经理人员的职能读后感(共11页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上经理人员的职能读后感经理人员的职能这本由现代管理理论之父所著的经典管理书籍是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结。选择先阅读这本书除了考虑到本书的巨大价值建立了现代组织理论的基本框架外，还因为决策学派的泰斗西蒙坦陈自己和巴纳德在思想具有承继关系。先行阅读这本书可能更符合一般的认知规律。在经理人员的职能这本著作中，巴纳德运用了许多社会学的概念来分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了的基本框架。在巴纳德之前，梅奥等人通过霍桑实验已经开始将管理研究的重心从早期泰勒科学管理对工作过程及其标准化等对工作本身的研究转向了对人的研究，对人的社会关系及行为展开分析

2、。但是以梅奥等为代表的人际关系学派主要分析的是人与人之间的关系与相互影响，虽然其对非正式组织也进行了较为详尽的描述，但是缺乏对于组织的定义、特征及内涵，人与组织之间的关系、人在组织中所体现出的不同于个体间的心理和行为特征以及组织与组织之间的相互作用的理论分析。而巴纳德在这本书里，在对个体的地位及人性的基本假设的分析基础上对组织的概念进行了定义，为后续组织理论的相关研究奠定了基础。下面我想就我对这本书主要内容以及各个篇章之间的关系的理解谈一些自己的认识：第一部分 关于合作系统与组织1、合作系统的产生及其特性限制社会与心理限制生物限制物质限制合作组织组织共性的体现如图所示组织是由于个人需要实现其自

3、身无法单独达成的目标而存在的。组织基于合作，合作基于个体需要，我将这本书的第一二部分内容合并在一起绘制了一幅简图来说明合作系统及组织的形成及一些关键性的内容。首先，巴纳德认为人们之所以会选择合作是因为存在很多的限制，包括物质的、生物的、社会和心理的多方面的限制使得仅凭个体的力量无法满足人们的需求 。而如果合作可以克服这些限制，给人们带来超过个体贡献之和的剩余效能，那么合作及诞生了。在众多的合作系统中，存在着一些共性的、最一般和本质的基本单位值得我们进行细致的分析组织。也就是说组织是合作系统最本质的、共性的体现。在分析了合作系统的四个重要方面：物质环境、社会环境、个人差异和其他差异对合作系统的影

4、响后，巴纳德对组织这一概念进行了界定：正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。这一概念具有普适性，能够体现出合作组织共性的方面，而不受制于物质、社会和个人等的差异的影响。2、组织的产生及其特性在深入地剖析正式组织的内涵与特性后，巴纳德提出了这样几个问题：（1） 整体是否大于各个部分之和?（2） 一个组织是否大于其各个部分努力的总和？（3）系统是否呈现出其组成部分所不具有的某些特性？ 在对这些问题的解答中，我们可以更加深入地体会组织的内涵及其存在的价值。这些观点也集中体现了系统学派的重要思想，即1+12的额外的收益。接下来在第七章正式组织理论部分，巴纳德开始详细地分析正式

5、组织的形成与存续。他认为组织产生有三个充要条件：彼此交流的人（沟通）、他们愿意做出贡献（做贡献的意愿）以及为了实现共同的目标，并分别进行了详细的论述。那么在组织形成后，为什么有些组织可以在较长的一段时间内稳定地存在，而另外甚至是大部分的组织很快就失败或者说是瓦解了呢？巴纳德认为影响组织存续的两个重要因素是有效性（效果）和效率。其中，有效性是目标达成的程度，目标的实现可以激励人们的做出贡献；而效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足，如果满足超过了其牺牲，那么组织中的成员就会持续地贡献，组织就富有效率，能够存续下去。这里尤其要注意区分效果和效率这两个概念。在对组织的产生及存续进行分析后，巴纳德又

