上海人力资源三级考试重点整理

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一篇人力资源规划人力资源规划中存在的问题1. 人力资源规划与企业战略不相适应2. 人才配置有问题（或用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）3. 缺乏人员供给计划（人员供给两种方式：一是企业内部提升，二是外部招聘）4. 没有培训措施（或者说没有与其它规划相协调）5. 缺乏人力资源费用预算6. 缺乏储备干部机制（人员储备工作）第一章人力资源预测1.人力资源信息库人员数量 员工类别 员工素质 年龄结构 职位结构2.人力资源需求预测的影响因素外部环境因素：劳动力市场的变化、政府相关政策的变化、行业发展变化内部因素：企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、企业最高领

2、导层理念3.人力资源需求预测方法定性方法：德尔菲法 经验预测法 现状规划法 分合预测法 描述法 标杆法定量方法：回归分析法 趋势外推法 比率分析法 工作负荷预测法 劳动定额预测法 计算机模拟预测法 4.人力资源需求预测步骤需求预测由现实人力资源需求、未来人力资源需求及未来流失人力资源预测需求三部分组成（1） 根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置（2） 进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务的资格要求（3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论（4） 该统计结论为现实人力资源需求预测（5） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量（6） 根据工作量的增长情况，确定各部

3、门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计（7） 该统计结论为未来人力资源需求预测（8） 对预测期内退休的人员进行统计（9） 根据历史数据， 对未来可能发生的离职情况进行预测（10） 统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测将现实人力资源需求、未来人力资源需求及未来流失人力资源预测需求进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测5.人力资源供给的影响因素外部人力资源市场：社会生产规模的大小 国家的经济体制 经济结构状况 所有制结构 科学技术进步企业内部人力资源市场：在职员工的年龄分布和离职及退休人数6供给预测的方法内部供给预测：技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替计划法外部供给预测：7.

4、供给预测的步骤（1）是对将来能从内部和外部得到的员工数量和质量进行预测 分析企业员工现状、分析企业员工流动情况及其原因、掌握企业员工提拔和内部调动情况分析工作条件、掌握企业员工的供给来源和渠道（2）供给预测的具体步骤 A.进行人力资源盘点，了解企业员工现状B.分析企业职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例C.向各部门人事决策者了解可能出现的人事调整情况以上情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力供给预测7.供求平衡的影响因素（1）业务高速发展 （2）人员流动（3）培训与开发 （4）绩效管理8.人力资源的供求平衡（1

5、）供不应求： 短期不足：加班、聘用临时工长期不足： 富余人员调往空缺岗位、拟定培训和晋升计划、进行外部招聘、提高员工劳动效率（2）供大于求： 临时方法：进行全员轮训、加强培训使员工自谋职业、减少工作时间、多名员工分担以前少数员工长期方法：永久性辞退、合并或关闭臃肿机构、鼓励提前退休或内退 第二章人力资源管理制度建设1.人力资源管理制度构成基础性管理制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；内外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定；劳动防护用品与安全事故处理的规定；其它如职业病防治与检查的规定。员工管理制度：工

6、作时间、考勤、休假的规定，女工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩的规定，员工差旅费管理、佩戴胸卡、隐私出境的规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定2.建设原则（1）促进企业与员工共同发展（2）紧密结合企业实际情况 （3）严格遵守国家法律法规原则 （4）根据企业变化情况不断进行调整原则 3.制度建设步骤（1）提出人力资源管理制度草案 （2）广泛征求意见，认真组织讨论 （3）不断修改调整，充实完善第三章工作设计与工作分析1.工作设计的原则专业分工原则 协调费用最小原则 不相容职务分离原则 整分合原则2.工作设计的内容（1）工作内容：工作的广度、深度、完整性、自主性、

7、工作的反馈性（2）工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、写作（3）工作关系3.工作分析的主体（1）组织高层管理者：提出必要性、发布政策授权、建立时间框架、提供支持、审核工作（2）直线经理：提供信息、与员工沟通、应用工作分析的结果（3）人力资源部：制定分析计划、进行培训、数据收集分析、工作说明书编制（4）任职者：参加数据收集（如填写问卷、参与面谈）、参与工作说明书草案的编制4.工作分析的流程（1）准备工作 A.确定工作分析的目的和用处B.成立工作分析小组：企业的高层领导、外部专家顾问、工作分析人员（人力资源人员和相关员工）C.对工作分析人员进行培训（2）调查阶段A.制定时间进度计划表

8、 B.选择方法 C.收集工作的背景资料D.收集职位的相关信息（3）分析阶段梳理现有岗位职责的内容，分析工作量、工作安排的合理性和工作职责的归属问题，分析岗位对员工的素质要求。（4）完成阶段A.编写工作说明书 B.找出经验和问题 C.分析结果的应用5.工作描述（岗位职责）工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境6.工作规范（任职资格）身体素质要求、心理素质要求、教育程度要求、知识要求、能力要求、工作技能要求、经历要求、道德要求7. 工作说明书的格式第二篇招聘招聘的流程1.招聘需求分析2.招聘计划年度计划：组织业务量的变化人才储备与招聘规律（人才流动期、人才培养期）3.

