大客户销售与管理

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1、大客户销售与管理中国的买卖关系管理从最初的 “产品出售到 “销售产品而后到 “关系营销，再到后来的 “品牌营销，由单纯的产 品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国 内的市场已经开场在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，效劳的饱和，本钱的饱和等，消费者购置商品 的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购置行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加 短暂，替代的廉价商品穷出不尽， 竞争者越来越多等等， 种种迹象说明， 不管是生产商还是经销商， 抓住企业的 “命根 客户是唯一的出路。客户关系管理CRM

2、这一名词随之而出， CRM Customer Relationship Management是以客户为中心的营销整体 解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企 业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化SFA，营销自动化，客户效劳自动化，再加上CALL CENTER客户呼叫中心或者是 800免费等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看 到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的

3、例子不在少数，中国的企业生命期能超过5 年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场， 每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的 “堡汤和 “降火药品在我国北方城市的销售是几乎可 以无视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种效劳方 式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了， 准确的说应该是 “每一个客户就是一个细分市场， 然而， 事情并不 是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：

4、80原那么，实际上对我们有用的客户却只有 25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括 VIP 客户、 MGC 客户、 BZ 客户， VIP 客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而 MGC 客户是最具有增长性的潜在客户， MZ 是给 企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好 VIP 客户，尽快挖掘出 MGC 客户，并迅速抛弃 MZ 客户。因为有了这样的分类， 现代企业几乎颠覆了传统的 “一视同仁的观念， 实行差异化的个性效劳。 我们来看看这个例子， 于 2002 年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜， 与国内的银行不同的是， 上海花旗银行浦西支行的营业

5、 厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便群众效劳的一楼那么被设置成“一对一理财咨询效劳柜台和 VIP效劳，这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间爬到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户那么可以在一 楼享受 “一对一的个性化效劳，同时花旗银行还规定，总存款低于 5000 美元的客户还要收取 6 美圆/月的效劳费用，这样 的策略显然和中国银行所奉行的传统效劳是截然不同的， 可以预见， “一对一的营销战略将会成为主流方式， 而一对一的 核心就是：从传统的 “市场份额转变成实用的 “顾客份额，很明显单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌 的罪魁祸手。所以加强管理这 25%的

6、大客户将是我们研究和管理的重点。何谓大客户 Key Account？确切的说 “对企业具有战略意义的是为大客户， 当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的， 大客户的管理范 畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是 “为客户提供持续的个性化效劳 /产品，以此来满足客户的特定需求，从而建 立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户，而且和 传统的群众客户管理相差甚远，大客户管理能够最大化的满足顾客的需求，所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所 认可，并希望供给商能注重这一领域的管理和开展。基以以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。

7、一、大客户关系开展的类型普通大客户：这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU决策单位的关系来组成的，主要是一些小值易耗的行业，像文具零售企业。系模诔杀竞怂愕攘煊虻亩喾矫婧献鳌 ？战略性大客户：这类大客户涉及的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会 议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。二、大客户部在公司的地位大客户部在公司的地位上下主要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。源于大客户的管

8、理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调 中将享有特权，然而这正是众多已经设有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的的大客户 部也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥出最正确的价值，这也正 是大客户管理最致命的问题。如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了，现在大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半，根据行业、公司的大

9、小和该部门在公司 的重要程度，其底薪差异也很大， 从4000元到10000元不等。大客户部在公司的组织架构经常是出乎很多人的意料，在国内一个大型集团公司的大客户部在组织中的地位是和CHO、CFO、CIO、CKO、营销总监、物流总监等同属一档直接由CEO管理，大客户部总经理下设中国区大客户管理、国际大客户管理和再下一级的华南区大客户经理和城市大客户经理。 由此可见大客户在中大型企业的地位。三、大客户部的成员组成大客户部的工作不管是在工作量上还是在涉及的知识范围都是相当广泛的，所以其成员要求都是某一领域的专家，其成员包括首席谈判家，法律参谋，财务专家，高级培训师，技术工程师，大客户开发经理，市场调

10、查分析员，CS、CRM专员等等四、大客户部经理应具备的素质根据我们得出的理想大客户部经理的描绘是现在不可能到达的，但最根本的知识是要的，我们分别从不同的角度来看这个问题。首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当 强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并 有能力推进合作，经我们研究，如果购置方认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这 样的企业有更深层次的合作。其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体 的战略思考

