展后可适当拓展至周边地区。不要听信经销商的建议将范围弄的太大，免得日后麻烦。 销售计划和奖励 公司给予经销商奖励以支持销售人员年底业绩目标的达成，这是一个销售人员能够运用的非

17、常有力的销售手段，他能够促使经销商去努力完成计划（特别是在年底）。因此销售人员要慎重地制定销售计划，让销售计划目标制定得合理且经销商要完成目标必须经过一定的努力。初期计划的制定可参考公司的业绩目标和经销商自身的分析结果这两个因素来考虑，通常经销商的目标也就是销售人员的业绩目标。 公司的标准经销商协议一式两份，由经销商先盖章后寄回公司盖章确认。如经销商有一些额外的要求需在合同中体现，必须申报公司研究后确认。（ 3）其它注意事项 由于竞争的激烈，使得经营啤酒和红酒的两个厂家有时会联合在一起进行包场，以分担市场费用。这种方法非常值得推荐，所以选择一个拥有强势红酒品牌的经销商来做我们的经销商可达到搭便

18、车的效果； 尽量不要寻找竞争品牌的经销商，除非您能确认其参与和重视程度非常高。 在一个城市寻找两个或多个经销商的做法应慎重考虑，虽然可以相互牵制、互补；但也会引起经销商的参与和重视程度降低，销量不大时非常麻烦； 可适当寻找一些有零售网络的二批商，对经销商的网络进行补充；3、经销商日常管理经销商的管理主要由城市经理负责，并由大区经理协助。经销商管理的目的是使经销商和我们的目标保持一致，有效地进行业务开展，共同开发和维护市场。经销商管理的原则是互惠互利，共同发展。（ 1）日常管理 明确双方的责任。分清在市场运作中哪些是经销商该做的，哪些是我们该做的。 说服经销商积极支持和配合我们的销售是日常管理的

19、重点，谨记只有赚到钱的经销商才能跟我们达成长期融洽的合作。 帮助经销商做一些有利于销售的非份内的事情以获得经销商的支持，比如催款、经销商业务员培训等。 维持从老板到业务员之间良好的私人关系，适当地进行应酬，把握住分寸。 持续地对经销商和业务员进行公司理念的灌输，潜移默化地影响经销商。帮助经销商进行业务员业务技巧、谈判技巧的培训。 当经销商与我们意见相左时，尽量以协商代替对抗。 在开发客户时尽量跟经销商业务员一起前往，共同确认价格、付款条件等相关事宜 对经销商宣传和解释我们的报表系统，要求经销商认真完整地统计出货量和保留好出货单，有条件的话可帮助我们进行各商场销量的统计。 明确公司对窜货的态度，

20、平常留意经销商库存，出现大的、不可解释的库存变化就要非常留意，尽量追查货品的去向。（ 2）销售会议 坚持每周一次与经销商老板和业务员的销售会议，并形成一种制度。可能头几次会遇到较大抵触，坚持下去即可很快看到效果。 会议由我方人员主持，内容包括本周的销量和回款、客户问题以及市场开发。要求经销商和业务员积极参与，共同讨论，以取得一致的思想和行动，避免各自为政的情况的发生。 对于市场开发中所遇到的困难，争取得到经销商的支持，必要时请经销商亲自出马进行谈判。会议要有效、有趣，时间不要拖得太长；（ 3）库存和订货 安全库存量管理 业务员应该了解市场每月的出货量，根据从订货至到货的时间推算出最低安全库存量

21、，并保留一定的提前量。当库存接近该库存量时就必须马上订货，以保证下批货到达之前不至于断货。 公司运输采用火车，正常的订货量为一货柜大约 1100 箱左右。 明确每月的进货计划并预期进货时间，要求经销商早做资金准备，免得该进货时却没有资金。 经常检查库存啤酒的生产日期，严格保证先进先出的仓库管理原则。三、零售场所的开拓与管理程序本章重点市场调查是谈判的基础。在市场调查时就进行简单的谈判，了解客户的进场要求 市场开发初期的第一次谈判应该覆盖全部的场所，谈判底线订得相对高一些。然后通过信息的反馈来制定我们的整个市场和二次谈判的目标。新客户开发是一项长期持续的日常工作，切勿时松时紧，临时抱佛脚。公司允