9、用人标准工作分析 岗位说明书（德才兼备-既有业绩又重团队合作）4.招聘来源和渠道：内部招聘 外部招聘5.实施招聘（测试与面试）人才测评：简历筛选、笔试、结构化面试、心理测试6.人员录用调查 入职条件、薪酬协商、背景调查7.上岗试用：录用签订劳动合同、培训、试用评估8.招聘的评估案例分析之招聘常见问题分析：1. 没有进行工作分析2. 无岗位说明书3. 没有明确的用人标准4. 没有合理的估算招聘成本5. 招聘渠道过于单一或者不适合某些岗位，只注重内部或外部招聘6. 招聘来源不足，应内外结合7. 未进行人才测评，测评方法或测评工具不科学8. 没有进行充分的岗位胜任力分析9. 未进行背景调查10. 招

10、聘的人不适合企业发展阶段，不适合企业文化11. 面试流程缺失（没有用人部门的参与）12. 没有合理的招聘周期13. 没有招聘计划降低员工离职率的措施：1. 加强和完善员工的离职管理，通过离职管理了解员工离职的主要原因。是因为薪酬问题？还是与公司的企业文化不相符？2. 针对薪酬问题进行市场调研，制定出于企业经营相适应且适合员工发展需要的薪酬制度3. 加强招聘力度，实行产效挂钩，为一线人员离职做好人员储备4. 加强培训，实施师傅带徒弟制，以提高员工的技能，实现一岗多能，以弥补某一员工离职对公司所造成的短暂困难和损失。5. 开发多元化的发展渠道，使一线员工明确自己的发展前景和方向6. 在企业内部加强

11、和完善绩效考核制度来充分调动一线员工的工作积极性7. 建立良好的企业氛围，关心员工的生活，关心员工的发展第四章 招聘计划与实施1.招聘需求分析的步骤（1）调研：制定招聘计划的基础。明确工作任务及所需人员的情况；了解分析本组织整体或局部人力资源状况 （2）预测：未来变化的影响，如企业扩张，机构变化，技术革新（3）决策：是计划的核心。计划确定后需经人力资源部经理级高层管理者的批准2.招聘计划的内容（1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等（2）招聘信息发布的时间和渠道（3）招聘团队人选，包括团队成员的姓名、职务、职责（4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、测试题设计等（5）

12、招聘的截止日期（6）新员工的上岗时间（7）招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用（8）招聘工作时间表（9）招聘广告样稿3.内部招聘的原则和方法原则：机会均等 激励员工 任人唯贤唯才是用 合理配置用人所长 方法：内部晋升或岗位轮换 内部竞聘 内部员工推荐 临时工转正4.外部招聘的原则和方法原则：公平公正原则 适用适合原则 真实客观 沟通与服务原则方法：广告招聘 人才市场招聘会 专业机构 校园招聘 网络招聘5.内部招聘的优缺点优点：信息对等，相互了解；文化认同，对组织忠诚；容易沟通，易于管理；激励员工；成本低缺点：内部竞争，失败者情绪低落；论资排辈；领导喜好，抑制创新；裙带关系，小帮派。

13、6.外部招聘的优缺点优点：新鲜血液，新的价值观；内部员工危机感加强；挑选空间大；企业宣传效应缺点：成本高；打击内部员工积极性和自信心；水土不服；人员矛盾；中转站；长时间培训。7.广告招聘媒体的优缺点及适用范围报纸：标题短小精炼，广告大小灵活；导致招聘竞争，为无用的读者付费，印刷质量差。适用于当大量求职者集中于某一地区时。杂志：到达特定职业群体，印刷质量高，时限较长；发行地域太广，广告预约期长。适用招聘工作者比较专业时及时间地区限制不最重要广播电视：灵活性，渲染雇佣气氛，不易被观众忽略；缺乏持久性，制作耗时成本高。适用于需要迅速扩大影响，能开展“闪电式轰炸”招聘现场：求职者可能立即采取行动；缺点

14、是要能保证求职者到招聘现场。适用于交流会、公开招聘会和定期举行的就业发布会网络广告：不受时空限制，成本低，联系方便，时间周期长；不能上网的求职者看不到。适用于使用计算机和网络的人群，适合急需招聘和长期招聘的职位。8. 招聘广告的原则形式原则AIDA原则Attention引起求职者的注意 Intrest能激起求职者的兴趣Desire激发求职者求职的愿望 Action方便求职者的求职行为内容原则：真实、合法、简洁9. 招聘广告的内容（1）在显眼位置标明组织标志和广告性质（2）组织性质简介、岗位名称（3）主要职责和任职要求、员工待遇（4）申请资料要求和联系方式第五章招聘选拔1.知识测验的优缺点优点：