11、、管理方案、行政组织能力上要更胜一筹，对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、 财务的根本知识。可以看出整体要求素质要全面。五、大客户开发步骤1、对现有或潜在大客户进展分类根据公司经营方向和开展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、效劳内容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。就拿办公文具行业来说，如果是办公用纸复印打印纸生产商的话，按横向可以划分为机器设备生产商欧梅、申 贝、科密，通用耗材生产商天威、纳斯达、格力，传统文具生产商宁波得力、深圳齐心、香港通用等等，这些 生产商都是行业内的巨头，他们的局部商品也都是行业内市场份额最高的，这样的

12、合作就像海尔洗衣机和宝洁洗衣粉、金 龙鱼食用油和苏泊尔锅之间的合作。如果是纵向的可以分为终端和通路两种，终端的有各地市的政府部门、行政机关、银行、电信部门等这种用量特别大的客户，如果是通路那么可以分为大型文具零售企业北京欧玛特、广东今日合作，超 市商场沃尔玛、麦德龙，传统批发商深圳荣风华、上海环中、南京万华等等。如果是对文具行业的零售企业来说，像深圳的都都文具公司，它的客户那么可以分为深圳市政府、区政府、上市公司深科技、中兴通讯、大族激光、跨G国集团富士康、IBM、EPSON、三洋、大型企业华为、TCL、康佳、招商局、金融系统招商银行总部、交通银行等等，这些单位每月的文具采购量都在5 万元以上

13、，对于文具行业在开发大客户、小客户都要付出一样本钱的情况下，这些的企业的价值和其产生的赢利状况都是相当不错并值得开发的。2 、对大客户进展分析我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，及其可利用的资源，这样有利于我们更 全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/效劳来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小，我们主要分析的内容有：客户的流动资产率 客户是否有买单的现金实力是很关键的客户的净利润率 这个可以衡量整个公司的收益状况客户的资产回报率 这个可以比拟客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平回款周期 可衡量客户公司内部的现金是用来归还贷款还是作为流动资金来

14、使用的存货周期 可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度调查一个大客户如何管理这些核心的工作是大客户小组的中心工作，如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失， 包括人力资源、物流配送的浪费、本钱的上升、应收款的危险等等问题。当然客户状况需要我们了解的内容还有很多，比 方说，我们的产品被客户转卖到了哪里？商品最终被谁买走了？是什么层次什么性别什么年龄的人买的？为什么会买我们 的商品？我们的客户又是用什么方式来卖我们的商品？怎样运输、保管？等等这些内容都需要我们花时间去了解，分析这 些内容可以更有利于我们提高效劳的效益，提高我们的竞争力，以便我们在客户碰到问题时我们能第一时

15、间的给以解决， 从而加以改良，这样的参谋式销售可以给企业带来更多的本质变化。3、客户购置习惯 /过程分析因为是大客户的原故，所以这些采购者所涉及的资金都是相当庞大的，其购置决策并不是一、二个人就能决定的，甚 至这些产品的采购经销会改变该公司的经营方向和赢利方式，所以其购置过程就会显得漫长和复杂，首先，购置经 销的类型有三种a. 初次购置经销 这类客户的开发时间是比拟长的，有的甚至超过 1 年，像二手车、 *车之类的大宗产品，让 这类客户认识我的产品 /公司本来就需要一段时间，难度也会很大，需要从头到尾的一个销售周期。b. 二次或屡次购置经销 这是在已经购置了我们的产品以后，第二次购置，这个过程

16、就相对很短了，他们在前 期已经认可了我们的产品 /公司，不需要讲解最根本的东西，这是他们在出现需要时就会发生的，他们所关注的内容也会有 变化，他关心的是你的效劳标准变了吗？产品质量一样吗？价格能更廉价？有足够的库存吗？等等这样的问题。c. 购置经销 其他产品 有时候客户需要调整公司的战略或者产品 /效劳，因此也要求供给商做出相应的调整， 这时候其实是对我们更重要的考验，一定要把握好，一点点的失误就会前功尽弃，把原来的产品/ 效劳一起让给了竞争对手了，不过这样的采购经销可以让我们加强和客户的 DMU 关系，而让 DMU 对我们的评价越来越高，最终大大减少竞争对手的时机。4、影响客户购置经销的因素

