研究生班讲课提纲《企业战略》

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1、 研究生班讲课提纲 企 业 战 略 参考书目：1 迈向世界级企业 中国企业战略管理研究2 竞争战略 迈.波特3 竞争优势 迈.波特4 MBA十日读 史蒂文.西尔比格5 经营战略 MBA核心课程组6经营战略 甘华鸣7企业战略管理理论与案例 杨锡怀 第一章 战略与企业战略一、 战略Strategy:希腊 strategos，由 stratos 和 ag 构成，指“将军指挥军队的艺术”。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行

2、动规定两个适应战争目的的目标。”战略：对战争全局的筹划和谋略。 MBA十日读：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。”孙子的战略思想：1 五事“道”为首 道：“道者，令民与上同意也，故可以与 之死，可以与之生，而不畏危。”天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”地：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”将：“将者，智、信、仁、勇、严也。”法：“曲制、官道、主用也。”2 知彼知己，百战不殆 “知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。” “知彼知己，百战不殆；不知己不知彼，每战必败。” “是故胜兵先胜而后求战，败兵

3、先战而后求胜。”3 因敌制胜“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。” “凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”二、 企业战略的出现背景：1 需求结构发生变化2 科技水平不断提高3 全球性竞争加剧4 社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高5 资源短缺，突发事件不断出现演变过程：战略管理长期计划战略规划计划三、 企业战略的涵义二、 美国哥伦比亚大学商业研究生院教授威廉.钮曼：企业战略是确

4、定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。（大连培训中心企业战略与政策）2堪培拉（A.D.CHANLER）（ 1962年）：企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。经营战略就是企业的战略性决策。包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的，制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。属于经营者的决策。3. 安东尼（R.N.ANTHONG）(1965年)企业的计划和控制系统分成外部控制过程和内部控制过程.外部控制过程是指由外部环境决定的企业活动；内部控制过程是指企业的经营计划。经营计划又划分为战略计划、管理性计划和业务性计划。经营战略就

5、是内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的、决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这些资料时所应遵循的方针。4.得尔（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER） 经营战略就是战略计划。 战略计划与战术计划的区别 项目 战略计划 战术计划1、实施阶层 最高经营层 管理层2、规律性 持续而不规则 按一定的程序进行3、价值判断 非常主观 较为客观4、方案的范围 广泛 较窄5、不确定因素 很多 不多6、问题的特点 无条理而不重复 可被归 纳而有些重 复性 7、必要的信息 广泛、包括企业外的信息 主要使用内部数据8、适用时间 长期 短期9、涉及范围 组织的主体 组织的局

6、部10、相关性 其他一切计划的依据 在战略计划范围内 进行11、详细程度 广而粗略 较为具体12、承担者 最高经营者和参谋 直线管理者和一般 职工13、参与人员 比较少 相当多14、评价的难易度 评价难，过了很长时间才能看出效果 相对容易，很快出 结果15、确定目的 难以归纳 比较明确16、着眼点 企业全局观点 以职能为中心 5.安索夫（H.I.ANSOFF） 美国加利福尼亚州,美国国际大学的战略管理教授、国际上战略管理研究的先驱。三部专著：1969年企业经营战略（CORPORATE STRATEGY）；1979年战略管理（STRATEGY MANAGEMENT）;1984年树立战略管理（IM

7、PIANTING STRATEGIC MANAGEMENT）。 安索夫把企业的决策划分为战略决策、管理决策和业务决策。企业经营战略就是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。 经营战略的内容由四项要素组成：（一） 产品市场范围（二） 成长方向 产 品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化 （3）竞争上的优越性. （4）相乘效果 *市场营销相乘效果 *生产相乘效果 *投资相乘效果 *管理相乘效果 6明茨伯格（H.Mintzberg）加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5P:战略是一种计划(Plan)战略是一种计策(Ploy)战略是一种模式(P

8、attern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)6我们与对手争夺顾客的方法。*战略学派设计学派: 60年代初形成,是战略理论的基本学派.基本观点:经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标.代表人物:安得鲁斯.1971年出版经营战略论认为,战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。 竞争战略学派 基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。代表人物是哈佛大学波特（Michael Porter）.资源配置学派 基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和

9、解决企业经营发展中的一切重要问题。代表人物是安索夫。他认为：经营战略是“现有资源和计划资源的配置以及与外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业如何实现目标，”特别强调“组织战略环境”三者的协调一致和相互适应。四、 企业经营需要战略(1) 管理、经营与战略未来的投入投入现场生产产出未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理经营管理战略管理1、关心已建立的企业管理目标关心新目标和战略的识别与评价2、经营的目标通常为大量的过 去的经验新的目标值得争论，对其实施，企业几乎没有什么经验3、经营的目标可以分解为企业 各执行部门的具体子目标战略的目标通常着重考虑的是企业的生存与发展 4、最高领导人较多关注

10、的是企业 经营手段的应用最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况几年以后，最高领导人才能知道战略目标的执行情况6、为了完成经营目标，企业将规定一系 列奖励的办法，刺激企业员工的积极性企业战略计划中，一般没有用物质手段刺激员工积极性以完成战略目标的内容 7、企业与竞争对手之间所存在的 “比赛规则”，对于有经验的 领导人来说是熟悉的，他能把 握局势的变化，也能胜任自己 的工作企业家要探索和思考许多全新的领域过去的经验已经不可能适用，也不能把握住“新的比赛” 8、经营中存在的问题很快就能反 映出来，这些问题比较具体， 对有经验的管理者不说，也