15、可以大规模进行，成本低，费时少，效率高；试题具有较高的信度和效度；试卷评判比较客观；应聘者心理压力小；能涵盖较多的考点；试题和结果可以作为一种档案资料保存缺点：无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、能力等；可能出现高分低能的现象；对应聘者表达不清的问题不能进行直接询问，无法了解真实水平2.知识测验的实施成立测验考务小组-制定实施计划-编制测验试题与试测-测验的实施-阅卷评分-测验结果运用3.心理测验的特点 心理测验的间接性、相对性、客观性4.心理测验的意义（1）提高组织人才甄选的效度（2）降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用（3）提高招聘效率，实现批量测评5.心理测验的类型（1）人格测验自陈式量

16、表法、投射测验、卡特尔人格因素测验、MBTI工作风格测验（2）能力测验智力测验（比奈西蒙）、特殊能力测验（3）职业适应性测验霍兰德测验6.心理测验的实施步骤工作分析、选择测试方法、实施测试、交叉验证7.结构化面试的特点（1）程序的结构化：评价内容、面试题目设计，各阶段考察方式的设计（2）考官的结构化：（3）标准结构化：8.结构化面试的优缺点优点：使所有应聘者感到公平，外界感到组织招聘的公开、公正和公平面试官用同样的问题和程序面试应聘者，可以用统一的标准，衡量和比较不同的应聘者，保证评价的相对客观、公正和准确便于掌握，只有有规范的试题，容易使面试进行缺点：不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能

17、力；不能给应聘者展示才华的空间；缺少面试官和应聘者之间的双向沟通；缺少两者之间知识、智慧、心理素质等能力的交锋；不能根据应聘者不同特点提出针对性的问题所以适用于大批量面试和初步面试，不适用于单独的中高级管理人员面试10. 结构化面试的实施要点（1） 根据工作分析的结构设计面试试题（2） 向所有应聘者采取相同的测试流程（3） 面试评价有规范的、可操作的评价标准（4） 考官的组成结构11. 面试流程的管理（1） 面试的准备阶段1)确定面试方式：非压力面试（过程简单，时间短，可以降低成本，提高效率） 压力面试（即多轮面试，过程复杂，时间长，管理职位或关键职位采用）2)组建面试考官团队：5-7人，高层

18、领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家3)设计面试提纲与试题：确定面试评价指标，即KSAO(knowledge、skill、ability、others)4)拟定面试评价表：计分幅度和评价标准5)面试场所安排：独立性、合适性、宽松性，斜向座位6）准备面试资料与道具：简历、心理测验报告、笔试结果、面试题本、面试记录表和评价表、面试结果汇总表、其它录音设备等7）培训面试考官：熟悉面试职位，熟悉应聘者情况，熟悉面试程序和日常，熟悉面试试题，熟悉自己所扮演的角色8）制定面试实施计划：含面试时间、地点、考官名单、应聘者名单，与考官确认时间是否合适，确定地点是否可用9）发放面试通知：告知面试时间、地点、

19、联系人、电话、交通方式及需要准备材料（2） 面试的实施阶段1） 关系建立阶段：欢迎词，天气、交通等问题2） 导入阶段：提出熟悉的问题，如学习或工作经历3） 正题阶段：情景性问题：当领导误解你，对你进行批评时，你怎么办行为性问题：STAR原则 situation task action result4)深入阶段：深度的、敏感的问题5）面试结束阶段：应聘者提问，反馈周期，表示感谢（3）面试评价阶段打分式评价 评语式评价 综合式评价评价不应在面试实施过程中进行，面试结束后进行考官评议，并打分汇总第六章 人员录用1.人员录用的原则（1）录用流程体现公平竞争的原则（2）录用决策体现择优录用的原则（3）员

20、工安置体现人岗匹配的原则（4）劳动关系符合法律的要求2.人员录用的要求（1）所获应聘者信息准确可靠：原始信息、背景调查（2）信息分析准确：分析应聘者的胜任力特征（3）录用标准设置合理：能力与岗位匹配、能力与组织匹配（4）录用招聘程序科学：不能让低职位者面试高职位者（5）明确决策主体：谁用人谁决策（6）尽快做出决定，留有备选人员3.人员录用的基本步骤制定录用制度做出录用决策（公布录用名单，拒绝落选者）办理录用手续（通知录用者）签订劳动合同入职试用新员工培训（岗前集中培训，岗后分散培训）新员工试用期考核（淘汰试用期不合格者）新员工转正人员录用实施录用通知办理入职手续、签订劳动合同、进行新员工培训、

21、试用期管理4.人员录用通知录用通知书：职位信息、欢迎词、具体报到时间、报到地点、需携带证件资料、联系电话、录用者变化通知5.办理入职手续（1）员工入职条件：从原单位辞职、体检合格、档案转移（2）协商薪酬：描绘公司发展前景，展示发展机会，明确未来增长，建立情感基础，保留还价余地（3）入职手续办理流程6.新员工培训由社会人转变为组织人。让员工熟悉组织发展历史、现状乃至未来前景，了解组织文化、规章制度和工作纪律，学习岗位所需新技能或新知识，转变员工不适应组织发展的心理观念和生活习惯，使其融入组织整体环境中第七章人员配置与离职管理1.人员配置的原则人员配置的公平原则、动态原则、计划原则、科学原则2.人

