苏果超市-课程设计

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1、生产与运作管理案例研究题 目： 苏果超市运作管理研究 学 院： 经济管理学院 专 业： 工 商 管 理 学 号：学生姓名：指导教师：2014年 5 月10日目录1.本课题研究的对象苏过超市的运营管理 1.1关于苏果超市的简介 1.2苏果超市目前的现状2.本课题研究的主要目的3.本课题具体需要调查和研究苏果超市的以下情况： 3.1调查顾客到达率分布情况，合理安排收银台轮班或工作调度 3.2根据苏果店址位置，说明连锁超市系统选择店址应该考虑哪些因素 3.3观察苏果内部结构布置，探讨仓储超市、便利店和加盟店不同类型商店，平面分置的方法及目前存在的问题 3.4如何控制服务质量 3.5如何控制生鲜食品的

2、库存问题 3.6如何建立连锁配送中心，控制整个连锁系统的物流和信息流 3.7连锁超市系统如何处理与供应商的关系 3.8预测未来连锁超市发展的模式 3.9 探讨中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德隆等跨国公司连锁系统的差距4.对苏果特区店其他地方的利弊分析 4.1苏果的优点 4.2苏果的不足5. 附案例指导书1.本课题研究的对象苏过超市的运营管理 1.1关于苏果超市的简介 苏果超市有限公司，创立于1996年7月18日。“苏果”二字取自于它的前身江苏省果品食杂总公司的“苏”和“果”两字。2004年6月，华润控股苏果85%股权。经过18年艰苦创业历程，截至2013年，苏果网点总数2109家，覆盖苏皖鄂

3、鲁豫冀等6个省份，员工总数10万人，年销售规模433.39亿元。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，迄今在全国同行业中已连续多年位居中国连锁企业前十名。同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。“苏果”商标已经被国家工商总局认定为中国驰名商标。苏果在这短短十几年的时间就取得这样的的成就，主要归功于它在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结

4、构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。通过以上五大战略，苏果取得了超常规的发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路；同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。以人为本，“让员工过上好日子”，是苏果“员工关系导向”型企业文化与时俱进的鲜明体现。 苏果超市主要有以下六种门店类型：华润苏果购物广场、苏果社区店、苏果超市标准店、苏果超市便利店、好的便利店、苏果平价店。它们都是苏果针对不同的顾客群体、顾客需求、地域要求等设立在各个区域的不同业态

5、类型。由于考虑的是不同的顾客群体，它们的发展也是各具特色的。 1.2苏果超市目前的现状近年来，我国连锁超市飞速发展，但超市的运作管理问题也比较突出，关于收银台排队、食品变质等诸多问题也常见于报端。随着跨国连锁超市巨头如沃尔玛、家乐福、麦德隆等在中国抢点布阵，中国的连锁超市也面临着严峻的挑战。以苏果超市为例，尽管经过18年的创业，取得了骄人的业绩，但随着电子商务的发展和地产租金的不断升高，苏果也面临着零售业务的分流和运营成本的上升。在新的形势下，苏果超市在信息系统建设、发展与供应商良好的关系、产品结构调整、服务水平管理、库存管理、业务转型等方面都面临着前所未有的挑战。2.本课题研究的主要目的对于

6、本次课程设计，我们小组将靠近长途汽车东站的苏果社区店作为研究对象，事实上，以“新鲜、超值”为核心承诺的苏果社区店，“生鲜大卖场”的特色鲜明，为当地居民带来了全新的生活观念，也让消费者享受到苏果全方位的服务，体验更新鲜、更方便、更舒适的生活。苏果社区店的口号是“新鲜生活面对面”。我们从顾客到达率分布，收银台轮班安排，连锁超市选址考虑因素，不同商店的平面分置方法及目前存在问题，如何控制服务质量以及生鲜食品的库存、如何合理有效建立连锁配送中心，控制整个连锁系统的物流和信息流，如何处理好超市与供应商的关系，未来连锁超市发展的模式，探讨中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德隆等跨国公司连锁系统的差距等几个方

7、面对苏果特区店进行调查研究，综合应用本课程所学的专业知识，分析、诊断苏果超市“生产与运作管理”的具体问题，并提出比较系统，切实可行的解决方案。3.本课题具体需要调查和研究苏果超市的以下情况： 3.1调查顾客到达率分布情况，合理安排收银台轮班或工作调度我们小组超市调查分2个部分，一部分在超市入口处观察顾客进入超市的人数，并做好统计工作，记录进入人数以及对应的年龄层次，性别，另一部分去超市里面观察超市的布局，包括物品摆放，冷冻食品保鲜，收银台数量，服务人员数量，购物指导，出入口设计等方面，做好相应的观察工作和记录，等到超市关门的时候，再整合2个部分小组人员收集的资料，进行必要热烈的讨论和认真严谨的