22、许将开拓重大场所作为对销量的补充，但必须先做好中小场所的开拓和维持。有条件的城市可以开发周边市场和卫星城市，具体方案如下文。将单场季度营销计划的制订与业务员的月度销量计划相结合，理性、规范地制定单场策划和销售人员月度计划。运用科学分析的方法来制定销售人员的数量和工作安排。业务员的每月销量目标就是所负责客户的单场策划销量的总和再加上新开场所增加的销量。 当预估销量与计划有差距时，一方面可以调整预估销量的制定方案；另一方面可以向公司申请增加资源。可 行的方案有：增加人手；增加促销；与市场部商议搞活动；拓展周边区域或城市；增加二批商；最后才是包大场。明确和推广一个业务员和 23 个小姐照顾 4050

23、 家 C类店的运作模式。从源头来控制 BME费用，在谈判时应该全面考虑可能发生的 BME费用和添加销量限制条款。1、零售场所谈判及签定协议(1) 开拓清单及计划表根据市场调查结果确认的客户名单，将作为我们开发新市场的优先考虑的目标。名单中 BC类的客户比例要适当，一般为三七开，C类占七成。在具体实施时，我们要将这些客户按路线编排，并制定具体的人员分工和拜访时间表。（ 2）初期零售场所谈判的过程 在市场调查时就应该进行简单的谈判工作，了解客户的进场要求； 确定第一次谈判的基调，不要过早将所有的资源耗尽（比如：第一次谈判的基调为10 送 1、B类店不超过 1000 元的费用）；根据路线原则，对所有

24、的目标客户安排第一次的全面拜访和谈判； 对第一次谈判的结果进行总结，对谈判中出现的条款和异议进行针对性的分析，找出突破点；第一次谈判成功的尽快安排送货并跟进； 对于第一次谈判中要求条件介于我们第一次谈判基调和底线之间的客户，尽快安排第二、三次回访，对客户的问题做针对性的分析，以期得到更好的条件后成交； 对于要求高于我们底线的客户，可在头一个月内每周安排一次进行密集拜访并每次分析结果和对策，如果未能打破僵局，则转入长期跟踪的客户。 对于预期进场费和销量分析没有把握的客户，可安排若干次的暗访观察客户的生意状况或请上一级的经理亲自走访给出具体的建议。（ 3）日常的零售场所的谈判 开场是一项持之以恒的

25、日常工作，不要因为已经达到公司的要求而有所松懈，应随时留意场所的返单率。 由城市经理负责几家主要 A、B类潜在客户的跟踪，每周用至少 1天的时间进行客户拜访和谈判，未来转为重点客户经理来服务。 城市经理要求业务员在每周写工作计划时列出本周需要拜访的不少于 10 名的 B、C类潜在客户名单，这些客户可穿插在日常拜访中进行，或集中一天的时间进行拜访，每周累计拜访新客户的时间不得少于 1.5 天。 积极寻找新客户。城市经理和业务员应该留意新客户的开业和市场调查时遗漏的客户，并将之列入目标客户档案；（4）谈判中的注意点带齐书面材料和样品 通过市场调查表和现场观察，估计出未来该店操作的方案和可能的销量，

26、以此作为谈判时客户所提条件是否可行的评估标准。通过开场白和寒暄制造和谐的谈判环境，确认客户有时间和心情与你谈话， 尽量从公司和产品介绍入手，在取得客户认同后再进入价格谈判，避免一开始就陷入僵局； 灵活地运用谈判技巧和策略，从客户的异议中了解客户的真正需求，学会灵活地拒绝客户的不合理的要求； 谈判过程应遵循逐步降低条件的做法，在不明了客户最终要价时不要过早地将底线暴露出来。 控制谈判时间，无论谈成与否均不能拖太长时间。坚持底线和原则，不要急于求成。 不要被对手的态度和行为所吓倒，确信对手不礼貌的举止只是谈判技巧和争取获得更大利益的策略；（ 5）协议签订 填写“ 重大场所投资申请表”，对该客户未来