22、员配置的匹配原理（1）个人与岗位匹配 气质性格与岗位的匹配；能力与岗位的匹配；价值观兴趣与岗位的匹配（2）个人与团队的匹配 知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补（3） 个人与组织的匹配 3.人员配置的类型（1）人员调配（2）人员晋升 晋升原则：德才兼备选贤任能的原则；机会均等用人所长的原则；有系统、有计划的原则晋升方式：选任制、委任制、聘任制、考任制4.离职原因分析（1）个人原因：工资、人际关系、职位晋升、个人健康（2）组织内部原因：薪酬福利不佳、管理不善（3）组织外部原因：社会价值观、竞争对手、政策、经济、交通等。5.离职面谈的流程（1）面谈方案准备：人力资源部负责，确定面谈目标、内容、方

23、式和处理意见等。（2）和员工面谈沟通并了解相关信息 面试方式：平等交流和沟通，塑造轻松、和谐的氛围，不随意做出允诺（3）离职信息处理，做出处理决定6.离职手续办理（1）向所在组织人力资源部门提出书面申请（2）组织按有关规定对申请进行审查，同意离职的给予离职申请表（3）组织接到离职申请后在规定期限内进行审批或转报（4）对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公务等手续（5）人力资源部门进行离职面谈（6）离职人员向人力资源部门办理相关手续第三篇培训一、培训的流程：1. 培训需求分析 组织分析 任务分析 人员分析2. 培训计划制定 培训目标、培训对象、培训内容、培训方式、培训时间培训地点、培

24、训预算、培训负责人3. 培训组织实施 培训方法的选择 培训师的选择 培训机构的选择 培训预算编制4. 培训效果评估反应、学习、行为、结果5.培训总结反馈，资料归档二、培训需求分析的流程1培训需求分析的准备2.培训需求的调查：一般采用访谈法、问卷调查法和观察法3.对调查结果的分析4.培训需求的确认5.培训需求分析报告的撰写三、培训效果评估1.反应评估：第一级评估，课程刚结束时主观感受或满意程度2.学习评估：第二级评估，培训之中或之后知识、技能、态度上的收获3.行为评估：第三级评估，几周或几个月后行为上有多大程度的改变4.结果评估：第四级评估，半年或一两年后对公司业绩的影响四、培训中容易出现的错误

25、点1.没有进行培训需求分析2.培训目的不明确3.没有培训经费的预算4.培训方法或方式不科学5.培训内容与培训对象不具有针对性6.培训时间不合理7.讲师选择不合适：如选择大学教师或研究所缺乏实战经验8.没有严格执行培训计划：如员工缺席缺少培训制度保障9.没有培训效果评估10.没有将培训效果应用到实际工作中11.没有将培训与绩效、薪酬想结合12.没有将培训与职业生涯规划书相结合第八章培训需求分析1.如何实施培训需求分析?P138（1）培训需求分析的准备 理解组织使命和战略，了解组织整体能力结构和绩效状况，做好分析前动员（2）培训需求的调查：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风

26、暴法、书面资料研究法（3）培训需求的分析：组织分析、任务分析、人员分析（4）培训需求的确认：绩效面谈确认、主题会议确认、正式文件确认（5）培训需求分析报告的撰写第九章培训计划的制定1培训目标及其构成要素（1）内容要素：知识的传授、技能的培养、态度的转变（2）标准要素（3）条件要素2.确定培训目标的意义（1）培训目标是确定培训内容与培训方法的基本依据（2）培训目标是培训活动效果评估的主要依据（3）确定培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务3.培训目标的确定培训成果的类别：认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果投资回报率设置培训目标的注意事项：4.培训计划的编制5W1H：whywhow

27、hatwhenwherehow（1） 培训目标（2） 培训的时间和地点（3） 培训内容及课程设置（4） 培训负责人和培训讲师的选择（5） 培训对象（6） 培训教材及其他相关工具的准备（7） 确定培训形式和方法（8） 培训费用的预算第十章培训的组织实施1.常用的培训方法（1）传统培训方法 信息传递式：讲授、研讨、录像 模拟：角色扮演、案例分析在岗培训式：游戏、工作轮换、师徒制、继任计划团队建设：探险性学习、团队培训、行动学习（2）新技术培训方法计算机培训、光盘培训、国际互联网、内部网、远程培训、 E-learning、虚拟现实2.培训方法的选择（1）要把培训目标的考量放在第一位（2）要根据受训者