6、通过对复合组织的演变和发展过程的阐述进一步探讨了组织的不同类型、组织的基本单位、规模、成长，这一部分的主要目的我认为不仅是探讨复合组织本身的特性，更重要的是通过表明这种复合组织的广泛存在以及其对于协调职能的更高要求，来反映出经理人员职能的必要性和重要性。复合组织中往往会形成庞大的管理金字塔，复合组织之中存在的各个分组织之上还必须存在一个经理组织来扮演协调各方的角色。最后，文章对非正式组织与正式组织之间的关系进行了探讨，也解决了我在阅读这个部分之前提出的那个疑问，使得理论分析更加的全面。巴纳德指出，正式组织产生于非正式组织，而非正式组织又依赖于正式组织且在正式组织产生后它有创造了非正式组织。他还

7、强调了非正式组织的重要职能，那就是它具有正式组织所不具备的一些沟通的职能，通过一些无意识的、文化风俗的、道德的、兴趣等来调控人们努力做贡献的意愿和客观权利，维持人们的人格、自尊心和独立选择能力，从而保持组织这个合作系统的相对稳定。这些观点也是得到了梅奥等人际关系学派的赞赏。3、深入剖析正式组织内部正式组织的构成要素著作的第三部分开始为我们剖析正式组织的构成要素。首先，在第十章说明了专业化的基础和种类，重点是阐明了专业化与组织之间的联系。巴纳德认为组织和专业化是同义语，没有专业化合作的目的就不可能实现。同时专业化也预示着经理人职能的专业化。专业化是正式组织的第一个构成要素。正式组织的第二个构成要

8、素，也是我认为最重要的一个要素就是具有经济性的诱因。个人之所以愿意对组织作出贡献的原因就是诱因。人们认为在组织中可以获得满足，他们就会愿意努力做贡献。不论是客观诱因还是主观诱因，重要的是选择恰当的诱因，这也是经理人员最重要的职责之一。这里还强调了理想恩惠这种主观诱因的重要性，认为其比客观诱因可能更加强有力。这对于企业人力资源管理中的激励等问题也提供了理论依据。最后，到底什么是诱因的经济性呢？巴纳德给出的总结是提供诱因和进行说服工作所带来的收入和支出的净结果。正式组织的第三个构成要素是权利。组织与权利是不可分割的。这一部分我读来有些晦涩难懂，可能是因为其中涉及到了很多社会学的术语来介绍权利的来源

9、，比如权利的冷漠区等等。但是总体来说，作者想要强调的应该是权利在组织中是如何发挥效用的。权利失去效应往往是组织失败的原因，而之所以失效往往在于个体接受命令而来的负担太重，以至于使得利害关系的平衡变得对自己不利，从而收回或停止对组织的贡献。那么权利该如何维持以避免组织的失败呢？巴纳德认为相较于主观的权利，客观权利是经理人更为关注的。而客观权利的维持取决于组织中沟通体系的运用情况。沟通可以为职权提供恰当的信息和条件，使其能够做出合适的命令。那么要做到这一点，就要求职位高的人必须具有与其领导地位相应的能力，缺乏能力支撑的职权是不可能长期维持的。当然，在最后巴纳德对这一提供信息和条件的沟通体系进行了具

10、体的分析。但是，这一部分作者有提到“沟通必须经过每个层级”，对于这一论述我是持怀疑态度的。我们知道信息沟通是有成本的，有时候由于组织层级过多，信息流动的成本非常高昂。尤其是逐级的信息流动会带来决策的时滞问题，导致决策失败。法约尔在其管理的14条原则中关于等级链及其跳板的论述就是对这一问题的一个探讨。当然，巴纳德可能指的是一般的情况，并不是绝对的说明信息流动必须要逐级进行。正式组织的第四个构成要素就是第十三章中所讲的决策环境。组织的决策究竟在什么时机做合适？决策的依据是什么？决策环境又具有哪些性质？这部分主要回答了这三个问题。同时再一次指出经理人员的职能的一个特征就是他们代表着组织决策过程的专业