8、分析，得出我们需要的信息和比较真实的数据资料。从营业时间7:30-21:30的时间段内，我们发现早上9:30-10:30，下午4：30-5:30,晚上7:30-8:30相比较其他时间段，去超市购买的顾客达到高峰，甚至每分钟有差不多10多人进超市购物。同时，妇女，老人和学生在其中占较大比重，同时发现他们去超市主要是为了购买做饭的食材，蔬果，肉类，鸡蛋等，也会买一些必需品，如零食，生活用品，饮料等。一旦顾客人数达高峰时，经常出现收银台边排长队，出口拥挤，走道堵塞等问题，这一方面可能是苏果超市没有学习服务运营中的排除管理；另一方面可能是苏果超市没有调查过每天每周每月不同时段顾客到达率的分布情况，因而

9、收银台的轮班工作没有安排妥当。收银台工作安排是超市最基本的工作，对顾客到达率的分布没有基本预计，可见苏果超市的运营管理水平还比较低，还有很大的改进空间。虽然苏果社区店已有14个呈B型平行排列的收银台，但是应该在以下2个方面做出改进：第一，在购物高峰期和节假日在保证原有收银台都使用的情况下，增设些可移动滑轮式收银台，而在购物低潮期和平常的工作日适当减少收银台的数量，把一部分可移动的收银台移动到角落，避免空闲浪费。不仅解决了收银台处交通拥挤的问题，而且剩余足够的空间来搬运货物。闲置的收银员可以转向导购员、货物摆放员、仓库保管员等其他紧缺人员的服务岗位，这样充分合理的利用了超市的人力资源。第二，提高

10、收银员收银的效率和服务质量。收银效率的提高，意味着收银速度的加快，顾客排队等待的时间也就相应减少，并且，服务质量有了提高，顾客购物心情也会变好，他们会享受被服务的过程，即使排长队，长时间等待，也不会过多抱怨。 3.2根据苏果店址位置，说明连锁超市系统选择店址应该考虑哪些因素东站的苏果社区店由于靠近长途汽车站，公交车站，花园路小区和南京林业大学四大优势，积累了丰富的客源，包括东站旅客，乘车人员，附近居民，在校大学生。这样充足的客源为苏果社区店带来了可观的营业收入和丰厚的利润。虽然在其附近有着华润苏果、苏果生活超市、苏果便利、好的和SG等超市，但是它宽敞的格局，高大的储物柜和丰富的货物种类占领了先

11、机。连锁超市系统选择店址首先要做商圈分析。任何商业活动都要有商圈的概念，所谓商圈(Trade Area),是指以店铺座落点为核心向外延伸一定距离而形成的一个方圆范围,是店铺吸引顾客的地理区域。它由核心商业圈,次级商业圈和边缘商业圈构成。商圈理论对苏果超市的选址和布局具有重要的决定作用，是零售店选址的理论基础。“选址”被认为是零售店经营成败的三个最为关键的因素,广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整

12、都息息相关，很容易受到长期约束。通过商圈分析，可以寻找一个良好的店址，使得零售店获得较为持久的、不能为竞争对手所轻易模仿的竞争优势。而苏果超市的多密集的布局结构，一旦单店的边际成本大于边际收益时，它就要面临亏本的经营问题。除此之外，还需考虑以下几点：A. 苏果超市的选址要考虑平均运输成本，配送中心距离营业地点要达到成本较低，运输时间较短。B. 超市与超市之间的距离要合理，不能过于集中，把客源分流，也不能过于分散，稀疏客源。C.充分了解该区域的人口数量、人口结构、购买习惯、经济收入、人流量的大小等，保证客源的固定定和收入的稳定，在此基础上，设法增加营业业绩，提高收入。D.考虑地理环境，城市设施和

13、交通状况。从地域，地形，用地的视觉可见性，用地的可进入性等方面考虑，保证超市地址足够吸引和容纳客源，增强超市的视觉可见性效果。并且，应该拥有方便的交通路线和完善的设施建设，如停车地方，可到路线等。E.调查竞争品牌的数量、品牌结构、潜在竞争品牌等要素。明确了解当地市场是否饱和、竞争是否激烈。F.调查下当地的经营费用，如租金、物业管理费、税费、水电费、装修费、人员工资等，这些与连锁企业经营的成本直接挂钩，因为成本控制和预算对连锁超市来说是最关键的，一旦成本大于收入，超市就将进入亏本阶段，甚至走向破产，财产清查的下坡路。 3.3观察苏果内部结构布置，探讨仓储超市、便利店和加盟店不同类型商店，平面分置

14、的方法及目前存在的问题从内部结构可以看出，东站的苏果特区店内部布局呈左食右用的分布格局，将食-用作为分布的依据，将新鲜食品和生活用品面对面摆放，鲜明的突出了苏果特区店的口号“新鲜生活面对面”。苏果特区店的平面设计图，如下蔬菜电器，数码产品乳制品熟食区箱包，自行车冷冻食品面包区休闲食品日用品办公区图书水产品蔬菜水果床上用品日用品休闲食品眼镜店烟酒专柜手机肉类收银台出口服务中心寄存处入口母婴用品服装 3.3.1仓储式超市仓储式超市是一种带有批发性质的批售式商店。它一般位于城乡结合部，但交通便利性强，并有大型停车场。营业面积大，一般为1OOOO平方米以上。库架合一，装饰简单，节约成本。商品的种类多，