28、的不同特点来选择不同的培训方法（3）培训方法为培训内容服务（4）根据培训预算成本选择（5）要考虑不同培训方法的优缺点、适用范围和效果等因素3.培训师的要求与能力要求：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训的热情。能力：观察与捕捉能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、表达与沟通能力、学习与创新能力4.培训师的类型卓越型、技巧型、专业型、演讲型、敏感型、肤浅型、讲师型、弱型5.内部培训师的优缺点 一般来源于各级管理人员和各职类职种的业务骨干优点：用组织熟悉的语言和事例来解释培训内容，员工易于接受 了解组织的和战略和文化，深知组织的培训目标，提供的培

29、训更具有针对性 对员工是一种有效地激励手段，是其职业发展的重要途径。缺点：工作之间的冲突6.外部培训师的优缺点优点：选择余地大；可带来全新的视角、理念、信息和风格；提高培训的档次和学员的兴趣及培训的效果缺点：组织不了解培训师，风险较大；培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不使用，或无法解决组织的实际问题；培训费用高寻找途径：参加各种培训班、去高校旁听、熟人介绍、专业协会介绍、与培训公司保持接触选择方法：试讲、简历、面试、提供培训大纲7.培训机构的选择（1）确定培训目标，收集相关培训机构信息（2）与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供培训课程的方案（3）通过挑选确定2-3家候选机构，分别

30、进行联系比较（4）最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案8.培训预算的构成场地费、食宿费、培训器材教材费、培训相关人员工资及外聘教师讲课费、交通差旅费9.培训预算的原则速度原则、准确原则、合作原则10.培训预算的确定方法比例预算法、零基预算法、人均预算法、比较预算法、需求预算法、费用总额法第四篇绩效绩效管理的内容：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和绩效评估结果的应用绩效管理中存在的问题1. 绩效管理与企业战略相脱节2. 绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任例如：一方面各级主管认为考核很重要，另一方面又认为这是人力资源部的事情3. 绩效考评的目标不明确（没有明

31、确的绩效考评标准）4. 绩效考评指标不具有针对性（过于简单、没有重点、不明确），无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核）5. 没有明确的绩效考评标准6. 绩效考评方法不科学7. 绩效考评过程形式化8. 绩效考评主体单一（建议：360度考评）9. 缺乏有效的绩效沟通10. 考评者主观上的错误11. 缺乏必要的绩效反馈12. 缺乏监督13. 缺乏对考评者的培训14. 没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩绩效面谈中存在的问题：1. 没有明确的面谈目的或内容（5项目的或内容：对下属表现双方

32、看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）2. 面谈地点选择不恰当（不要选被考评者感觉有压力的地方）3. 时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）4. 面试态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）5. 沟通方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）6. 不给下属说话的机会或者时常打断下属说话7. 只关注缺点而看不到有点，只有批评缺乏鼓励8. 直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）第十一章绩效计划的制订1. 绩效计划的重要作用（1） 绩效计划是管理者和下属的沟通过程，体现了双

33、方的承诺（2） 绩效计划是关于工作目标和标准的契约（3） 绩效计划有明确的目标性（4） 有利于将组织目标和员工个人发展结合在一起（5） 能够帮助员工采取适当的工作方法和途径（6） 是员工绩效评估和培训的重要依据2. 绩效计划的内容（1） 员工在绩效评估周期内的工作内容、工作职责及要达到的绩效目的和目的的重要性（2） 绩效周期结束时，员工所应达到的绩效目标与标准（3） 员工应采取怎样的行动计划来分阶段、分层次的实现目标及实现目标的具体时间限定（4） 有可能遇到的潜在障碍，及员工权限（5） 为完成绩效目标，员工所必须接受的培训、辅导或帮助（6） 收集员工工作绩效的方法和途径3. 绩效计划的主体人力

34、资源专业人员、管理者、员工4. 绩效计划的制定原则（1） 目标导向原则：必须与组织和部门的总体目标一致，随着目标变化适时进行调整（2） 全员参与原则：让员工、管理者和相关主体全部参与进来，激发其主动性积极性（3） 流程系统化原则：个人绩效计划不仅服从部门和组织的战略计划，还必须与企业的资本计划、经营计划、人力资源管理等程序相连（4） 可行性原则：主要表现在绩效目标和标准上。目标要合理，员工有实现的可能性，也不能太低，更不能让公司蒙受损失。5绩效计划的制订流程（1）准备阶段组织信息的准备、部门信息的准备、员工个人信息的准备（2）绩效计划的沟通阶段沟通上年度的评估结果，对本年度工作现状、工作变更和

35、工作目标合理协商，绩效计划沟通也是一种绩效相关的培训（3）审定和确认阶段内容是否包括了员工的主要职责，指标值的设置是否合理，权重设置是否合理，周期是否明确合理（年度为周期）6. 绩效目标的来源组织的绩效目标、岗位职责、内外部客户的需求7. 设定绩效目标的注意事项（1） 个人目标与部门、组织目标要保持一致（2） 个人目标必须由员工和主管共同讨论完成（3） 不能为了追求目标的全面性而忽略目标的针对性（4） 要有预见性8. 绩效目标的确定原则SMART原则Specific目标是明确具体的Measurable是可衡量的，比如数据或事实Attainable是可达到的Relevant是高度相关的Time-