11、化，这也是其职能的本质所在，为最后一部分对经理人员职能的分析奠定了基础。同样，在这一部分，巴纳德指出决策的艺术就在于对现在还不适合决定的问题暂不作出决策。对此，我的理解是由于外部环境的多变，决策信息的不完全，不根据片面的信息作出决策可能更加保险。把握做决策的时机是非常关键的。正式组织的最后一个构成要素是机会主义。与道德因素相对应的就是机会主义因素，对这一部分的讨论最后还是回到有效决策的意义在与控制可变的战略因素以及决策是一个渐进的过程。对于机会主义的理解在许多著作中都有论及，比如威廉姆斯的交易成本经济分析，提到交易成本的来源之一就是机会主义行为。最后，还是用一张图来概括巴纳德对组织的分析：组织

12、产生与存续的条件：共同的目标、做贡献的意愿、沟通；有效果和有效率正式组织的构成要素复合组织 经理人存在价值：协调非正式组织与正式组织的关系诱因的经济性专业化权利体系决策环境机会主义第二部分 合作系统中的组织职能1、经理人员的职能在第二部分作者开始论述经理人的职能以及相应的管理过程。巴纳德认为经理人员的第一个职能就是提供沟通的体系。具体包括组织职位的确定，即分配的问题；对人员的管理，涉及到诱因的开发与激励问题；对非正式组织的管理等。总之，经理人员的第一项职能就是检核维持一套沟通体系，其中包括组织安排、经理人员的人事工作以及对非正式组织的管理这三项要素。在经理人员的人事工作方面，主要包括人员选择和

13、诱因的提供，通过人员的提升、降级和解雇来提高效果的控制技术。最后是创造以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。这个非正式组织的主要功能是：通过减少正式决策的必要性来增加沟通手段，并净量减少不利影响，促进与正式职责相一致的有利影响。第二个职能是发挥促进作用以便获得必要的努力促使个人提供必要的服务贡献 。包括促使促使个体同组织建立起合作关系和在个体与组织建立起合作关系后使之能够提供必要的服务。具体的操作方法方法可以分为：维持士气、维持诱因安排、维持威慑安排、监督与控制、检查、教育和培训等。第三个职能是提出和界定目的目的与目标的制定。这项职能的关键在于职责的委派客观权利的授予。只有总体目标的制定是经

14、理人员的职能。2、 管理过程这一部分实际就是分析经理人职能具体是怎样发挥作用的。具体包括组织的效果、组织的效率以及组织经济的均衡和发展。巴纳德指出要想组织经济的均衡和发展：为了维持组织经济的均衡，组织要分配剩余效能。而组织调整的意义在于组织效率是两种控制的结果：首先是分配性因素，主要体现为顾客经济、劳动经济、信贷经济、供应经济和技术经济。其次是协调因素，把组织的各种要素恰当地组合起来产生效益，是合作系统持续存在的基础。这和第一部分的论述相互照应。3、经理人员责任的性质在这一部分巴纳德强调了个人的心理因素，尤其是道德因素在合作中具有重要的作用。道德因素无处不在，因而领导成为了一种必要，即通过树立

15、某种信念来鼓舞人们做出合作性决策的个人力量。将领导这一经理人职能的又一核心部分展现在我们面前。巴纳德认为领导主要包括两个方面：一个方面是局部的、个人的，是个人在体力、技巧、技术等项目上的优势的方面，是直接的技术的方面。另一方面是更一般的、稳定的、绝对的、主观的，能够反映社会态度和理想以及社会的一般制度，它是个人在决断力、不屈精神、耐久力和勇气这些项目上能够表现出优势的方面。通常被称为“责任心”。那么这里讨论的就是组织中的道德因素，并集中关注领导和经理人员责任的相关内容。这里，巴纳德提到“经理人员的创造职能，这是责任心的最高境界。”这里我的理解是巴纳德认为经理人的首要职能是为组织缔造一个共同的价

