公司岗位胜任素质模型设计方案

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1、公司岗位胜任素质模型设计方案职位胜任素质模型方案岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析Ap:1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工

2、作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析Ap能力等。能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析Ap能力、市场拓展能力、判断推理能力等。3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型

3、、忧患性等。2. 胜任素质模型1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。公司知识、专业知识XX知识知识进取心、主动性忠诚度、XXX职业素养XX岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力xxxx能力技能/能力开朗型稳重型忧郁型.性格特质2）素质模型之知识要素：素质结构要素维度具体说明举例测评方法知识行业知识对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；2.发展现状；3.代表性企业；4.业务或产品种类、特征；5.业务或产品覆盖范围、市场分布。物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。笔试试卷考试专业知识本职业比较稳定

4、的系统化知识，包括：1.专业知识体系；2.各模块知识；3.工作中常涉及到的相关专业知识。人力资部专业知识、市场营销专业知识、IT、工程等。笔试试卷考试企业管理知识对企业日常管理的认知，包括：1.企业文化知识；2.办公自动化知识；3.行政管理知识；4.公共关系知识；5.管理知识；6.财务知识；7.法律知识。行政管理知识指日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识；笔试试卷考试公共基础知识在日常工作和生活中的常识性知识，包括礼仪知识；人际交往知识；写作知识，安全知识。电话礼仪、人际沟通知识。笔试试卷考试3）素质模型之技能/能力要素素质结构要素维度具体说测评方法技能办公软、硬件操作

5、技能在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office办公软件、计算机的使用。专业技能各岗位工作中需要使用到的专业技能。如：招聘技能、财务分析Ap技能；文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等。其他技能工作中需要使用的非专业技能。独立工作能力目标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。分析Ap能力把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，寻找现象的根和诱因。洞察力对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。创新能力能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进

6、。适应能力随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。服务导向对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客一件表示理解，以实现行动满足顾客需要。自我发展能力能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。人际工作能力倾听能力倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点；当他人表述不清时，能反问；当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。语言表达能力能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞

7、。书面表达能力能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表达的形式和措词。人际关系处理与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。协作精神能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能服从于大目标；能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识并服从大目标。利他精神在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务获得信任能力对上级和合作的同事能及时通报工作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对

8、下级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份承担主要责任。会议发言能力会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。会议主持能力在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会议上不必要的争执。冲突处理能力能够诊断冲突的来，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。组织意识积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解

9、，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。工作/家庭平衡能力对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。管理领导能力决策能力开发备选方案、swot析午、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。计划能力为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资预算。组织能力分配任务、分配资、争取必要的资，明确流程和流程之间的衔接和过度。领导能力激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。控制能力根据结果反向推

10、理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。授权能力在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资和支持。预案开发能力能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案；能组织讨论和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性。下属指导能力能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。下属开发能力有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。结构塑造能力能根据长远目标调整组织结构和部门职能，

11、能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。文化建设能力为组织成员描绘共同的远景；确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式；确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。变革发动能力能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。4）素质模型之职业素养要素：素质结构要素维度具体说明测评方法职业素养现实投入性理性、现实、时间观念强思维逻辑型因果推理、合理推理成就动机强、持久、方向一致人际沟通能力有效倾听、高效表达、非语言交流组织沟通能力阅读书写能力、层级沟通

12、能力独立意识情绪独立、情感独立、思维独立团队意识服从力强、理解大目标服务意识外部顾客、内部顾客成本意识消费的理性与计划性学习能力阅读习惯、工具性学习、系统学习尽责性在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。严谨性关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。主动性为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。挑战性为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作自信心坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。

13、5）素质模型之性格特质素质结构要素维度具体说明测评方法性格内向型（I）优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。外向型（E）优点：能运用外在环境资、乐意与他人来往、开放的态度、行动派、易为他人所了解。缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。直觉型（N）优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。知觉型（S）优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得

14、住烦闷的工作、有耐性、细心有系统。缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。思考型（T）优点：合乎逻辑擅于分析Ap、客观、公正、有逻辑系统的思考、具拟判能力、坚定。缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。感受型（F）优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、易表露情感、喜去说服他人。缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。熟思型（P）优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、依据可靠的资料做定、不任意批评。缺点：犹豫

15、不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易照计划完事。决断型（J）优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。3. 样板：以人力资部经理岗位素质模型为例。步骤一：通过对人力资部经理任职条件分析Ap、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。素质结构具体要素要素描叙重要程度调查评分16分6（含）8分8（含）10分知识物流专业知识物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。人力资专业知识人力资6大模块的知识结构。管理知识包括管理学、经济学、战略管理等。行政管