36、based目标的时限性9. 绩效目标的分解（1） 分解总目标：寻找关键支撑要素、把要素按重要性排序（2） 目标分解到部门 部门可控目标：是关键业绩指标，应由直线经理承担相应责任 部门可影响目标：两个或以上部门共同承担，比如人员流失率目标、降低管理成本部门目标的横向联系（3） 目标分解到个人 人员可控目标分解、人员可影响目标分解、检查目标是否与上级目标一致10. 绩效目标的确定确定流程：了解、准备、讨论、承诺、认可11. 绩效的影响因素 员工技能、外部环境、内部条件、激励效应12绩效指标设计的原则 客观公正性原则、明确具体的原则、可比性原则、可操作性原则、界限清楚原则 数量少而精原则、相对稳定性

37、原则、差异性和独立性原则12. 绩效指标设计的流程 （1）确定评估对象 （2）进行指责分析 （3）绩效指标体系设计 （4）绩效指标的提取 （5）指标的筛选和确认 （6）绩效指标的评估（7）绩效指标的修正和审核以获得支持第十二章 绩效评估的实施提纲：案例中绩效评估有什么问题？（1） 评估谁：考评主体要全面，360度考评，而且要进行培训（2） 考评什么：绩效指标，符合SMART原则（3） 怎么考评：考评方法-目标管理法、360度考评法（4） 为什么考：考评目的，需要进行绩效沟通1. 目标管理法的步骤确定企业目标、确定部门目标、讨论部门目标、对预期目标的界定、工作绩效评估、提供反馈2. 目标管理法的

38、优缺点优点：成本较低、比较公平、符合绩效管理的目的缺点：重结果轻过程、目标定位不准确、短期效应3.360度评估考评人员：上级、下属、同事、服务对象适用范围：适用于中高层管理人员的考评 主要考评被评估者的素质、德行、管理能力等与其发展相关的绩效 主要用于职业发展，指导对员工的培训、调级、调岗 让最了解情况的人来做评价，强调客观结果4.360度评估的优缺点优点：可使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流 可以对被评估者的工作行为、个性特征做出比较全面的判断 可以强化客户中心的观念 增强了员工的自主性和对工作的控制 可以为持续改进工作提供参考依据缺点：对整体绩效中最重要的任务难以涉足 容易导致客

39、观性任务指标主观化 容易造成认为影响评估结果，员工可能消极抵制 评估效率低，不适合大规模评估 评估成本过高，难度较大5.360度评估法的实施流程（1）准备阶段 获得高层领导的支持、成立评估小组、做好宣传（2）设计阶段确定评估人选及对象（中高层管理者）、评估内容、评估工具（问卷调查法）、评估周期（一年一次，年末）（3）实施阶段问卷发放及填写、问卷回收、统计并报告结果（4）评估与反馈阶段面对面双向交流，协助被评估者制定个人发展计划6.不同绩效评估主体的优缺点上级：可以与奖惩结合，与下级更有效的沟通；被评估者心理负担重，存在心理误区如近因效应、晕轮效应同级：了解真实工作情况，互帮互学；因激烈竞争而扭

40、曲事实，因“朋友关系”影响评估结果的客观性下属：对上级的权利制衡，帮助上级完善管理才能；顾忌上级态度而评估失实，对上级工作不可能全部了解产生片面想法自我：心理压力较轻，调动员工自我管理的积极性；往往自我估计过高7.绩效结果评定的基本流程（1）发放评估表；人力资源部（2）进行评分A.对照绩效协议、工作结果和工作表现评分B.对各种指标进行打分C.给下属写评估总结：准确、公平、完整、不使员工感到意外、对绩效完成情况进行具体描述避免普遍化D.评估表报人力资源部门第十三章绩效反馈与结果运用1. 绩效评估结果反馈的意义（1） 评估结果反馈是评估公正的基础（2） 评估结果反馈是绩效改进的前提（3） 评估结果

41、反馈传递组织期望的手段2. 评估结果反馈的原则（1） 坚持对事不对人的原则（2） 坚持正面引导原则（3） 坚持具体全面原则（4） 坚持互动原则3. 对错误行为的反馈汉堡原理：正面表演-批评指正-肯定和支持BEST反馈：B-Behavior description 行为描述 E-express consequence 表达后果 S-solicitinput 征求意见 T-Talk about positive outcomes 着眼未来4. 绩效面谈的准备（1） 主管人员的准备A. 收集并准备面谈资料 绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录B. 拟定面谈计划 编制面谈表、面谈地点的