16、值观。领导者需要为下属描绘一个美好的未来，也就是愿景，更需要明确组织的使命、组织的价值观，从而使员工产生使命感，感受到自己工作的价值和意义，达到激励和凝聚的效果。这也是巴纳德首创的一个观点，对于现实的企业实践具有重要的指导价值。总之，组织整体的创造职能是领导的本质，是经理人员职能的最高考验，是组织的一种同化剂。在这一部分，巴纳德还着重分析了道德水准和责任心及其区别联系。他认为，道德状况和责任心不是一回事。责任心可以定义为：个人控制从事反面行动的强烈愿望和冲动、特殊的私人道德准则的力量。对于道德的水准高的人而言，其受到的道德准则约束的能力可能很低，于是就产生了相对缺乏责任心的状况，反之亦然。这里

17、我的理解是：从文章后面举的一些具体的例子来看，道德水准和责任心是完全不同的两回事，一个人他会有很多的道德原则，而责任心不在于这些道德原则多么高尚，而在于是否能够坚持，尤其是在其他准则受到侵害时，如何寻找到一种能够不违背所有重要道德准则的方法来解决问题往往是困难的，是对一个人智慧和灵性的考验。责任心和道德准则是完全不同的两件事，个人的准则只要能够坚守，就称之为责任心，而这个准则不一定是公共准则，或者说是普遍认同的道德标准。也就是说责任心是个人特质，通过这种特质，不管怎样的道德都会有效地体现在行动上。此外，巴纳德指出引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位是件坏事，这

18、种情况的结果是毁灭性的。经常会有不能肯定某人是否具备足够能力的情况，在这种情形下造成的后果，被经理人员认为是决策中最重大的风险。经理人员责任的突出标志是不仅要求它符合道德准则，而且要求她为别人制定到的准则，最常见的职能工作是在组织中确保、创造和鼓舞士气。总结来说，一下经理人员具有以下责任：（1）复杂的道德标准（2）需要有高度的成大责任的能力；（3处于活动状态；（4）必须具有最为一项与职位相称的技术能力和特殊技术能力。（5）为别人制定道德准则的能力。最后，巴纳德强调组织存续时间的长短取决于领导的质量、而领导质量的基础是组织的道德、道德水平的高低决定着领导质量。如果通过责任感有关的道德是低下的，那

19、么组织就是短命的。组织道德的创造是客服这种离心力的精神！第三部分我的一些思考1、 提炼几个关键词：限制、合作、合作系统、组织、沟通与协调、效果与效率、诱因、权利、决策、领导、道德创造。2、 我对本书的评价。个人认为巴纳德最主要的贡献有：（1） 它系统而明确地对组织这一概念进行了尽可能的界定，从而为后续的理论研究奠定了最初的基础。理论研究最重要的首先就是概念的定义问题。可以说，巴纳德运用一些社会学、哲学的知识作为工具，界定了什么是组织、组织有什么特征以及组织又是如何产生与存续的，揭示出了组织最本质的特征。可以说，巴纳德是西方中的创始人，是现代管理理论的奠基人。（2） 巴纳德在这本书中提出了许多值

20、得后来学者进行深入探讨和分析的课题。比如，他对诱因的分析就给人力资源管理中激励理论提供了借鉴。再比如，他对领导价值创造这一职能的论述实际上就是我们所说的组织的价值观，这也是领导理论中的一个重要问题。（3） 巴纳德是第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此后得到西蒙、马奇等人的发展，衍生出决策学派。总之，经理人员的职能是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了的基本框架，可以说所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。3、 引发的思考读完这本书，实际上我觉得一遍肯定是远远不够的，有很多的地方具有更加深奥的含义我觉得自己还没

21、有完全挖掘出来，这种强烈的感觉是我在阅读过程中一直存在的。在这短暂的时间里，或者说我第一便的拜读过程中，给我启发最大的可能还不是这本著作本身所论述的组织与经理人的相关理论，而是作者思考问题的逻辑以及对事物本质的一种深刻的准确的把握。我们可以看到，巴纳德对于合作系统和组织的分析是入木三分的，那么这样的一种分析是如何做到的呢？这是我常常思考的一个问题。很多时候，人们往往缺乏的就是一种透过现象看本质的能力。巴纳德除了有着深刻的洞察力，还有着缜密的逻辑能力。我想，如果我想进一步在相关的学术领域有所进步，从一名管理学的学习者到研究者转变，必须要加强相关的训练。我想，这也是老师推荐我们看一看逻辑学方面书籍