16、理专业知识包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等。专业技能人力资管理规划能力制定人力资规划，并组织实施的能力。选用育留人才的技能人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控能力。激励技能薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。综合能力目标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。冲突处理能力能够诊断冲突的来，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。决策能力开发备选方案、5亚

17、0分析午、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。计划能力为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资预算。组织能力分配任务、分配资、争取必要的资，明确流程和流程之间的衔接和过度。领导能力激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。下属指导能力能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。控制能力根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。授权能力在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发

18、的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资和支持。性格ISFJ忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。ESTJ高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资，主次分明，井井有条；能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；倾向于选择较为务实的业务。ESF通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则思维逻辑型因果推理、合理推理成就动机强、持久、方向一致尽责性在正常情况之下和压力、变化之下

19、，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。严谨性关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。主动性为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。挑战性为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作步骤二：通过调查，统计、分析Ap、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。人力资部经理胜任素质要素的分级定义表素质结构胜任要素权重适格标准定义知识人力资专业知识12人力资专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人

20、力资规划有独立见解。熟悉人力资工作的各种方法。管理知识8在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务。技能/能力人力资管理规划能力10能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资中长期规划，且具有可行性。技能/能力识人用人能力5对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确辨别、区分。组织计划能力5有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系。领导能力10激发他人的工作动机、知道他人的工作

21、行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。授权能力7在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资和支持。人际关系敏感度8在与人交往中应变方法适度且有技巧；能够控制自己的情绪并保持情绪稳定；具有较强建立良好人际交往关系的能力。团队建设和协作能力12将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务性格ISFJ型7忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。职业素养成就动机8在为下属分配工作时，能充分考虑到任务

22、的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资和支持。原则性8指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。4. 公司职位胜任素质模型整体规划第一阶段：准备阶段1）人力资部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位；2）人力资部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展；第二阶段：各部门设计阶段1）以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建

23、立，程序如下：a.初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析Ap设计岗位的工作职责和任职资格，制定设计岗位日程工作时间访谈表，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。b. 调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质；c. 通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。2） 各部门完成初稿的设计，并提交人力资部。第三阶段：讨论阶段1）人力资部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认；3） 人力资部组织岗位素质模型的应用检测；4） 审批和发布工作。附：时间节点表工作阶段工作项目提交成果完成时间责任部门备注第一阶段各部门/分公司岗位梳理公司岗位矩阵3月

24、5日人力资部组织素质模型培训培训效果评估3月10日培训部/人力资部组建公司素质模型小组组织架构及分公司3月15日人力资部第二阶段各部门/分公司建立本部门相关岗位素质模型初稿提交初稿3月30日各部门（分公司）第三阶段人力资部组织讨论，修订提交修订稿4月30日人力部、相关部门岗位素质模型应用检测提交检测报告5月10日人力资部审批发布提交签字版5月15日人力资部给了我好多有益的信息。中煤九鑫焦化有限责任公司班组长岗位胜任资格认证培训方案一、培训认证背景班组建设历来是煤化工企业建设的基础，而班组长作为班组建设的具体领导者和实施者，责任重大。在我公司成立和发展的几年内，一直把班组建设作为企业建设的一项重

25、要和长期的工作来抓。但是，班组建设的步伐较缓，还没有形成一套行之有效的制度运行体系。一名优秀班组长的形成与定型，需要经过一段长时间的培育与磨练，除了要有过硬的业务能力外，还需要具有良好的管理技能和个人素质。班组长是班组内的业务能手与技术专家，但却较少接受管理和技术方面的培训。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本。班组长既需要负责班组的生产，也需要对班组成员进行管理，因此他们在有限的时间内必须要做好角色转换，导入系统化的管理理念并提升其管理技能。二零一零年，是我公司的班组建设年，为了更好地推进班组建设的顺利进行，班组长岗位胜任资格认证培训项目的开展显得

26、愈加重要。通过实施班组长岗位胜任资格认证培训项目，一方面有利于提高现有班组长的技术水平和管理水平，形成合理的“能者上，庸者下”班组长岗位竞聘机制，推进班组建设的良性发展；另一方面，合适的认证培训课程能缩短新提升的班组长的成长周期，减少其工作中的失误，提高其工作效率，从而能为企业创造更高的收益。二、认证培训的目的（1）通过提升班组长的管理技能与个人综合素质，坚实班组的管理基础，从而能稳定基层员工队伍，为公司创造更高的收益；（2）保留与激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步的动力；（3）为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对基层、中层管理人员的需求。三、认证培训形式的选择改变过