27、的销量和费用的投入进行分析，以确认是否可行。销量和费用的分析一定要认真务实，不要为了进场而编造数据。 协议内容要清晰准确，避免模糊的语言，尽量使用公司的标准协议版本（公司正就协议中法律条款和不适用条款进行修订）； 城市经理有权审批低于 3千元总费用的协议，区域经理的权限为 1万元； 协议金额超过 1 万元的重大投资由市场部在接到申请的两个工作日内作出批复。 协议签订的日期应以协议生效日期为准。如遇紧急情况，必须立即签约，必须先经区域经理（必要时市场部）同意并于签约两个工作日内向市场部补办审批手续。（ 6）重大场所的开拓 对于目前正在运作的和即将开发的市场，我们首要的目标都将定位在基本费用下运作

28、 BC类场所。通过经销商和我们共同的努力为未来市场拓展打下基础。这部分的销量所产生的毛利将直接用来弥补该市场中 A场的 G&A的费用和大型投资，以保证利润目标。 公司支持可控制成本下（即少量超支）重大场所的开拓，但目前 A类重大场所由于竞争激烈基本存在着投入大于产出的现象，所以先摸清和熟悉市场运作的状况，再逐步进行稳妥的费用投入。 公司对特殊的重大场所开发的费用支持力度，将视该市场 BC类店的运作来决定。如果该市场 BC类店运作得良好，基本达到公司的预期销量和盈利目标，那公司将依据边际利润的分析方法给予该市场特殊的支持力度。 相信市场分析和客观的判断，不要轻易相信客户的分析和承诺，避免陷入投资

29、陷阱；对于以前出现的投资失误的情况，公司均没有恰当进行责任追究，致使公司蒙受损失。未来公司将出台相关的责任条例以规范业务运作。（ 7）周边市场的开发 公司支持有条件的城市向周边 B、C类相对竞争不是很激烈的城市进行市场扩张，通过节省 G&A费用来取得市场运作的主动权。 由城市经理、重点客户经理或资深的业务员去该区域做市场调查，寻找经销商； 由经销商和我方前期人员共同完成初期市场开发； 招聘一个当地的在家办公的业务员负责市场的维护和后期的开发（以经销商处为工作地点，在家里安装一台传真机即可）； 依据销量的增长情况增加人手和设置办事处。在销量不大时，首要增加销售人员，而非管理人员，减少管理的基层和

30、人数。 这样的操作程序使得在销量不是很明朗时不用花太多的 G&A费用，初期一两百箱的销量即可保本经营。在 BME费用超标的情况下，可以用节省的 G&A费用进行弥补，不至于太过被动。2、单场季度营销计划的制订、执行、评估与更新（1）中小场所季度营销策划安排表的填写说明 该表由业务员负责初稿，有区域市场经理的地区由区域市场经理负责 AB 类店的初稿。该表最好用铅笔填写，便于讨论和每月初依实际情况对下月计划稍做修改；每季度初由城市经理、区域市场经理和业务员共同确认该表，并在月末进行评估。栏目说明：A：十三栏意指每季度的十三周；B：在表上加注该店上季度每月的进货额和预估本季度的进货额以供策划参考；C：

31、有兑换瓶盖活动时兑换瓶盖一栏打“”，回收瓶盖数一栏写明每月预估的数字；D：礼品一栏是指业务员赠送给客户的数量，确认单箱礼品的金额和品种；E：宣传品一栏填写本期赠送的数量，历史赠送过并在店面可见的宣传品应打“”；F：视客户的需要、提高销量及费用等来确认特价、赞助、促销小姐、抽奖等活动；G：对本期的节日活动进行预先的计划和安排；H：计算出每周及季度成本以指导运作。 对于 C类店，单点策划不仅提供了一次评估客户中长期销量情况的机会（通常小店都很容易被忽视），而且明确了运作该店的简单思路（补救、维持和增长）。 对于 B类店，策划的重点将放在促销小姐的管理、寻求特价、灯箱、促销活动等销量促进的措施。保存

