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1、集团法务系统方案设计思路系统建设重点本次法务管理信息化建设，需要解决大量的业务问题和技术问题，结合美*集团的实际情况，我们认为需要突出解决如下重点业务问题和技术问题：1）以合同模板建设和推广使用为契机，完善签订管理，控制签订风险。2）加强合同审批流程电子化管理，建立统一的审批管理信息化平台，解决信息关联查询的问题。3）建立统一的合同编号规则，形成合同自动编号机制。4）完善履行监控，建立合适的预警机制，达到风险控制前移的目的。5）建立合同移动审批，领导可能通过移动设备进行合同移动审签。6）建立统一的合同档案管理机制，形成完整的档案，方便随时调阅。7）建立统一的合同台帐，汇集常用管理信息要素，为后
2、期的业务操作和管理提供可靠的信息源，同时也把相关的信息反映到台帐的相关状态中，形成实时的合同数据视图，使合同成为真正可靠的业务主数据。这也是本次信息化建设的核心目标。8）充分考虑到各种系统的数据集成问题，尽量减少用户的重复录入。要把系统设计为用户的日常操作及业务处理与管理软件的要求相一致，信息的录入及处理过程也就是业务的处理过程。方案设计原则在本次法务管理信息化的建设过程中，将充分贯彻己经通过检验的最佳实践。我们认为，从业务管理的角度出发，遵循如下原则对合同管理信息化的成功有非常大的裨益。1）分类处理：在美*集团的合同管理种类中主要以收款合同、付款合同为主，即使同类合同，在面对不同的签约方时，
3、仍然有显着不同的管理方法。这要求在信息化的实践过程中，充分考虑实际情况，对所有合同按照不同的业务类别、不同的合同属性、所属不同组织机构、以及不同的管理要求等分别建立不同的管理机制，采用贴合实际的管理方法，避免一刀切的方式。2）效率提升：美*集团的业务在迅猛增长，需要借助信息化手段来提升效率，降低成本。本来，信息化在效率提升方面有着先天的优势，但实际中却频繁发现信息化导致重复劳动、甚至效率更加低下的现象。这需要在建设中充分考虑业务的特点和总体需求，尽量把数据的流程和业务操作分析清楚，做到一次录入，后续充分使用，无需重复录入。简言之，就是业务操作的过程也是数据自然釆集的过程和业务管理活动执行的过程
4、，避免员工产生纯粹为了信息化而录数据的偏激思想。3）风险控制：风险控制是企业管理必须考虑的重要领域。在企业法务管理信息化的过程中，需要从两个方面来考虑这个问题：一是借助信息化管理合同的风险；二是法务管理信息化建设本身的风险。这两个方面都有专门的知识和实践可供借鉴，需要在项目建设中切实遵循，尽量规避项目实施的风险，借助于系统提高企业合同风险的防范与控制能力。4）制度控制：管理信息化的过程实质上也是管理变革的过程，成功的信息化最终带来企业管理的提升。各项信息化的规划、实施、运维、废止对管理都将会提出明确的要求，而这些要求最终需要以制度的方式来形成约束力。信息化实现就要求管理制度化，在此基础上把制度
5、转换为可执行的流程，把流程需要承载的信息变成表单，把表单变为计算机可录入的记录，在表单与流程的运转中，充分发挥计算机的计算能力和网络共享传递能力，把需要控制的点明确描述，形成规则，让其自动运行，避免人为的错误。企业管理制度与信息系统相融合,使制度得到更加全面、彻底执行。5）信息集中：企业不同的员工在信息的产生、流转、使用的过程中承担的职责是不同的，对企业而言，信息集中的意义在于资源的有效配置。决策层掌握了真实、全面、及时的信息后，能够迅速做出正确的决策，以最优化的方式配置资源。围绕信息集中，需要从管理制度、流程、组织进行相对应的变革，同时在信息化的软硬件规划方面，也要充分考虑。方案设计鉴于美*
6、集团的业务复杂度和既有信息化建设成果，建议采用以建设合同主数据平台为核心，进行新业务系统建设与己有系统接口集成与改造。信息化基础技术己经发生了很多重要的变革，当前发展迅猛的云计算技术、大数据技术、移动互联己经进入了企业和民众的生活。以往陌生的电子商务己经深入渗透各个角落。技术革命带来的变化让人们眼花缭乱又充满了好奇和希望。信息化从以往的少数人的操作、一把手工程演变为全员参与的企业资源分享工程，信息民主化己经不再是口号而变成了现实。在本次信息化的建设中，我们建议充分考虑信息化的社会化背景，保持良好的前瞻性。充分借鉴采用信息化思维来推进美*集团法务管理信息化的建设过程。建设以合同主数据为核心的合同