15、主要以食品（有一部分生鲜食品）、家用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主。以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为主。此种店铺大都实行大量销售和大批订货等方式，从而实现廉价销售。虽然仓储式超市的库存品种比传统的超市要少，但是面积却很大，增加了地租费用，极大的负担着高昂的经营成本；同时仓库的布置很简单，位置一般不太便利；服务项目也相对较少，不能很好的支持满足和服务顾客的需求；是典型的一手交钱一手交货的买卖，不接受信用卡，也不提供货物运输，；会员需要交费，所以顾客的人数会有所限制，主要以经常性购买或批发性购买的小企业主顾为核心，个人若想成为会员，必须是政府雇员或某个打算

16、加入俱乐部的单位的成员。这些问题的存在，给仓储超市的进一步发展带来了很大的不便，所以急需改进，从而改善经营状况，提高经营业绩，增加超市的销售额，增加利润。 3.3.2便利店作为一种满足顾客应急性、便利性需求的零售业态，苏果便利店一般遍布商业街道，通过强大的网络优势为消费者提供了很大的方便。但是，这些年超市发展的郊外化，使远离的居民需驾车或乘车前往；超市面积的大型化和商品的品种繁多，消耗了购物者选购商品的大量时间和精力，容易使顾客产生消极抱怨的负面情绪；结账时需排长队的长时间等待，影响了顾客的购物心情和购物欲望。因此，苏果在这样严峻的购物形式中,就于1999年创新出苏果超市便利店， 满足了特定购

17、物者的需求。在调查采访的过程中，我们发现，其中半数的消费者认为我国便利店的服务有待加强，应该向更全面更精致的方向改进；其次，有30%的消费者认为硬件设施的提升很有必要，这样不仅能提升超市的整体视觉效果和质量形象，而且还能减少硬件的损耗，在一定程度上降低了成本；而有10%的消费者则认为创新的营销理念也是我国便利店应该改进的一方面，一直只销售这些商品是远远不够的，应该适时适当的改变商品的结构，对一些当季潮流商品要大量引进，吸引顾客的高度集中的目光，增加日常的销售额；还有10%的消费者提出了其他方面的改进建议。 从整体上来看，便利店是超市发展到相对较为成熟的阶段后，从超市中分化出来的一种零售业态。一

18、方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，既“购物的不便利”；另一方面超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。具体的说，便利店具有与超市相区别的四个“便利”业态特征：距离的便利性（便利店在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5-10分钟便可到达。） 购物的便利性（便利店商品主要具有即时性消费，小容量，急需性等特性。便利店的卖场面积小（50200平方米），商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账排队的现象。时间的便利性（一般便利店的营业时间为16-24小时，全年无休。） 服务的便利性（很多

19、便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等，对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。）目前,有些便利店存在一些资源利用不足，商品选择不正确，货架空置严重等现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。（1）门店商品数量和陈列空间的利用率不足便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。在商品的陈列方面,有些便利店存在某些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品在3个排面以上,这样的陈列为门店的商品品种单调创造了借口,从而致

20、使原本应当有1200种商品左右的门店,可能只有500多种的商品上架,其结果显然是不足以满足顾客的基本需求。（2）商品类型的选择有待进一步定位 便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售,还会浪费门店的有效陈列面,进而影响到门店的正常经营业绩及形象。所以,便利店所选择的商品类型应为品牌质量有保证、畅销的大众化商品。 (3)货架存在大面积空位 货架大面

21、积空位是门店的暂时性缺货或者其他问题,这种现象反映出的结果无非是:配送中心配送货物不及时,采购部商品采购的品种不足,理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然影响门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响很大，不仅仅是顾客此次购物无功而返,还可能使企业损失一批固定客户，削减了经营收入。 3.3.3加盟店 苏果加盟店是指苏果超市将苏果的服务标章授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。一般情况下，加盟主在加盟苏果之前，苏果超市总部会把相关的选址技巧、经营经验和食品要求告诉加盟主，并且协助其创业与经营，同时双方必须签订加盟合约，已

22、达到共同的合作目标获利。在苏果超市的加盟店毕竟只是新手，经验不足，处理事情会有所滞待。所以总部会考虑自身的形象、品牌竞争，顾客影响等问题而对加盟店给予必要的帮助，但加盟店在根本上是独立于苏果总部的，它是一个独立的个体，其经营成本和风险大体上都还是由自己承担的，与苏果总部没有多大联系，因此容易使加盟者产生巨大的风险和不安全的感受。 3.4如何控制服务质量第一，提高经营管理水平，培养管理人才，实施规范化和标准化的管理模式。规范化管理货架陈列、商品堆放、过道规划、生鲜库存等货物，企业内部也要培养高素质的管理人才，对服务人员需经正式的培训才能上岗就业， 以此确保世界各地的门店一致的风格和形象，在顾客的