32、每季度的单点策划表以提供长期的决策参考。（ 2）单点策划表的销量管理功能 通过单点策划表的单点策划和预估销量相结合的方法来进行月度销量的计划制定。 在表中列出前三个月的实际销量和本季度预估的销量，并确定本季度该点是采取补救、维持还是增长的市场策略，通过行之有效的策划以及费用的控制来达到我们的预估销 量 。 如果每个单点都能进行有效的单点策划，那幺一个业务员的当月及当季度的销量目标就是他所负责的所有单点预估销量的总和再加上开场目标所实现的新增销量。 通过这个报表的实施可以科学地实现现有场所销量管理的全过程。首先明确业务员的销量目标；其次明确了城市经理和区域市场经理对现有场所采取相应策略和提高销量

33、的具体责任。 对于单点策划，城市经理和区域市场经理是具体计划的制定者，对于场所的维持和销量提升负有最直接的责任；而业务员只是建议者和执行者。在 操作方面，城市经理和市场经理必须保证单点策划合理性和提高销量的可行性，并在实施中不断反馈信息并加以调整；业务员必须保证计划得到准确的执行，并在实施中就具体效果向城市经理和市场经理汇报。这就是这三者相关联的责任分担。（ 3）单点策划的促销活动（详情请参阅中小场所管理方案） 适合中小场所的促销类型常规活动- 特价活动、抽奖活动、瓶盖活动、推广小姐活动特别活动-赞助活动、世界杯竞猜活动、印花赠饮活动等巡回活动-高尔夫活动、表演活动、礼品券换领活动等节日活动-

34、情人节、万圣节、圣诞节常规活动a 、 特 价 活 动 ： 在 酒 吧 / 西 餐 厅 内 ， 在 指 定 的 日 期 可 施 对 顾 客 买 几 送 几 的 特 价 活动（根据每箱成本具体核算，如二送一）b 、 抽 奖 活 动 ： 在 喜 庆 及 周 末 ， 凡 购 买 获 抽 奖 券 ， 可 幸 运 抽 得 各 种 小 型 电 器 增 加销 量 。c 、 瓶 盖 活 动 ： 服 务 员 凭 瓶 盖 ， 由 业 务 员 上 门 可 换 礼 品 、 现 金 , 要 店 家 配 合 活 动 ，如运作成功可代替推广小姐。d 、 推 广 小 姐 ： 利 用 推 广 小 姐 作 为 媒 介 ， 现 场

35、促 进 啤 酒 的 销 售 使 顾 客 认 识 品 牌 和尝 试 。a行 赞 助 提 高 知 名 度 及 销 量 ； b 、 世 界 杯 竞 猜 活 动 ； c 、 杂 志 / 报 纸 印 花 赠 饮 活 动巡 回 活 动可 参 考 的 活 动 方 式 有 a 、 迷 你 高 尔 夫 球 比 赛 ； b 、 非 常 夏 日 非 常 COOL系 列 巡 回 SHOW； c、 系 列 礼 品 券 换 领 活 动 ；节 日 活 动可 参 考 的 活 动 方 式 有 a、 情 人 节 非 常 男 女 对 对 碰 ； b、 万 圣 节 促 销 ； c 、圣诞节促销（ 4）单点策划的礼品和宣传品（详情请参