22、的良苦用心吧。写的很多，主要是为了自勉和进步，希望自己能够向这些伟大的学者们再靠近一些吧。附录：阅读过程中的笔记及相关思考问题导向：（1）本书主要论述了正式组织，那么对于非正式组织的作用其认识的程度如何？（与梅奥的人群关系理论的关系） （2）正式组织与合作系统的区别联系？（3）经理人员的职能与管理职能之间的联系？文章的脉络结构第一部分：有关合作系统的基本思考第一章 导论指出前人研究对正式组织的忽视，同时指出组织存在的普遍性及其重要性。介绍这本书的篇章结构。第二章 个体与组织本文在分析正式组织之前，首先对个体的地位、人的特性等关于人的一些基本问题给出了作者的理解和假设。对这些基本问题的探讨是本书

23、的基本原理，也是组织理论研究的基础，只有在一定的人性假设的基础上，相关组织理论的分析才是有意义的。有限的选择能力，或者说有限理性的假设也是本文对人的特性的阐述最重要的一部分，认识到这种有限性才能帮助我们理解和看待一些管理问题。同时，管理中培训、交换意见等一系列基本的管理工作都是基于人的有限选择能力，或者说认为人的自由意志是建立在一定的物质的、社会的和心理因素的基础上的，是有限制的，因而这种意志下的行为也是可以通过施加外力予以影响和改变的。这是管理发挥效果的一个基本前提。第三章 合作系统中的物质和生物限制个人达成目标的活动会受到很多限制，而合作可以克服这些限制，因而合作能够存在。这种限制分为两类

24、，一类是个人生理上的才能或能力的限制，另一类就是环境中的物质因素限制。第四章 合作系统中的心理因素与社会因素第五章 合作行动的原则战略因素的特殊地位：解除后可以达成目的限制因素，领导往往是组织的战略因素。第二部分 正式组织的理论和结构第六章 正式组织的定义1、定义的发展：在分析了合作系统的四个重要方面：物质环境、社会环境、个人差异和其他差异对合作系统的影响后，对组织这一概念进行了界定，尽量使得这一概念具有普适性，能够体现出合作组织共性的方面，而不受制于物质、社会和个人等的差异的影响。从而可以用共同的语言来表述不同领域中的经验，这是进行广泛情境中的研究基础。而且，这一框架的最终检验是组织这一定义

25、的应用是否能够更有效地处理和促进人们之间的合作。书中对组织的最终定义是：正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。组织与合作系统的关系：组织是合作系统最本质的、共性的体现。2、 深入剖析正式组织的内涵与特性，明确相关术语的含义几个尤其重要的问题：（3） 整体是否大于各个部分之和?系统学派的观点：1+1大于2（4） 一个组织是否大于其各个部分努力的总和？是的，这是组织存在的一种溢出效应。（5） 系统是否呈现出其组成部分所不具有的某些特性？是的，由于社会因素的存在，各组成部分之间在协作过程中的各种行为作用的结果会影响整个系统的一些表征。第七章 正式组织理论问题：在组织的形成与

26、发展过程中发挥作用的主要因素有哪些，那些是组织存学或持续最必要的因素？（1）组织产生的三个充要条件：彼此交流的人；他们愿意做出贡献；为了实现共同的目标；（2）组织存续的两个重要条件：有效性和效率注意区分效果和效率，这里的效率不是我们常说的生产过程中的工作效率，而是个人需求得到满足的程度。有效性是目标达成的程度，目标的实现可以激励人们的做出贡献；效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足，如果满足超过了其牺牲，那么组织中的成员就会持续地贡献，组织就富有效率，能够存续下去。1、 合作的意愿、目标与沟通2、 合作效果与组织效率3、 复合组织的机构从复合组织的演变和发展探讨组织的基本特点1、 完全组织、