23、心目中留下一致的好印象。第二，创造良好的购物环境。适宜的温度,动听的音乐，柔和饱满的灯光，货架间隙适宜，货物陈列有序，商品干净无尘，穿梭不息的电梯。在和谐优美的环境, 不仅顾客和员工都会有份好心情, 而且还能延长顾客的购物时间,增加销售额。第三，设置奖惩制度来约束员工行为。将员工的服务态度，工作能力，服务质量与个人利益挂钩，服务质量好，并得到顾客的认可，就能获得一定的奖励，对于工作态度差，顾客评价差的员工，实施必要的扣奖金措施，作为惩罚，以此鼓励员工勤恳工作，认真负责，提高服务质量，增加个人收入。另外，如果员工对本超市的一些不足之处能提出解决方案，就给与他一定数额的奖励，促进超市向完善，完美的

24、方向发展。在每个月底，让来往的顾客对超市员工做出中肯的评价，并将优秀员工名单贴在办公区的宣传栏上，以资鼓励。 3.5如何控制生鲜食品的库存问题从苏果的生鲜食品区的情况可以反映生鲜食品的经营主要存在着三大问题： 1、损耗多。 随着市场竞争的日趋激烈，多种销售形式的发展，多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重就达10%15%，有的甚至更高。因此要想超市获得利润，解决生鲜食品的损耗多这一问题是至关重要的。 2、保鲜难。 由于国内目前技术有限，还没有建立严密的从生产到消费的生鲜农产品质量标准体系和卫生安全管理体系，且生鲜食品包装、储运、加工技术水平低等因素造成的冷藏链不完整、效率低等等，构成了生鲜食品供应

25、链的又一大问题。 3、成本高。 保证生鲜食品的新鲜度的前提是必须通过高科技的保鲜技术对其进行控制，它的成本之高也是可想而知的；而且，还要向那些负责销售区域和储藏区域冷藏的人员支付一定的工资；食品的损耗和浪费也会直接增加经营者的经营成本，对其盈利造成一定的限制。因此，我们可以从以下几个方面控制生鲜食品的库存问题：第一，要严格控制生鲜食品的库存量。一般来说，生鲜食品都有严格的保质期，所以要对此类食品的库存量严格把关。苏果超市首先应该对其目标顾客进行调查，弄清楚顾客的需求量，根据顾客的需求来进行库存管理，使每天的供需达到平衡或者在小范围内供需波动，以此减少生鲜食品的损耗，降低成本，减少亏损。第二，苏

26、果超市的生鲜、熟食，若当天卖不出去，就必须处理扔掉，不能进行二次销售。可以模仿沃尔玛等连锁超市巨头，在每天的傍晚和晚上对生鲜食品进行打折处理，一方面，解决了损耗的问题，避免资源浪费；另一方面，中低等消费群体花较少的钱就能买到还算比较新鲜的食品，顾客的满意度也得到了提高。最重要的是它向顾客传递了一个很显著的信息超市的生鲜食品不会隔夜，每一天都是新鲜的，给了顾客心理暗示，由此，超市的品质形象也能得到提高，能在市场上打开好的口碑，吸引更多的顾客前来购物。第三，冷藏链是生鲜食品从源头运往门店过程中的一条“生命线”。可以对不同的商品进行不同的温度控制，比如说鲜肉类商品在04之间储藏；在收货之后，超市应该

27、在储藏区域按标准设置温度控制，并安排专人定时对温度进行检查记录，同时销售区域也要有专人检查温度；还可以为顾客提供专用的保温袋，以确保特殊商品的温度环境不出现大的波动。 3.6如何建立连锁配送中心，控制整个连锁系统的物流和信息流苏果于2004年启用了自建的华东最大的单体物流中心-苏果马群物流配送中心。该中心园区占地约18万平方米，主体大型常温高架仓库位于园区中心，平面呈“L”型布置，层高20米，东西长312米，南北长172米，建筑面积4.5万平方米，是目前国内单体最大的高架仓库。主体仓库采用了国际通用的钢结构建筑形式，门型钢架为轻钢结构，屋面采用自洁彩钢板，墙体采用复合保温彩钢板，屋顶和墙面采用

28、自然采光设计，仓库和码头的地面也采用了先进的特殊工艺，达到超平标准；另外，仓库还配套了电动滑升门、升降调平台，以降低日常运营成本，这样的高质量，高科技的软硬件环境在国内企业专属物流当中居于领先地位，目前年配送能力已超过100亿元。2013年，苏果在淮安全面启动第二物流中心建设，预计2014年下半年将正式投入运行。该中心占地面积400亩，技术和管理上采取先进技术，着眼于为苏果未来规模发展提供更完备的战略保障。同时，在南京麒麟门启用了3万平米的小业态物流，设计配送能力24亿元。此外，企业还在合肥等地加速筹建新的物流园区，打造具备现代物流理念的大物流系统。 配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了

29、具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备：（1）物流信息系统，具有国际领先水平的专业仓库管理软件（SSA Exceed 4000），具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。（2）采用无线网络和手持RF射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用和物流作业效率（4）适应发展需要，立体仓库规划和预留了自动分拣

30、机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，增强物流配送能力。（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆管理系统，运用了车载GPS技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。从实地观察的过程中，我们可以建立一个配送流程图总部计算机中心需货信息选拣分拣储存加工整理供应商超市配货送货集货想要通过配送中心来控制整个连锁系统的物流和信息流，主要要做到以下几个方面：1.熟知顾客需求制定“以顾客为中心”的服务宗旨，了解顾客需求，满足顾客的需要。既要满足顾客对“便”“利”的需求，也要满足顾客个性化的需求