27、去班组长常态化培训的以集中化网络课程培训为主的模式，使培训的形式更加多样化，专业化。一方面，可以抽调公司有丰富工作经验的经理层和中层干部结合具体案例讲授有关安全管理、成本管理的知识；另一方面，从外部聘任相关院校的资深讲师讲授有关团队建设、员工授权管理、时间管理等方面的专业知识。一线车间的生产任务繁重，班组长不仅担负着班组的生产任务，还要对班组的团队、所分配到的资进行整合与管理。在综合考虑了我公司的实际情况、培训成本后，我们认为班组长的认证培训以内部培训形式为主，通过聘请外部有经验的专家到我公司与班组长进行定期集中的培训以达到快速提高班组长管理技能的目标。以内部培训为主附加外部专家培训的优点表现

28、在：1. 通过聘请有丰富实战经验的讲师，能针对影响班组长绩效的迫切问题量身定做合适的培训课程；2.外聘讲师可以为企业带来解决问题的新思想、新方法；3.内部培训的形式可以讨论企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、技能提升快；4.内部培训的频率与规模能由企业自行决定，培训成本相对较低。四、认证培训的原则认证培训坚持“先试点，后推广”的原则。培训认证可以选择从各车间的工段长的培训认证开始，根据工段长培训中遇到的问题和培训的效果，对培训的方案进行调整。五、认证培训的内容与实施（一）认证培训内容认证培训的课程除了包含一般性的管理基础理论外，还需要结合一线车间的具体需要，设置一些适合我公司一线班组的

29、培训项目。因此，认证培训内容应包括以下两个部分：2. 管理基础理论与管理技能（自我修炼、团队管理、管理沟通、管理手段与方法等）3. 业务能力提升与管理实务操作（班组管理、安全管理、成本与质量管理等）（二）认证培训时间安排全年认证培训的学时数要求不少于48个学时，保证每个月份的学时数不少于4个学时。（三）认证培训考核办法原则上，认证培训考核坚持“教考分离”。年度培训任务结束后，由人力资部组织考试为主，企业管理部、车间、班组参加评议为辅。具体的考核内容及标准如下：1. 考核内容及安排（ 1） 专业技术能力。专业技术能力部分由班组长所在车间的车间主任和所在班组的成员按照班组长考核期内的专业技术表现评

30、分。（ 2） 管理知识掌握程度。管理知识按照班组长考核期内的认证培训的授课课程综合闭卷考试。卷面满分100分。（ 3） 班组建设开展情况。班组建设开展情况以考核期内班组长所在班组的综合出勤率、班组团队建设等方面为考核因素，由企业管理部综合评分。2. 考核权重分配及计算公式专业技术能力的考核权重为0.4，管理知识掌握程度的考核权重为0.4，班组建设情况的考核权重为0.2。考核得分的具体计算公式为：考核总分=专业技术能力考核权重X考核分数+管理知识掌握程度权重X考核分数十班组建设情况权重X考核分数3. 认证培训奖惩办法经过考核评议后，把考核总分按高低分档，其中考核分数在80-100之间的，划归一档

31、；考核分数在70-80之间的，划归二档；考核分数在60-70之间的，划归三档；考核分数低于60分的，划归四档。最后，对考核总分实行星级化归类，一档的为五星，二档的为四星，三档的为三星，四档的为二星。获得五星的班组长为优秀班组长，四星的班组长为合格班组长，三星班组长为需努力班组长，二星班组长为需改进班组长。年度的认证培训考核结束后，对于三星班组长留岗考核，如果在下一年度的考核期内，考核成绩没有改善，给予撤职处罚；二星班组长在公司层面上进行批评，并处以300元的处罚，同时给予半年的留岗考核，在半年的考核期内，考核成绩没有改善，给予撤职处罚。对于五星班组长给予公司层面的表彰和500元的物质奖励。同时

32、，由企业管理部和人力资部联合组织开展年度班组长认证培训研讨会，由五星班组长对专业技术能力、管理知识和班组建设的经验进行分享，共同学习，推进班组长岗位胜任资格认证培训和班组建设的健康、高效发展。4. 证件核发及管理由人力资部根据认证培训的成绩核发班组长岗位胜任资格合格证书。对于初次认证培训不合格的班组长在留岗考核期内考核合格的补发合格证书。班组长岗位胜任资格证书由班组长本人妥善保管。每一年度培训考核期满后，由人力资部根据年度考核结果，对资格证书进行年审盖章。对于连续两次年度培训考核不合格的班组长，岗位胜任资格证书予以核销。5. 健全班组长岗位胜任资格认证培训档案建立、健全班组长认证培训档案，建立认证培训台帐，电子档案与实物档案结合，实现每人一档，并根据班组长任职培训情况及时更新。六、认证培训效果评估与总结认证培训项目实施年度中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资解决过程中存在的问题；认证培训项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提出相应改善方法，作为后续计划的参考；认证培训项目结束后的两个月内，运用调查问卷或访谈等方法检验培训效果的持续情况并对下一期的培训方案进行修改完善。人力资部2021-03-14思路清晰！