27、不完全组织、下级组织和从属组织2、 组织的起源和成长：（1）组织的产生方式 （2）组织的成长和单位组织：大组织都是由小组织组成的。由于简单组织在规模上的限制，通常是沟通的限制，复合组织产生了。 （3）单位组织的规模：取决于目的的复杂性和技技术条件；沟通过程的困难程度；沟通必要性程度；社会条件的复杂程度，所涉及的人际关系。 （4）复合组织的形成过程 3、经理组织 复合组织中形成庞大的管理单位金字塔总结：所有的复合组织都是由一些单位组织发展而来的，其中包含着许多工作组织或集成组织，而这些单位之上，则存在着经理组织单位。4、 非正式组织及其同正式组织的关系l 非正式组织是什么：一种无意识、无特定目的

28、的人际接触、相互作用、相互连续的总和l 非正式组织的结果为正式组织的产生和存续创造条件l 正式组织创造非正式组织：正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织同时，在正式组织产生后它又创造了非正式组织正式组织与非正式组织之间的关系阐述。l 正式组织中非正式组织的职能：沟通的职能和调控人们努力做出贡献的意愿和客观权利的稳定性的职能；维持人们的个人人格、自尊心和独立选择能力。第三部分 正式组织的构成要素第十章 专业化的基础和种类1、 专业化的基础：2、 专业化与组织：（1）专业化革新（2）目的分析：组织和专业化是同义语，没有专业化，合作的目的就不可能实现。第十一章 诱因的经济性对人力资源

29、管理中激励部分具有很大的启示。个人合作或者说作出贡献的意愿是个体在诱因的作用下产生的。在各种组织中，最强调的任务是提供恰当的诱因。1、 诱因的两个方面：组织可以通过提供客观诱因，也可以通过改变人的思想状况来获 得所需的努力，从而维持组织的存在。前者成为诱因的方法，后者为说服的方法。（1） 诱因的方法：物质诱因力量是相当有限的。理想恩惠是 最强有力却又是最常被忽视的合作诱因之一。（2） 说服的方法：上述两种方法对于我们考察组织和经理人员的职能具有重要的意义。因为上述每个过程本身都是困难的，需要有高度发达的技术和技能。组织需要经理人员的原因之一2、 诱因的经济性提供客观诱因和进行说服工作所带来的收

30、入和支出的净结果。第十二章 权利理论权利失去效应是一种常见的现象，这种现象产生的原因在于个体接受命令而来的负担使得厉害关系的平衡变得对自己不利，因而收回或停止了对组织而言不可缺少的贡献。这样组织也会因为没有足够的人力贡献而难以实现有效的运行，这是组织失败的原因。1、权利的来源（1） 权利的定义（2） 权利得以接受的条件（3） 权利与组织的维持：不发出不能或不会得到执行的命令；权利的冷漠区，但是这种冷漠区本身是如何形成的？社会伦理、常识、约定俗成的规矩原则等等。2、协调体系（1）相较于主观的权力，客观权利是经理人更为关注的。而客观权利的维持取决于组织中沟通体系的运用情况。这一体系的职能就是为职权

31、提供恰当的信息和条件，使其能够做出合适的命令。要做到这一点，则要求职位高的人必须具有领导职位相应的能力，如果没有能力的支持这种职权是不可能长期维持的。沟通体系或者说这种权力体系是正式组织持续存在的一个基本或本质的问题。（2）那么这种沟通体系，或者说权力体系应该是怎么样的呢？沟通体系的基本问题：4个基本问题。其中关于沟通必须经过每个层级这一点有所疑问，一个问题。时间上信息沟通也是需要很多成本的，逐级的从金字塔顶端流到低端的决策或者反过来留上去的信息在传递过程中会耗费大量的时间和精力，这种时间上的滞后导致的决策失误实际上是很常见的，这样的一种权利体系有时候是不合适的，反而会导致组织失败，这就是我们