31、。2.建立定时与定路线配送相结合的配送方式。大型超市的连锁店以一定的时间间隔，在规定的运行线路上，制定配送车辆到达的时间表，按运行时间表进行配送，配送站点按规定的时间接收货物，准时送达，避免货架缺货等问题，影响顾客购物，减少销售。3.规定供应商的送货原则（一） 凭采购订单送货原则 供应商应在苏果采购订单有效期内持订单正本或副本将货物送达苏果马群配送中心，所送商品的规格、包装率、条形码等应与苏果采购订单一致，如果无采购订单或订单过期等，应与苏果采购中心联系解决。 （二） 送货预约原则 供应商应在货物发运前以适当方式与苏果配送中心预约送货，并提供采购订单号码（PO）、商品货号、件数、送货车辆底盘高

32、度等信息，然后配送中心根据实际情况，确定供应商送货日期、时间，并告之预约号码（送货司机进入配送中心时须提供预约号码）。预约时间应较货物送达时间至少提前24小时，如预计不能按时送达，应至少提前2小时与配送中心联系更改预约。（三） 供应商卸货原则 供应商应在苏果配送中心收货人员的指导下，按照有关规范卸货和堆叠。商品验收前，供应商对所送商品的安全负责。品种或数量超出采购订单的范围；不符合苏果效期管理标准；商品实物的规格、包装率、条形码等信息与苏果系统档案不一致等情况，苏果应该拒收。经共同签字确认并加盖验收专用章的“苏果商品入库验收单”是双方交接商品的唯一有效单据，遗失不补。 3.7连锁超市系统如何处

33、理与供应商的关系采购和供应管理是企业核心竞争能力来源之一，也是零售业管理的关键。在未来的供应链管理方面，为了改善与供应商的关系，苏果超市需要采取如下措施：（1）供应商的选择苏果超市首先要明确与供应商建立长期战略同盟关系。根据一套科学的供应商评价方法，从商品价格、质量、交货期、服务、价值观的认同等多个维度系统地评估供应商，进行择优录取和末位淘汰制。并且要与供应商利益共享、互相支持，及时根据市场需求的变化来引导供应商的生产。（2）进行单品管理单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。它是零售企业商品经营管理的最基本单位，各商品群是由一个个单品组合而成的商品集合体。单品管理是指以每一个商

34、品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理销售业绩管理。它是零售企业根据经营目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理等活动实施统一管理的方法。由于每一个商品都有对应的供应商，现在可以通过计算机技术，建立供应商和提供商品的数据库，通过单品分析，及时了解顾客需求的变化，从而可以更好地指导供应商的生产和供应。（3）建立信息共享机制。把单品管理获得的信息及时提供给供应商，以便供应商能够及时调整生产。在互联网时代，信息传递的速度非常迅速，顾客需求也快速变化，使得卖场能根据顾客需求的变化而进行调整。苏果超市一方面及时跟踪需求的变化，另一方面也通过促销活动来引导顾客需求，并把这些需求信息

35、及时提供给供应商。 3.8 预测未来连锁超市发展的模式 阿里集团董事局主席马云曾断言：未来有三大行业会轰然倒塌，第一是大型百货，第二是大型连锁超市，第三是大型家居卖场。这三个行业之所以会轰然倒塌。我觉得这种可能性很大。一方面由于店面租金、人工成本和电力能源等成本因素的上涨，使得这类行业的经营成本的大幅提高，进而快速吞噬公司的经营利润。另一方面，由于电商的发展，零售业务就会被各类交易平台分流，以实体形式存在的超市会逐渐减少客源，营业业绩每况愈下，容易走下坡路。面对电商的挑战，苏果超市就必须改革和转型，未来大型超市想要从这种局面突围出去，就必须力求每个分店提高运营的效率、提高服务质量和服务水平。多

36、业态扩张、进军食品超市、加强供应链等都是超市突围的方向。l 多模式并行从消费者的角度来说，随着经济的发展，消费者追求个性、需求多元化的特征逐渐凸显。面对这样的变化，超市也需要注意到这种消费市场细分的趋势，发力多元化。在现在这个发展快速，潮流多变的时代，个性化，多样化的需求越来越多，但是市场上无法提供这样的需求服务，所以在未来的行业中，多模式并行是最好，最能吸引顾客的方法。l 着重食品领域越贴近生活的产业往往越具发展性，当今时代的消费者越来越关心食品安全的问题，这是一个巨大的值得深入开发的市场。古语说得好，民以食为天。千家万户离得开一切，但就是离不开食品。食品安全已经成为大家的担忧，所以只要销售

37、高品质，高质量，低价格的食品，就一定能在巨大的市场上得到收益，占领一席之地。l 强化供应链对超市来说，销售只是企业经营的环节之一。越来越多的企业开始重视整个供应链的整合和优化，从采购、配送和数据管理等方面全方位发力。在采购环节，一些零售企业加大总部统一采购比例，精简供应商数量，以便发挥规模采购优势。也有企业与主力供应商建立战略联盟，加大主力供应商采购金额占比，并通过联盟推进信息化实施，节约费用，提高流通效率。经营生鲜的超市则通过生鲜基地和农业专业合作社做到产地直采，最大限度地减少生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本。在配送环节，实力雄厚的连锁零售企业加入自建物流配送中心行列。