36、阅中小场所管理方案） 广告宣传品包括户外和室内灯箱、太阳伞、室内霓虹灯箱、室内吧台灯箱： 纸类宣传品包括挂旗、画框、海报、贴纸、纸台卡等纸制品 其它宣传品X型展架、横幅、凹凸画、桶灯、电脑灯、汽模、招牌活动灯箱牌 礼品包括台卡、杯垫、吧巾、色盅、洛杯、冰桶、地毯、黑板等。3、营销人员的合理配置及任务分配（ 1）业务员工作量的合理配置 确定目标的工作量。对区内的 B、C类店和目标潜在客户数进行统计，假设 B类店每周拜访 2 次，C类店每月拜访 24次，重要的潜在客户每周一次，普通的每两周一次，由此计算出总的工作量。 依据工作量来确认业务员的人数。依据城市的大小和客户的集中程度来安排业务员的工作，

37、正常每位业务员一周总拜访量为 4050 家，照顾 30 至 40 家左右的客户。 正常业务员工作量的划分是以区域作为标准的。在交通工具匹配的情况下，也可考虑按照客户的重要性划分，比如一个人负责 B类店，一个人负责 C类店。 路线确认 业务员根据所分配的现有客户的地理位置和重要性确定 45条的正常跑街路线，每天执行一条路线的拜访工作。 B类店安排方法 对于每周需要拜访两次的 B类店，有三种的处理方法：1、可以分别穿插在两条相邻的路线中，但时间上一定在叉开，比如每星期按一、四或二、五分配；2、在周五集中拜访形成一条拜访路线；3、由城市经理负责额外一次的拜访 。 新客户拜访 新客户的拜访和谈判可依地

38、理位置在每周工作计划中穿插到各条路线中，由此增加的工作量可靠适当减少 C类店的拜访频率来完成。 突发事件的处理 对于突发事件处理的时间安排，有两种方法：1、灵活地安排各条路线的时间，根据发生突发事件的客户来安排拜访该客户所在的路线；2、增加的时间由适当减少 C类店的拜访频率来弥补。 C类店正常安排的频率为每月 24次，C类店并非每周一定要跑一趟，但每两周一定要拜访一次。所以本周没有拜访的 C类客户，一定在下周中补回。 逐步检讨和改进业务员的拜访路线，以提高工作效率，并确认业务员采用了合适的交通工具。（ 2）业绩目标计划和任务分配 每月的业绩目标的设定应该是先从下往上的，通过单点策划对每个客户销

39、量的预计合并来达成总体的销量目标。在单点策划中我们明确谈到单个客户的销量计划的制定，业务员的每月目标就是所负责客户的预估销量的总和再加上新开场所增加的销量目标。所有业务员的销量目标总和就是本月比较实际的预估销量。 计算出预估销量和公司下达计划的差距，首先重新评估预估销量的制定方案并加以调整；其次是通过向公司申请增加资源。可行的方案有：增加人手；增加促销；与市场部商议搞活动；拓展周边区域或城市；增加二批商；最后才是包大场。管理的方式作为城市经理，可以通过亲自示范、培训、警告、扣工资和开除等渐进的方式对业务员进行管理，以保证计划的正确执行；管理责任的明确相对于下一层的具体操作者而言，上一层的计划制

40、定和管理者负有更多的责任。一般来说，一个零售场所销量上不去，最直接的责任者是城市经理和区域市场经理而非业务员。城市经理和区域市场经理必须负责单点策划的合理性并保证提升销量的相关措施和应变方案；同理一个城市做不好，最直接的责任人是区域经理而非城市经理。区域经理必须负责计划制定的合理性并保证相关的资源调配，区域经理应当运用各种有效的方法进行改善，甚至包括更换城市经理。4。中小场所的管理（ 1）开发中小场所的意义 地基的作用 众所周知，地基打得越深、越牢固，大楼才能盖得越高、越长久。目前公司正处于转型时期，全面贯彻中小场所的运作是此段时期公司工作的重点。只 有基础打得好，才能在未来运作 A类或较大的