32、所说的组织的僵化问题之一。法约尔在谈到这一问题时提到了等级链及其跳板问题，即有时候应该建立一种跳板机制，以保证及时高效地对动态变化的环境作出决策。第十三章 决策环境两类决策：一类是个人的决策，依据是诱因的经济性和权利体系。另一类就是组织的决策。经理人员职务的一个特征就是：他们代表着组织决策过程的专业化，而这正是其职能的本质所在。1、 决策的时机2、 决策的证据：为什么拒绝作出选择，或者说否定的决策是很好的，明智的文章在这部分提出否定的决策是很好的，暂时不作出决策是决策的艺术，这里还不是很能理解。可能的解释是由于外部环境的多变，决策信息的不完全，不根据片面的信息作出决策可能更加保险。把握做决策的

33、时机是非常关键的。？决策的艺术在于对现在还不适合决定的问题暂不作出决策。3、 环境的性质总结：阐明组织中具体的决策氛围，并强调组织决策过程与个人决策过程存在的本质差别。第十四章 机会主义理论组织目的或者目标具有道德因素的一面，但同时也会有道德因素的对立物机会主义因素，决策中的机会主义因素是组织理论所不可缺少的。1、 客观领域的分析2、 战略因素：有效决策的意义在于控制可变的战略因素。战略因素决定了支配性的行为，是决策环境的中心，是需要进行选择的地方。3、 目的的实现和决策：决策是一个渐进的过程4、 分析方面的问题第四部分 合作系统中的组织职能第十五章 经理人员的职能1、 提供沟通的体系：（1）

34、 组织安排：组织职位的确定，即配置问题。（2） 人员：开发诱因、激励问题（3） 非正式的管理组织：非正式的管理组织的职能是就无形的事实、意见、建议和疑惑进行沟通，减少政治派别，加强群体自律性，使得对组织重要的个人影响能够得到发展等。总之，经理人员的第一项职能就是检核维持一套沟通体系，其中包括组织安排和经理人员的人事工作这两项要素。在经理人员的人事工作方面，主要包括人员选择和诱因的提供，通过人员的提升、降级和解雇来提高效果的控制技术。最后是创造以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。这个非正式组织的主要功能是：通过减少正式决策的必要性来增加沟通手段，并净量减少不利影响，促进与正式职责相一致的有利

35、影响。2、 发挥促进作用以便获得必要的努力促使个人提供必要的服务贡献 ，包括以下两类工作：（1） 促使个体同组织建立起合作关系；（2） 在个体与组织建立起合作关系后使之能够提供必要的服务。作为经理人员的职能，这些方法可以分为：维持士气、维持诱因安排、维持威慑安排、监督与控制、检查、教育和培训。3、 提出和界定目的目的与目标的制定这项职能的关键在于职责的委派客观权利的授予。只有总体目标的制定是经理人员的职能。一般，把抽象的、变得、远景的、长期的决策的责任委托给上层，而具体的行动的责任则始终在基层。第十六章 管理过程1、 组织的效果在特定的时间、特定的地点、特定的条件下，为了实现特定的目标应该选择

36、什么样的技术是一个可变因素。控制不是一个小问题，有时候甚至是极为关键的因素。2、 组织的效率组织中所说的效率指的是维持组织活动的均衡，具体可以通过充分满足个人动机使这些活动的发生。（1） 合作系统的四种经济：物质经济、社会经济、个人经济、组织经济（2） 组织经济的均衡和发展：为了维持组织经济的均衡，组织要分配剩余效能。（3） 组织调整的意义：组织效率是两种控制的结果：首先是分配性因素，主要体现为顾客经济、劳动经济、信贷经济、供应经济和技术经济。其次是协调因素，把组织的各种要素恰当地组合起来产生效益，是合作系统持续存在的基础。第十七章 经理人员责任的性质个人的心理因素，尤其是道德因素在合作中具有