38、资料显示，目前在零售业的物流仓储建设中，60%的零售商开始选择自建物流仓储配送中心，这成为当前零售业物流仓储配送的主要方式；35%的零售商与供应商合作或借用供应商的物流仓储，只有5%左右的零售商依然选择第三方的物流仓储配送系统。 3.9探讨中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德隆等跨国公司连锁系统的差距u 沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，员工超过两百万。连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。 事实上，沃尔玛成功的关键有6个因素。天天低价的市场战略。通过建立卓越的采购和配送系统，沃尔玛保证了对消费者天天低价的承诺的实施，它消除中间供应商直接向生产商订

39、货，包括配送中心和运输系统组成的配送网络高效运转，极大的提高了商品周转率。信息系统。沃尔玛的卓越的信息系统不但为自身提供及时的信息，而且主要的供应商也可以及时通过这个信息系统及时了解到商品的销售状况，这样供应商就可以知道什么时候应该补货，可以保持最适当的库存。.定价策略。许多消费者宁愿走比较远的路到沃尔玛购物而不在附近的商店购买，价格低是一个重要因素，如果竞争者比沃尔玛的价格低，沃尔玛就会降低它的价格，从而保持低价。在沃尔玛，有一些人员就是负责到其他竞争对手的商店去比较价格。.勇于开拓新市场。实施了很多前人所没有采用的新措施，坚持不懈的采用各种手段为消费者提供各种各样的低价产品。即使其他的竞争

40、对手想模仿沃尔玛的做法，沃尔玛仍然通过创新持续保持了领先地位沃尔玛重视企业文化建设，创造企业文化氛围，凭借精明的管理哲学和良好的企业改造机制对传统企业进行改造。沃尔玛的企业文化已经深深扎根于沃尔玛内部，短期之内别人绝对是难以模仿超越的。沃尔玛经营法则：控制成本；利润分享计划；激励你的同事；可以向任何人学习；感激同事对公司的贡献；允许失败；聆听公司内每一个人的意见；超越顾客的期望，他们就会一再光临；控制成本低于竞争对手；逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。u 家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，

41、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2005年，家乐福在财富杂志编排的全球500强企业中排名第22位。家乐福经营成功归功于六大策略 （一）超大规模策略 大规模的销售，让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在使用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，可以降低成本。另外，家乐福的经营品种繁多，对顾客产生了巨大的吸引力，满足了顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，占地面积达24400平方米。二是停车场大，有20车位，专为远来购物顾客预备。三是收款台多，减少顾客排队时间。四

42、是服务范围大，除了能买到满意的商品外，还可以在店内理发、吃饭、娱乐，还提供银行存款，信用卡支付等服务。 （二）跨国经营策略 面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，家乐福决定将触角伸向世界，以寻求新的增长点。首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区

43、的分店具有较大的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。（三）低廉价格策略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。大规模的经营战略，利用供应商的资金周转，强大的采购能力及与供应商谈判的能力，大大降低资金的成本。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样，家乐福才能时时都有商品保持低价；才能有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。 （四）本土化策略 家乐福特别重视其分店的本土化。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化

44、。在家乐福看来：员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整。 （五）协作联盟策略 跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市

45、场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。（六）逼进赶超策略 家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，家乐福总部准备分2步走。一是扩大分店规模进军北美市场。家乐福受国内市场及政府的限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。二是拓展电子商务，建设信息网络。在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。为增加自己从

46、事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元，与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。 u 麦德龙是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，世界500强之一，分店遍布31个国家。麦德龙肯定有自己的成功要诀：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 一、明确限定客户群，主动接近客户麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。在了解用户对象的基础上，分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品，优化商品品种。同时，限定自己的客户群

47、：主要针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位等。对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户(特别是中小型零售商)提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。 二、利用信息技术整合进销存各环节以提高客户满意度 在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。通过随时对进销存

48、的动态有清晰的了解，及时发现问题，就可以做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。在进行电脑控制的同时，麦德龙还有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 三、标准化操作与管理麦德龙的分店都一个样,包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。麦德龙员工的管理着重标准化和纪律性。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对

49、他们进行培训。麦德龙的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等，但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。 四、利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系麦德龙明白，顾客要的是高质量的持续的低价。而树立自己的价格优势，来自于从采购到销售都要有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。麦德龙的核心价值观

50、是寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。 中国连锁企业与国外同行业的差距：第一，经营管理水平低，管理人才缺乏苏果超市与国内其他连锁超市一样，虽然发展迅速，但经营管理水平低、管理人才缺乏 ，规范化和标准化管理与沃尔玛相比仍有一定的差距。以苏果社区店为例，货架陈列、商品堆放、过道