41、 B类店时占得先机和主动。 在竞争品牌较薄弱的场所挖掘销量，不易受到攻击； 减少 BME的费用； 提高品牌知名度。销售非常重要的一点是使产品随处可见、随处可买。（ 2）中小场所的日常管理 合理的单点策划的目标和完成目标的措施； 检查工作日报表和走访表，确认业务员完成了客户拜访的步骤和利用了有效时间； 每周跟踪单点策划方案的实施，并提出修改和跟进方案； 注重陈列 陈列展示包括以下内容：正确的价格（检查销售点记录卡），正确的位置（展示啤酒摆放于货架和冰箱中），正确的数量（展示摆放在超市中的啤酒箱）和正确的质量（察看生产日期编号和库存卫生情况）。 陈列的位置是非常重要，好的位置意味着好的销售额。销售

42、人员一定要学会判断透明冰箱和陈列柜的最佳位置，并身体力行去摆放。在 产品陈列方面业务员常常忽视个人的作用，城市经理应该要求业务员持续说服相关人员或亲自动手来摆放产品，并每回拜访坚持这么做。 保证所有广告品的数量、位置、整洁性；善于利用促销活动和灯箱一类的宣传品，尽量争取特价；了解竞争品牌的动作并做出相应的对策；对客户进行持续的公司和品牌形象宣传；明确客户关系的脆弱性，加倍呵护；（3）中小场所开发和维持的要点常见问题 1在促销品和促销员有限的情况下，如何使一些有潜力的 B类店上量？ 利用康胜公司的奖励政策,来激励店家推康胜的热情介绍其它酒店卖康胜的成功的经验加强拜访,提高售后服务的质量(帮客户想

43、尽办法解决问题) 与酒店相关人员(服务员、吧台、领班等)搞客情，提高他们对康胜啤酒的兴趣 加强陈列与 POS的布置。常见问题 2如何与要价较高的 B类店谈判坚持不懈，相信勇气和执着会感动所有人；与客户保持良好的个人关系；先做朋友，后做生意坚持底线和原则，不要急于求成；城市经理和业务员的相互配合进行谈判；不管成功与否，均赠送一些小礼品；请经销商的老板帮助开发市场；常见问题 3与零售店老板打交道，赢得友谊的方法有哪些了解老板的个人爱好，投其所好。想尽办法使该店多卖康胜啤酒，使其获得更多的奖励和更高的利润。作为朋友，分享他的哀乐，关注他的感情。对于酒店的经营，提出合理化的个人建议。常见问题 4如何提

44、高 C类点中小店的销量勤拜访，与老板建立客情关系，使该店主推康胜。做好售后服务（如：勤送货）做好 POS的布置及产品陈列。要求经销商业务员帮助进行沟通、协调。搞好服务生的关系。适当的促销活动。积极的引导消费，扩大中高档啤酒的总量销售。业务员应懂得如何做促销，并代替促销小姐进行抽奖等宣传、促销活动。常见问题 5.如何安排和操作 C类店的促销明确和推广一个业务员和 23个小姐照顾 4050 家 C类店的运作模式； 以单点策划为蓝本，业务员负责在日常拜访时与零售场所沟通相应的促销活动，并在当天通过电话确认时间和活动安排，以方便促销小姐开展工作。一个促销小姐每天负责 24 个场所，一个场所每次 0.5

45、 2 小时，按周进行巡回活动 。 适 合 C 类 店 的 活 动 有 抽 奖 、 换 瓶 盖 、 Happy Hour 的 买 三 赠 一 的 赠 酒 、 巡 回 演 出 等 。注意抽奖或礼品应以小而多为原则，最好是有公司标识的促销礼品，如公司的 T恤、水杯 等 。 由于初期销量小，维护成本相对较高，故初期不必太刻意注重成本，应该通过长期的品牌宣传来提升场所的销量并最终达成盈亏平衡。5BME费用的使用和控制（ 1）BME费用的分类 进场时的谈判费用包括进场费、赠酒及相关的促销活动； 运作时的费用 包括促销小姐的费用和礼品、随货赠送的礼品、专场或促销活动、年节的费用和活动、补救措施等；（ 2）B