37、重要的作用。这些道德因素无处不在，因而领导成为了一种必要，即通过树立某种信念来鼓舞人们做出合作性决策的个人力量。合作的成果不仅是领导的成果，而且是由所有做出贡献的人的力量所产生的。但是如果不梳理信念，没有领导，这些结构也不会存在，而且他们通常都不会产生，就会缺乏或，没有持久的合作。领导主要包括两个方面：一个方面是局部的、个人的，是个人在体力、技巧、技术等项目上的优势的方面，是直接的技术的方面。另一方面是更一般的、稳定的、绝对的、主观的，能够反映社会态度和理想以及社会的一般制度，它是个人在决断力、不屈精神、耐久力和勇气这些项目上能够表现出优势的方面。通常被称为“责任心”。本章讨论的就是组织中的道

38、德因素，并集中关注领导和经理人员责任的相关内容。首先需要了解人的道德特性和责任心的性质。然后，注意个人的道德、责任心和道德水准之间的某些特有差异。最后，我们将考察经理人员的创造职能，这是责任心的最高境界经理人的道德创造，这就类似与我们今天所说的愿景和使命，领导者为其下属描绘一个美好的未来，确定组织的价值观和使命，从而使得员工产生使命感，感受到自己工作的价值和意义，从而达到激励和凝聚的效果。1、道德水准道德状况和责任心不是一回事。责任心可以定义为：个人控制从事反面行动的强烈愿望和冲动、特殊的私人道德准则的力量。对于道德的水准高的人而言，其受到的道德准则约束的能力可能很低，于是就产生了相对缺乏责任

39、心的状况，反之亦然。这里不能够完全理解。从文章后面举的一些具体的例子来看，道德水准和责任心是完全不同的两回事，一个人他会有很多的道德原则，而责任心不在于这些道德原则多么高尚，而在于是否能够坚持，尤其是在其他准则受到侵害时，如何寻找到一种能够不违背所有重要道德准则的方法来解决问题往往是困难的，是对一个人智慧和灵性的考验。解释：责任心和道德准则是完全不同的两件事，个人的准则只要能够坚守，就称之为责任心，而这个准则不一定是公共准则，或者说是普遍认同的道德标准。也就是说责任心是个人特质，通过这种特质，不管怎样的道德都会有效地体现在行动上。2、道德准则和责任引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大

40、大超过他们技术能力的职位是件坏事，这种情况的结果是毁灭性的。职责岗位必须和人员的能力相匹配。尝尝会有不能肯定某人是否具备足够能力的情况，在这种情形下造成的后果，被经理人员认为是决策中最重大的风险。3、 经理人员的责任（1） 复杂的道德标准（2）需要有高度的成大责任的能力；（3处于活动状态；（4）必须具有最为一项道儿移速相称的总和技术能力和特殊技术能力。（5）为别人制定道德准则的能力。经理人员失败的情况绝大多数都是因为能力不足，以至于不能承担起相应的责任。经理人员责任的突出标志是不仅要求它符合道德准则，而且要求她为别人制定到的准则，最常见的职能工作是在组织中确保、创造和鼓舞士气。4、 经理人员的

41、创造职能类似于创造一个愿景并向组织中所有的成员灌输，使得他们认为自己的工作是有价值的，从而达到促成合作与激励的目的。组织整体的创造职能是领导的本质，是经理人员职能的最高考验、同化剂。5、 领导与合作系统的发展：在人际合作中，最普遍的战略因素是管理能力组织存续时间的长短取决于领导的质量、而领导质量的基础是组织的道德、道德水平的高低决定着领导质量。如果通过责任感有关的道德是低下的，那么组织就是短命的。领导也会出错，这是因为其往往将个人准则和组织的道德准则误认为一致。他可能纯粹把个人冬季堪称是组织目标。组织道德的创造是客服这种离心力的精神！总结：由此可见，经理人员的额责任就是领导者的能力。经理人员把人们的意愿结合起来，却实现超越他们的直接目标的目标以及超越他们所在是近代的目标，当这些目标很高，当许多代的许多人的意愿结合在一起时，组织将会永久地持续存在下去。第十八章 结论主要总结了前面每个章节最重要的结论，同时还指出了这本书的贡献，包括理论和实践两方面的贡献。专心-专注-专业