51、规划、生鲜库存等明显缺乏标准化、规范化管理,管理仍处于较低水平。企业内部也缺乏高素质的管理人才，甚至部分员工未经正式的培训就上岗就业。而沃尔玛和家乐福的操作管理规范明确, 有高质量的加盟手册, 可操作的运营手册, 以此确保世界各地的门店一致的风格和形象，在顾客的心目中留下一致的好印象。第二，收银台设置不合理在苏果超市购物可以经常看到顾客在收银台前排着长队，而许多收银台关闭着。说明了收银台的轮班工作没有安排妥当。收银台工作安排是超市最基本的工作，对顾客到达率的分布没有基本预计，可见苏果超市的运营管理水平还比较低，还有很大的改进空间。第三，生鲜食品的库存问题一般来说，生鲜食品都有严格的保质期，因此

52、超市在经营过程中，一定要严格控制库存量。但通过观察苏果超市的生鲜、熟食，可以发现有不少食品卖了几天还没有卖出去，甚至极个别店员只把包装或条形码换一下，再拿去销售，这有极大的经营风险。如果此类事件被媒体曝光，就会引发危机事件。第四，企业规模不足，缺乏规模效益 我国连锁企业绝大多数是在原有中小企业的基础上改造而成的,规模小,底子薄,资金不足,店面陈旧，然而现在世界上大的连锁经营企业往往都是一些庞大组织系统。从我国的现实情况来看,连锁公司要有15家以上的店铺才有规模效益。可是目前国内多数零售业连锁店大多只有10家以下的门店,低于国际通行的10 个门店以上的起始水平。而国际上的知名大连锁超市,其规模庞

53、大，资金雄厚,管理先进,一旦进入中国就很快按其计划一步到位。另外目前的状况是,一方面中小企业数量众多,各连锁超市分散经营, 各自为战, 使得该领域竞争白热化, 另一方面, 主导型的大型连锁超市发展缓慢。然而国际连锁超市巨头抢滩中国大陆, 均以大型综合超市形式出现。目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等各分店发展势头正猛，销售火爆。所以说，要想中国连锁企业赶超国际巨头，首先要做的就是扩大规模，赢得规模效益；但同时又要量力而行, 切忌跟风跑。第五，局限于跨区域经营，国际化发展方向不明确 在国际化发展方面零售连锁超市企业国际化经营的动因有两方面，一方面随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求出现多样化、国际化

54、趋势，消费者不仅对本国商品及服务有需求，对外国的商品及服务也产生了兴趣这为各国零售连锁企业的跨国经营提供的条件。国外大多连锁超市均已实行跨国经营，而目前我国连锁超市还只能实行跨区域经营。国外连锁超市由于国内市场的饱和、国内市场竞争的激烈，资金实力的雄厚以及管理经验丰富等等原因，他们都向国外发展，走跨国经营之路。比如沃尔玛现己经发展到了9个国家，家乐福己发展到了20多个国家。他们实行跨国经营的条件已经成熟，是竞争的结果，是为了获得更多的发展空间、保持竞争优势。然而，我国连锁超市发展时间只有十几年，还很幼小，进行国际化经营的时机还不成熟，还只能在国内进行区域发展。第六，千店一面, 定位雷同在南京,

55、 某些小区周围有数家超市, 但无论商品、服务、价格、开放时间等都相同, 因规模有限、品种不全,小区尽管被超市包围, 居民一周还要去较远的大型超市集中采购一次。, 是我国连锁超市的又一致命弱点。而国际连锁超市则尤其注重差别化市场定位, 沃尔玛成立初, 就是凭鲜明的特色得以立足,避开竞争,在小镇上发展, 迅速扩大。目前沃尔玛连锁超市在全球实行三种业态, 一是购物广场, 推行一站式购物的超市方式,一是山姆会员店,吸纳会员获得稳定的顾客,另一是折扣商店, 吸引中小收入者。我国连锁超市在新的时期要想获得持续发展, 必须有明确的策略, 仔细研究自己的目标顾客, 在外延 拓展的同时大胆创新, 提高核心竞争力

56、。4.对苏果特区店其他地方的利弊分析 4.1苏果的优点第一，苏果超市的出入口分开顾客进出有条不紊，规范有序，避免人流量大的时候拥挤喧闹的场面，影响顾客消费心情和超市口碑。井井有条的通行方式也能树立良好的道德品质，提升个人的道德素养。第二，烟酒专柜设在入口外，避免顾客买完烟酒提着东西进入超市，维护了顾客的形象，同时，给一些只需要烟酒的顾客提供了方便，避免进超市买卖，浪费时间和精力。第三，苏果特区店地址靠近长途汽车东站，公交车站，南京林业大学，居民小区，人流量较大，客源较充足，保证了苏果超市运营的可行性和盈利的肯定性，奠定了超市扩大规模，开拓市场的基础。第四，超市设有内外饮料冷柜，在内部，有需求的