17、a. 费用 购置的费用占客户支出额越大，那么其决策人职位就越高，决策速度就越慢，决策过程就越复杂，他们要 考虑采购本钱是不是过高？利息是高还是低？市场对这个产品的承受程度如何？他们有能力销售好给产品吗？等等都是他 们要着重考虑的问题。b. 购置经销 产品是否有足够的科技含量 他们要考虑这类产品 /效劳是否太超前了， 能跟上技术开展的步伐吗？ 多久就会被新技术取代等等。c. 购置经销 的复杂程度 我们所提供的产品 /效劳越复杂，客户所需要处理的技术问题就越多，潜在本钱也就越 高，而且必要时还要另请专业人士。d. 政治因素 政府的政策是否对我们的行业或客户、 客户的客户有影响呢？法律议案对市场会造

18、成冲击吗？像前不 久在我国的宏观调控、贷款控制，这一政策规定对我国的尤其是房地产和汽车业的冲击是无法算计的，对该行业的中小企 业来说也是致命的打击。e. 当然还包括该 DMU 在公司所处的地位，决策人在公司的地位，决策人的性格等等，我们就不一一例举了，通常成 功的大客户销售经理在谈判之前都会先了解买家决策者所要面临的种种压力，其最关心的问题、操作程序等等相互关联问 题5、分析公司与客户的交易记录主要包括客户每月的销售额、采购量，我们的产品在该的所占的份额，单品销售分析等等6、 做 SWOT 的竞争分析任何公司都希望最大利益化的满足客户需求，以获得客户较高的价值认同，要做到这些就必须和最大的竞争

19、对手进展 比拟，并做好决策，同时也要看到我们的开发风险。7、 费用、销售预测分析包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数上下、开发客户所带来的管理和经营费用 等等，从而真正得出该大客户是否有价值开发8、 我们给大客户提供什么？这是最关键的一点， 要根据不同行业不同产品进展区分， 在办公设备公司我们将为大客户创造不同一般的价值和效劳， 包括a) 减低综合采购本钱 劳动本钱、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等b) 增加收益 提高销售、加强生产线、提高利润率等c) 防止浪费 减少对新人员的需求、减少对新设备的需求和维修次数d) 提高工作效益 简化采购流程、优化采购组织

20、e) 解决方案 真正为客户解决实际的问题f) 无形价值 提高该公司的声益、加快决策过程六、大客户的档案管理1、 根本信息 包括客户公司、地址、 、电邮、采购员、采购经理、采购总监、财务总监、销售经理、配送经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等根本信息2、重要信息 包括客户集团组织架构、公司开展历史、经营目标、开展方向、产品定位、销售状况，客户的竞争 对手状况、客户供给商状况、客户的资源及客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等3、核心信息 我们的方案和提供的策略，并检查其效果以便随时改正4、过程管理信息 包括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们

21、的谈判过程的答复，下一步的策略，客户产品 的订购、库存增降情况的记录七、大客户谈判技巧 可以说，销售谈判的成功与否意味着生意的成交与否，前面所做的所有工作都可能因为谈判的失败而导致全盘皆输，所以谈判技巧就显得无比重要了， 我们都知道传统的会谈过程包括开场白 应酬 )产品特征描述开放和封闭的问题异议处理 收场白技巧无数次的要求或暗示客户签单。这一会谈模式风行了整个 20 世纪，然而，不幸还是提前来了，顾客的购置 越来越理性，而且压价水平越来越强，这种针对小生意的谈判自然就无法再为我们效劳了，就谈判来说，最少可以当做一 篇文章来写，我们这里就简单的说一些。谈判的过程主要有以下四个：a) 初步接触包

22、括自我介绍和怎样开场会谈的方法， 其实开场白的好坏和大客户的谈判成功与否没有很重要的联系， 但也不能轻视， 这里需要注意四点：i. 解决你是谁？你来这里干什么？你的目的？ii. 问合理的背景问题不谈产品iii. 尽快切入正题 在时间比什么都重要的现代社会，谁还有时间在上班时候和你应酬？何况说太多无关紧要的话 只会让你谈正经生意的时间更少，这是新销售员最容易犯的错误iv. 不要在还没有了解你客户时就拿出你的解决方法 当你还不了解你客户的现状和需求时，就告诉客户： “我能帮 你做什么， 那除了是骗人还是骗人， 而且这是最容易引火烧身的一种做法， 那就是听到了可怕的异议 尤其是价格异议b) 了解客户