7、管理信息化平台，充分体现了信息化思维成果。主数据平台首先是基于私有云技术的SOA平台，充分体现软件即服务的思想，把原有的分散在各个系统中的业务数据以统一的方式提供服务，方便各个信息系统调用，使用者无需知道到底是哪个系统提供的服务。项目实施策略本信息化项目是一个牵涉面广、时间跨度长的复杂项目，需要有一套科学的实施策略来保证项目在不同阶段的顺利进行。1）项目范围策略：项目中哪些做，哪些不做，做到什么程度，均要由范围管理来决定。这其中包括范围定义、实施约定、范围变更等。在项目实施中一定要注意保持实施范围的前后一贯性。改变预定范围的需求都要有正式的文档记录，并且经过项目小组讨论其风险。在正式批准后方可
8、执行范围的变化。2）分期分阶段策略：大型项目往往不是少数人短时间能够完成，必须按照项目管理“总体规划、循序渐进、快速见效”的WBS分解原则进行项目的分解。经过度解规划，一个大项目就能够变为若干个目标明确，组织有序的小项目了。釆用分而治之的方法自不过然的完成整体项目。3）试点上线策略：项目工作量较大、风险较高的情况下，采用选择基础较好、配合度较高进行试点的方式实施，能够达到降低风险、减少阻力、发现问题、快速验证的效果。4）需求管理策略：项目需求即使在合同中和需求报告中有明确的描述，但实际执行中仍然会出现与原来设想不一致的情况，需求的变更要形成一套完整的流程，达到控制风险，符合实际的要求,并且要照
9、顾好双方的利益。5）知识转移策略：信息化项目带来的还有管理思想和观念的变化，双方都有很多知识需要进行学习交流，尤其是项目中本身形成的领域知识，更加需要提炼总结，变为企业的知识资产，进行传承。知识转移的核心在于关键用户的培养。一是实施中培养关键用户，能够承担责任。而是项目后期与运行期，关键用户能够充当教练员的角色。6）关键用户策略：关键用户的选择和培养是信息化项目实施成功的关键点。最终项目实施的目标是投入真实使用。那么第一个吃螃蟹的用户必然是需要非常的勇敢的。正是因为这个原因，往往用户对项目的参与是推脱的、旁观的。必须认识到项目是为客户自己建设的，供应商的实施团队是为客户来提供服务的，关键用户需
10、要把自己作为企业主人的身份来参与。如果关键用户不参与项目，就不会考虑项目的约束条件，只提需求、挑毛病，甚至故意为项目设置障碍。当项目遇到问题时他们都会推给实施方，因为只要和自己无关，就不用承担责任。从保障项目成功的角度出发，一定要挑选合适的关键用户全程参与项目，他们要和项目组共同承担责任、当然也要有合适的激励机制，要让他们淡化购买者意识，强化责任者、供应者、建设者意识，只有转换角色，换位思考，才能够真正成功。7）项目推动策略：当项目出现如下现象之一时，项目经理需要择机启动项目专项推进计划，协调各方面力量，集中资源和精力扭转被动局面，使项目重新步入正常实施状态。项目停滞项目推进困难、进度一再拖延
11、客户关键用户和顾问可能失去信心项目问题过多可能失控出现重大问题项目专项推进计划的具体步骤如下图所示：项目实施的过程是曲折的，项目经理需要充分发挥组织协调能力，积极出主意想办法，团结项目成员，克服困难，向正常目标前进。8）项目验收策略：项目实施必须有始有终，项目经理必须推动项目验收关闭。项目验收的基本条件是：系统己经正式投入生产运行，各项业务系统均在系统中正常处理。验收策略主要包括如下：实质重于形式，系统一定要用起来，主要业务都在系统中正常处理。最终用户出据正常使用的客观证据和实际体验。起草验收报告，实事求是总结项目成果，指出需改进点O组织召开项目验收会议，对项目实施及系统运行情况进行整体评估分析。总而言之，项目实施策略是项目管理非常重要的环节，项目实施过程实质是客户与实施顾问之间反复沟通，达成共识并实践的过程。
集团法务系统方案设计思路