42、选择、面谈时间的选择C. 发放面谈通知书（2） 被评估者的准备A. 填写自我评价表回顾绩效、工作描述、自我评价B. 准备下一评估周期的发展计划C. 准备好个人提出的问题D. 安排好工作5. 绩效面谈的技巧双方信任关系的建立积极有效的倾听保持良好的目光接触、适时而适当的提问、适当的总结与确认语言表达的技巧开放式问题、避免极端化语言、避免针锋相对的语言6. 绩效申诉的流程（1） 提起申诉以书面或电子邮件形式向主管上级或人力资源部进行投诉，列名投诉理由和证据（2） 投诉受理（3） 投诉事项查证：一般7天的工作期限（4） 召开投诉处理会议：公司领导、人力资源部主管、投诉人单位主管、投诉人与被投诉人（5

43、） 评估成绩调整7. 绩效评估结果应用的原则（1） 坚持以人为本，改进和提升员工绩效（2） 能将员工个人利益和组织群体利益紧密联系（3） 评估结果应有利于人力资源的管理和决策8. 绩效评估结果应用需要防范的问题（1） 没有及时反馈给被评估者（2） 没有应用到与员工利益紧密结合的地方（3） 没有针对员工需要培训和改进的地方（4） 应用方式单一，应用形式化严重9. 绩效评估结果应用的范围（1）制定绩效改进计划 （2）提供有针对性的培训（3）薪酬奖金的分配 （4）进行职务调整（5）进行员工职业生涯规划 （6）进行人力资源规划（7）正确处理内部员工关系10.绩效改进的基本步骤（1）分析绩效考核结果，找

44、出员工存在的问题（2）针对问题，制定绩效考核方案（3）落实已经制定的方案，提供知识、技能方面的帮助11.绩效改进的方法（1）分析工作绩效差距 目标比较法、水平比较法、横向比较法（2）查明产生差距的原因个人体力条件、心理条件、企业外部环境、企业内部环境（3）改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略、正向激励策略与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略（4）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾第五篇薪酬管理知识点概括：（一） 薪酬战略与水平（1）薪酬战略与水平1.薪酬战略要配合企业战略成本领先 集中化 差异化2.薪酬水平战略领先策略高速增长期+再造期追随策略成熟

45、期滞后策略衰退期混合策略3. 薪酬战略要重视关键岗位和高级人才（工资领先）（2）薪酬原则（薪酬结构设计原则）1.内部一致性原则：承认员工工作价值 （对内具有公平性）2.外部竞争性原则：不低于市场平均水平 （对外具有竞争性）3.动态调整原则 （对员工具有激励性）4.按工作流程支付：贡献、能力、拉开差距5.与组织目标一致 （战略性和经济性）（二）工作分析岗位职责和预期贡献（三）岗位评价 排序法 要素比较法 要素计点法（四）薪酬调查 参考劳动力市场的工资水平 参考同行业、竞争对手的工资水平 进行薪酬水平、薪酬晋升政策的调整（五）薪酬结构设计1.薪酬结构（三种模式）稳定模式（基本工资） 弹性模式（绩效

46、工资） 折中模式2.薪酬等级企业规模越大、等级越大 薪酬最小值与最大值差别越大，等级越多等级越少，幅度越大的是宽带薪酬（年薪制）3.薪酬中位值4.薪酬幅度 15%-30%为宜5.薪酬重叠 20%-30%为宜（六）薪酬调整工资定级 考核调整 奖励调整 物价调整效益调整 工龄调整案例分析中的错误点：1. 薪酬设计时没有进行工作分析2. 缺乏岗位评价，对内不具有公平性3. 对外不具有竞争性4. 对员工不具有激励性（能力大小、贡献大小的差异）5. 缺乏经济性与战略性（创业发展阶段不同应用不同的薪酬策略）6. 薪酬没有与绩效管理结合7. 薪酬没有随着企业发展而进行薪酬调整第十四章岗位评价1. 岗位评价的

47、用途 确定岗位的相对价值，主要是用于设计薪酬结构（1） 确定职位级别的手段（2） 薪酬分配的基础（3） 员工确定职业发展和晋升的参照体系2. 岗位评价的原则（1） 对岗不对人（2） 员工参与岗位评估（3） 岗位评价结果应该公开（4） 体现公司的战略发展方向3. 岗位评价的流程（1） 工作分析：确定战略目标-分析方法-分析内容（2） 成立岗位评价小组（3） 选择岗位评价的方法（4） 信息收集、整理和分析（5） 确定岗位等级：编出企业的职位分类图4. 岗位评价的方法非量化：排序法、分类套级法量化：要素比较法、要素计点法、海氏评价法第十五章薪酬水平1. 薪酬调查的范围内部：主要是通过对本企业的薪酬满