23、，挖掘明确需求几乎所有的生意都是要通过提问的方式来了解客户的，在所有销售技巧中，了解客户可谓是精华中的精华，在大客户 的会谈中跟是至关重要的，顶级的谈判专家曾做过研究，所有成功的销售都是了解客户的工作占 70%，销售签单的工作占 30%，而失败的销售刚好相反。了解客户并挖掘明确需求的提问技巧主要有以下四种：i. 问背景问题 目的是找出客户现在状况的事实，比方说 “贵公司有多少人？， “贵公司的销售使用额是多 少？。建议事先做好准备工作，去除不必要的问题。ii. 问难点问题 目的是找出客户现在所面临的困难和不满。比方“贵公司的复印机复印速度会不会太慢？， “你的打印机是不是经常要维修？。建议以解

24、决客户难题为导向，而不是以我们的产品和效劳做导向。iii. 问暗示问题 目的是找出客户现在所面临困难所带来的影响。比方 “打印机老是出错会增加您的本钱吗？， “复印机的速度太慢回影响你的工作效益吗？ “碎纸机的声音会影响你们工作吗？。 建议问这样的问题之前请先筹划好， 而 不会让人觉得生硬影响效果。iv. 问利益问题 目的是让客户深刻地认识到并说出我们提供的产品/效劳能帮他做什么。 比方 “比针式打印机更加安静的激光打印机对你们有什么帮助吗？，如果每天可以减少50P的废纸量，能让你们节约多少本钱等等。建议问这些问题要对客户有帮助性、建立性，并一定要让客户自己亲口告诉你提供的产品/效劳的利益所在

25、。c) 证明能力，解决异议证明你的策略对客户是有帮助的有三个方法：i. 特征说明 描述一个产品 /效劳的事实。如 “我们有 40个技术支持人员和 5量配送车ii. 优点说明 说明一个特征是如何能帮助客户的。如“我们专业的维修人员可以减低机器故障的出现iii. 利益说明 说明一个利益能解决客户被前面谈判是挖掘出来的明确需求。如“我们可以提供像你所说的每周六送一次货。 这个利益说明可以让你防止异议的出现， 而不是必须 “处理异议； 还可以帮助会谈人员为你在其公司内部帮我 们销售真正的销售是客户企业内部进展的！；最重要的是能赢得会谈人员对你策略的支持或证实。建议在证实能力之 前，要先完成前面的 “了

26、解客户并挖掘明确需求阶段， 而且让客户表达出你能满足他的明确需求。 这里有几点是要说明的： 其实异议并不是购置信号，我们接到的异议越多，我们的成功就越渺茫，而且大局部异议都是由销售方自己造成的，更多 的异议上由于销售方在不知道客户的明确需求时过早地拿出你的策略的缘故。d) 总结利益，得到承诺 最后是应该把你今天的会谈内容做个总结，在小生意中便可要求客户签单了，像文具这个行业，通常是一次二次的会谈就知道销售是否成功，而大客户那么不是，经常出现的问题是，没有成功也没有失败，只是暂时的不成交，前面说过， 因为成交的金额比拟大， 采购汇报程序也比拟复杂， 但每次都可以更进一步得到你想要的， 比方 “举

27、办一个产品演示会或做 一次培训， “和上一层的领导见面。这一阶段，我在给别人做培训时通常称之为 “得到进展。八、大客户管理的未来从以上内容我们可以看出，其实做销售、做管理，其实就是做 “细节，在不久的将来大客户管理将在我们的企业 营销中占有重要地位，然而，这一大客户管理也不是所有的企业都适合的，但不可否认是的大客户管理将会在超大型的联 盟或企业里占据着统治的地位，随着市场经济的开展，大客户管理慢慢的会由原来的“客户关系管理转变到 “客户行为价值管理 “是指客户为企业带来的利润， 可以由客户在某一领域或时间内的合作产生， 主要表达在客户的收入构成， 客 户在你这里采购经销所花的钱占其总采购经销的比例是多少？客户和你合作时间有多长？，买方和卖方会更加 严密的协同合作，以便使整个供给链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各 个关联公司部门里产生，现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供给链和资源整合的竞争。买方和 卖方的身份区别将变的不再重要， 而最终会被 “客户行为价值管理所取代。 我们应该对大客户管理充满信心， 这是本钱竞 争的结果。