57、顾客可以按照自己需求选择常温饮料或者冷柜饮料，在外部，前来买饮料的顾客可以直接拿到饮料，进行购买而不必进超市购买，省时省力。 4.2苏果的不足第一，它的储物区设立在入口处，出口处和入口处又是不能直接相通的，给寄存物品的顾客提取物品带来不便，当买完物品的顾客，去取储物柜的东西时，容易和进超市购物储物的顾客挤在一起，造成入口堵塞，影响后面进超市的顾客购物。第二，商品种类过多，一些顾客不会购买的商品应该直接下架或者摆放10样，以免浪费空间资源。比如，作为社区店，就没有必要设立家电区了，社区的居民购买家电时大多还是会选择商场或家电大卖场，因为那边的选择更加丰富和多样，能够极大的满足他们的特殊性的需求。

58、第三，物品的摆放不恰当。现阶段，物品的摆放是根据物品的类别、材质，但是，我觉得可以做个问卷调查来考虑物品摆放的依据。以沃尔玛为例，它通过市场调查和研究，发现在美国许多父亲在帮孩子买尿不湿的同时都会另外选择购买啤酒。为了更加方便这样的一个群体，沃尔玛就根据相关性,做了把啤酒和尿不湿摆放在一起一个物品摆放。 当然，不同的客户有不同需求，超市应该根据不同的业态类型进行不同的布置。所以可以根据调查结果，决定物品摆放是按商品材质，类别，还是按相关性。第四，购物指向混乱。虽然苏果超市商品布置区分较为明显，但这并未能有效地传达给顾客。首先，超市缺乏导购指南，入口处没有指示图。其次，在超市货架上方，各种广告，

59、标语，仪器设备和区域商品说明混杂在一起，不甚明晰。第五，超市内部只有员工的卫生间，没有考虑顾客的需求，对于办公区内的卫生间，没有专门的保洁人员定时打扫，缺乏卫生管理。宣传栏上虽然显示了一些超市的优秀之处，但是没有贴上超市的规章制度，没有规矩不能成方圆，超市应该把企业的制度要求明示给所有员工，规范他们的行为，提高他们的服务质量。参考文献：1陈荣秋，马士华.生产与运作管理.高等教育出版社.2011 2池丽华，朱文敏.市场营销学.立信会计出版社.2011 3操阳.解析苏果超市的经营模式.华东经济管理.2004年02期 4秦榕蔓.无处不在的苏果.商周刊.2011年07期 5马嘉樑.超市巨头的发展之路:

60、苏果超市跃居全国连锁企业前列的秘密.中国商贸.2000年10期附 生产与运作管理课程设计（案例研究）指导书工商管理系 林 晓一生产与运作管理案例研究的目标本课程与工程类专业课程有所不同，主要研究的对象是工商企业“生产与运作管理”的具体实务，较少有设计的成分，更多的是案例研究的成分。所以，本课程的实习主要是案例分析与研究。本课程案例研究的主要目标是：综合应用本课程所学的专业知识，能够分析、诊断工商企业“生产与运作管理”的具体问题，例如生产运作战略、选址、现场平面布置、运输路线安排、库存管理、设备管理、质量管理、服务水平等诸方面的问题，并提出比较系统的解决方案。关键的目的是培养学生提出问题、分析问

61、题和解决问题的能力，为将来成为职业经理人奠定基础。二生产与运作管理案例研究的内容安排近年来，我国连锁超市飞速发展，但超市的运作管理问题也比较突出，关于收银台排队、食品变质等诸多问题也常见于报端。随着跨国连锁超市巨头如沃尔玛、家乐福、麦德隆等在中国抢点布阵，中国的连锁超市也面临着严峻的挑战。针对这一情况，要求学生对江苏省最大的连锁超市“苏果超市”进行调查研究，以苏果的运作管理为案例研究对象，具体分析和诊断苏果超市的运作管理问题，并提出解决方案。具体需要调查和研究的运作管理内容如下：1. 顾客到达率分布情况调查；2. 连锁超市系统如何选择店址，如考虑哪些因素？3. 仓储超市、便利店和加盟店不同类型

62、商店，平面分置的方法及目前存在的问题？4. 针对顾客到达率的分布情况，如何安排收银台轮班或工作调度？5. 如何控制服务质量、6. 如何控制生鲜食品的库存、7. 如何建立连锁配送中心，控制整个连锁系统的物流和信息流？8. 连锁超市系统如何处理与供应商的关系？9. 未来连锁超市发展的模式是什么？10. 中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德隆等跨国公司连锁系统的差距是什么？三生产与运作管理案例研究的组织方式由于本案例研究是一项内容复杂的系统工程，任何一位学生都不可能完整完成全部任务；另一方面，需要培养学生的团队协作精神，因此，本课程案例研究的组织方式是以小组（或团队）为单位，深入现场进行调查研究，由小组长自主负责和分工协调。全班在指导教师的指导下开展案例研究活动。四生产与运作管理案例研究的时间安排本课程案例研究的时间为三周，具体时间为2014年6月3日至20日。时间内容6月3日布置任务、分组、案头调查6月47日案头调查、收集资料、讨论6月815日现场调查、资料分析6月1619日资料分析、撰写报告6月20日集体讨论，小组发言，上交研究报告五案例研究分析报告提交形式案例研究分析报告以个人提交，需要提交打印件一份（A 四号纸、小四号字、1.25倍行距、订书机装订；装订顺序：封面、目录、参考文献、案例指导书）；电子文档名：学号姓名；字数15000以上。