46、ME费用的风险 客户因防火消防等问题而关门，常见于新开场所； 场所恶性治安事件被迫关门； 政府的严打导致关门或生意下滑； 竞争对手的包场； 促销小姐或业务员与客户关系恶化； 收款的问题导致经销商的停货；（ 3）BME费用的控制要点 大场投资中的进场费应分批给，尽量押后，并有销量达不到时合同中止的条件。进场费尽量以赠酒、冰箱等形式进行支付。比 如合同约定销量为每月 200 箱，但实际运作时第一季度平均低于 100 箱，我方有权力中止合同。 赠酒，如果已有进场费的投入，应尽量控制赠酒的数量，并增加对应销量的条款 当场费用核算时要考虑所有可能发生的费用（如促销小姐的工资，礼品和可能的活动），并预留销

47、量达不到时（80的下限）费用不超标的空间。 充分发挥经销商的作用（包括客户关系及共同的投入）。礼品的控制和恰当的使用；预计好少量投入就能提高销量的补救措施（如不需要花太多钱的专场）；（二）营销队伍的管理一、各级营销人员的工作职责本章重点本章明确各项工作的责任者，并明确工作的主次之分。 区域经理主要负责计划的制定和跟踪；资源的调配（含人员和费用）；监督和培训； 区域市场经理主要负责促销活动的创意、计划和执行；在费用范围内合理的单点策划； 城市经理主要负责销量和开场计划具体分配和落实；BME费用的合理使用和调配；单点策划的制定和跟踪；重点客户的谈判；促销小姐的管理。 重点客户经理（主管）主要负责协

48、助城市经理的管理；重点客户的谈判；周边市场的开拓； 促销主管主要负责促销小姐的计划和管理；促销销量的达成和费用的控制； 营业代表（业务员）主要负责完成销量和开场的计划；单点策划方案的执行；1、区域经理制定或确认本区域内城市的年度及月度计划，对确认的计划和预算负责，并带领销售队伍按公司的要求完成任务；月初将区域的任务以评估表的形式确认给每个城市经理，包括销量、开场、促销、费用等内容；每周检查本区域开场、直销量任务完成情况，提出适当建议和改进措施，保证整体完成任务； 月末及季度末对城市经理的表现做客观评估，并对城市经理的奖惩提出具体意见； 定期与区域市场经理讨论并检查季度营销策划制定的合理情况和执

49、行情况； 培训下属员工使之胜任该职位； 定期查阅客户档案，检查城市经理及业务员的走访进度和解决存在的问题； 协助城市经理对各级中间商进行协调及管理，并主导制定经销商奖励政策； 进行例行客户拜访和客户关系，并参与重大场所投资的谈判；2、城市经理根据本城市年度及月度计划制定每月的工作计划，在月初将任务以评估表的形式分解到每一个业务员，包括销量、开场、促销、费用等内容；与区域市场经理及主管业务员对每一个零售场所进行季度营销策划，并在每月初进行评估；每天查阅客户档案并开例会，跟进业务员及促销主管的任务完成情况，解决疑难问题，并检查业务员走访进度及执行营销策划方案的情况；通过分析周报表，特别是“ 零售场

50、所每月销量及费用历史纪录表”，发现濒临流失的场所并及时采取补救措施；每周检查开场、直销量任务完成情况，督促（必要时警告）落后于进度的员工，保证整体完成任务；每晚坚持走访市场，进行 A、B类店的正常走访和不定期的 C类店走访；检查业务员走访表的真实性及季度营销策划的执行情况；潜在重点客户的跟踪和谈判，并帮助业务员进行难点客户的开发；月末及季度末对每位员工的表现做客观评估，并对员工的奖惩提出具体意见； 对各级中间商进行日常的协调及管理，保证按时进货，并解决中间商提出的问题； 通过促销主管或直接管理促销人员，合理安排促销人员的站场时段和地点，提高其使用效率；3、区域市场经理根据当地情况，寻找可以提高