48、意度状况的调查外部：行业选择（本行业、上下级行业）、企业选择（标杆企业）、岗位选择（关键性岗位）、 时段选择（一年）、内容选择（短期和长期，财务性薪酬与非财务性薪酬）2. 薪酬调查的渠道（1） 企业之间的相互调查（2） 委托专业机构进行调查（3） 从公开的信息中了解（4） 从应聘人员处了解（5） 从政府部门、职介机构进行调查3. 薪酬调查的程序（1） 确定调查目的（2） 确定基准岗位 众所周知、相对稳定的；供求相对稳定；能代表当前所研究的完整的岗位结构（3） 确定调查的范围和对象：归结为相关劳动力市场的界定（4） 确定调查的内容和项目（5） 选择调查的方案（6） 整理、修正和分析资料4. 制约

49、薪酬水平的因素（1） 法律的规定（2） 劳动力市场价格（3） 劳资协商谈判结果（4） 企业效益和支付能力（5） 岗位的价值（6） 员工个人的技能与能力（7） 部门和个人绩效5. 薪酬水平策略的类型领先策略高速增长期、再造期追随策略稳定期成本导向策略（落后）初创期、衰退期混合薪酬策略个性化6. 薪酬水平调整的方法（1） 降低工资水平短期措施：冻结工资、延缓提薪、暂停生活补贴长期措施：提前退休、缩短假期、延长工作时间、调整奖金计划（2） 提高工资水平奖励性调整 生活指数调整 效益性调整 工龄性调整（3） 工资指数化7. 薪酬水平外部竞争力的体现（1）吸引、保留和激励员工 （2）控制劳动力成本 （3

50、）增强企业实力 （4）塑造企业形象第十六章薪酬结构设计1. 薪酬结构设计的目的（1）让人才脱颖而出 （2）吸引关键人才（3）基本的安全保障 （4）岗位价值肯定（5）企业与员工结成利益共同体2.薪酬结构设计的原则（1）内部一致性原则：承认员工工作价值 （对内具有公平性）（2）外部竞争性原则：不低于市场平均水平 （对外具有竞争性）（3）动态调整原则 （对员工具有激励性）（4）按工作流程支付：贡献、能力、拉开差距（5）与组织目标一致 （战略性和经济性）3.薪酬结构设计的流程（1）确定薪酬最小值、最大值（2）设计工资职等数目 企业规模和组织结构、岗位工作性质和工作复杂程度、企业薪酬策略（3）设计工资职

51、等中位值及确定职等薪酬增长率（4） 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差4.员工薪酬组成结构设计根据固定薪酬和浮动薪酬在整体薪酬中的占比，可将个体员工薪酬组成结构模式分为三类：（1） 稳定薪酬模式 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人绩效关联不大。优点：员工有较强的安全感，忠诚度比较高缺点：企业人工成本较高，员工主动性、积极性不高，不会感到工作压力（2） 弹性薪酬模式 薪酬主要根据员工绩效决定，固定部分占比小，浮动部分占比大优点：员工主动性、积极性高，有较大的工作压力缺点：缺乏职业安全感，忠诚度较低，员工流动性大，适合初创期企业（3） 折中薪酬模式薪酬主要取决于任职者岗位及绩效状况，员工大部分

52、收入稳定优点：员工有一定的压力、工作积极性、主动性得到促进，忠诚度比较高。缺点：科学合理设计的难度较大企业选择什么薪酬模式，和企业的发展阶段及发展状况紧密相关，也和企业的所有制形式有关。民营企业多采用弹性模式，国企多用稳定模式。5. 同一岗位薪酬结构策略（1） 一岗一薪制：同岗完全同酬特点：简单易行，好操作；不能反映员工能力、资历因素，对绩效考核优秀者不能给予加薪奖励，在公平和效率方面不能很好的达到薪酬目标；不能进行薪酬调整，尤其是薪酬的个体调整问题（2） 一岗多薪制：同岗不同薪特点：可以考虑员工能力、资历及业绩等因素，薪酬激励作用和公平目标强于一岗一薪制；可以实现同岗不同薪，有激励效应；可以

53、进行薪酬个体调整和整体调整；适合能力素质要求高、工作内容丰富的岗位6. 宽带薪酬的特点（1） 薪酬等级层次少，浮动范围大（2） 最高值与最低值之间的区间变动比率高（3） 为员工提供更多的横向发展空间7. 宽带薪酬的作用（1） 支持扁平型组织结构（2） 能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高（3） 有利于职位的轮换（4） 有利于推动良好的工作绩效（5） 有助于企业形成集体凝聚力8. 宽带薪酬的应用条件（1） 良好的绩效管理是应用的基础（2） 技术型、创新性企业尤为适合（3） 成熟的管理队伍必不可少9. 宽带薪酬体系的设计（1） 调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系（2） 进行薪资调查

54、和确定职位的相对价值（3） 确定级别基础和宽带数量（4） 确定宽带内的薪资浮动范围（5） 做好任职资格及工资评级工作（6） 做好薪酬方案的控制与调整10. 实施宽带薪酬要注意的问题（1） 明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础（2） 深入了解行业特点与竞争对手（3） 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合（4） 确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式（5） 新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期不断修正与完善（6） 做好任职资格及工资评级工作（7） 并不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式（8） 传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬专心-专注-专业