51、品牌知名度的活动和机会，进行品牌宣传；每季度进行单场营销策划，每月不定期走访各类型客户，并跟进执行情况，及时进行相应的调整；参与重大场所投资的谈判，在申请时加签意见； 与市场部沟通，根据市场部的全年整体策划，设计并负责实施具体活动； 统筹安排本区域宣传品的摆放以及监督业务员的执行情况；礼品意见反馈及每月礼品计划制定，在市场部同意的情况下，负责部分易耗品的当地采购；每月分析本区域促销人员使用效率及礼品使用效率；定期进行促销人员培训；报告市场动态及客户需求，了解竞争对手动态；4、重点客户经理（主管） 工作的重心为潜在和现有的 A、B类客户以及周边市场的拓展； 每月确认由城市经理分配的销量和开场目标

52、并努力完成任务； 对 A、B类潜在的目标客户进行持续的跟踪、服务和谈判； A、B类重点客户的售后服务，维持良好客情关系； 对周边地区和城市进行市场调查和评估，寻找潜在的经销商或二级经销商，进行市场的初期开发； 协助区域市场经理及城市经理对所辖零售场所进行季度营销策划； 进行市场调查，收集市场讯息； 协助城市经理进行业务员和促销人员的管理；5、促销主管根据城市经理所制定的场所促销计划进行促销人员的招聘和培训，合理安排促销人员的站场时段和地点；进行促销小姐的日常管理，并检查报表和统计销量；每周一次的促销小姐会议，解决问题，听取建议并进行培训；每晚巡点，检查产品陈列和 POP的情况、进行现场管理和培

53、训；每周统计销量、工资和礼品的使用，协助城市经理填写梅洲 BME报表；每月汇总促销小姐的工资和销量，并提供相应的分析和建议；礼品的申请、领用、控制和库存保管；配合区域市场经理进行促销活动的设计和执行；6、营业代表（业务员）确认城市经理分配的销量和开场目标务并努力完成任务；掌握公司政策及产品知识并了解客户的需求，为客户提供良好的服务和跟进，与店方人员保持良好的关系；协助区域市场经理及城市经理对每一个零售场所进行季度营销策划；每周填写走访计划，并每天根据实际情况调整计划； 每天按计划走访客户，完成主要走访的目的，主动进行商品陈列和 POS布置工作； 每天如实和认真地填写客户走访表和走访总结，并在例

54、会上进行汇报； 收集市场竞争信息，及时公正地汇报及处理客户投诉；在授权条件下进行市场开发；促销小姐的间接管理；二：营销人员管理本章重点 公司的管理一直遵循事前计划、事中跟踪、事后评估的方法。本章阐述了评估的方法和量化的说明。 周月报系统是公司管理的重点和精髓，销售人员应认真准确汇报各项数据，并学会分析思考和利用报表进行管理；1营销人员的评估和奖惩方法（ 1）评估公司已建立业绩管理体系，并会对每位员工的工作表现进行月度评估。月度评估的程序如下： 月初确定工作目标。销售人员确定销量、开场、场所促销活动等；非销售人员除了日常的工作安排外，还有当月的重大项目。 月中进行跟踪。 月末进行评估。由上级主管

55、根据工作业绩对员工的表现进行评估，并双方签字确认。 全体员工的月度评估表上交人事行政部审核并备案。 人事行政部根据员工的评估结果并按公司的有关奖惩制度进行奖惩。（ 2）月度评估表指标的量化说明 月度销量指标完成以下评估的说明均以城市经理绩效月度评估表(附表 5) 为例，其他人员可参照此标准。此 栏分为进货量和直销量两个指标，我们评估主要以直销量为参考。直销量完成率直接决定了销售人员的评分，假设某人完成了 80的直销量，那以 30 分（30）来计算就是 24 分的基准分，评分者将根据实际情况在 10之内浮动（21 分至 27 分），不管上浮还是下降，评分者必须提出合理的意见。所有评分最高分不得超出各栏目的最高分，假设某