11、较 熟悉在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的（二） 企业需要战略1 战略是竞争的必然产物Companycustomer competitor 战略3C图2 动荡的环境呼唤战略 战略是企业成功的关键要素strategy structure systemshared value skills stylestaff“7s”结构图五、 企业战略管理过程企业宗旨、使命及目标 战略环境 战略条件 战略分析识别战略方案 战略选择 反馈战略方案评价与选择领 导组织结构资源分配 战略实施战略控制 战略控制 战略管理过程图1、战略分析阶段 战略的主要任务：确定企业的经

12、营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计；评价企业内部战略条件，对企业优势和劣势进行分析；分析企业外部的战略环境，评价企业所面临的机会和威胁。2、战略选择 主要工作包括：根据战略环境、条件和企业经营宗旨，拟订可供选择的战略方案；对战略方案进行分析、评价、比较；优选方案；为方案的实施制定政策和计划。 3、战略实施 主要工作包括：在企业各部门之间分配资源设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；保证企业文化与战略的匹配；发挥领导作用；处理各种矛盾和冲突。4、战略控制阶段 此阶段的主要工作：制定效益标准

13、；衡量实际效益；评价实际效益；制定纠正措施和权变计划。第二章 战略思想与战略目标一、 战略思想1 战略观念2 计划观念3 市场观念4 用户观念5 竞争观念6 开发观念7 创新观念8 风险观念二、 企业使命与战略目标企业使命 企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。企业目的的定位企业理念的定位公众形象的定位利益群体的定位外部要求者： 顾客 供应商 竞争者 政府 社区 社会公众内部要求者： 董事会 管理阶层

14、 股 东 雇 员企业 使 命 企业使命决定因素战略目标1 含义2 特性： 向量特性 集合量特性3 内容：社会贡献目标发展目标市场目标利益目标 企业战略目标是如下具体目标的组合：顾客服务目标财力资源目标人力资源目标市场目标组织结构目标物质设施目标产品目标生产率目标赢利能力目标研究与开发目标社会责任目标4 原则： 关键性原则 可行性原则 激励性原则 定量性原则 一致性原则 弹性原则第三章 企业战略环境研究1） 企业战略环境研究的意义 必要性（1） 企业是社会经济系统的子系统（2） 企业经营离不开市场（3） 企业适应竞争的需要. 科技发展的要求 5. 环境影响企业的内部管理 （二） 作用 （1） 保

15、证决策正确性（2） 保证决策及时性（3） 提高决策稳定性二、企业微观环境分析（1） 顾客分析企业与顾客的关系分析顾客购买行为分析 行 为 动 机 需 要 抉 择比 较 搜寻信息 2 供应者分析3 竞争对手分析4 同盟者分析 5. 其它微观环境分析三、 行业环境分析 1行业生命周期分析行业规模 识别一个行业处于生命周期的哪个阶段？主要标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期市场增长与 较高 很高 不高 下降需求增长 较快2技术变动 较大，有很大 渐趋定型 已经成熟 不确定性3行业特点、行 业竞争状况、 掌握

16、不多 比较明朗 非常清楚、稳定 竞争者 用户特点等方 减少 面信息4进入壁垒 较低 提高 很高 2影响行业发展因素分析行业在社会经济中地位分析表现：a: 行业产值、利税、及吸收劳动力数量在全国各行业中的比重 b:行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度 c:行业在国际市场上竞争、创汇的能力 某行业产品收入弹性系数= （1） 行业的特性分析a:从行业分工来确定b:行业在工业生产过程中的位置c:从行业使用的资源和技术分析d:从行业所需资源的可靠性和及时性e:从行业技术发展趋势分析（2） 行业规模结构分析 *悬殊型 *均衡型（3） 行业组织结构分析（4） 行业市场结构分析（5） 社会环

17、境的限制 行业竞争结构分析 美战略学家迈.波特（M.E.Porter）：一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。 潜在的加入者威胁 行业内现有企业间的竞争 讨价还价讨价还价购买者 供应者 威胁 替代品生产者 行业竞争结构*潜在的进入者： 威胁的大小取决于进入壁垒。 进入壁垒的高低取决于：规模经济独具一格的产品商标的知名度转换成本资本需求销售渠道绝对的成本优势预期的反击政府的政策* 替代品的威胁替代品的赢利能力用户的转换成本用户使用替代品的倾向及替代品生产企业的战略

18、*供方的讨价还价能力供方的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供方的重要程度供应者对本行业的重要程度供方产品的差异性和用户的转换成本供方前向一体化的可能性本行业企业后向一体化的可能性* 买方的讨价还价能力用户的集中程度用户所购产品在其成本中所占的比重用户从本行业所购产品的标准化程度转换成本用户的赢利能力用户后向一体化的可能性本行业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量上的重要性用户掌握的信息*同行业现有企业间的竞争竞争者的多少及力量对比市场增长率固定费用和存储费用产品差异性与用户的转换成本行业生产能力的增加幅度退出壁垒 包括： 资产的专用性 退出费用 策略性影响 心理因素

19、 政府的限制 退出 壁 垒 进入 壁垒低高低稳定的低利润低利润、高风险高稳定的高利润高利润、高风险波特认为，“上述五种竞争力量的集合力决定了企业在一个产业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。 -在那些五种力量都属有利的行业里，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的产业，例如橡胶业、钢铁业和电子游戏业等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。产业赢利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业结构所决定的”。宏观环境分析PEST分析 1政治环境 对企业影响的共同点：直接

20、性 难于预测性 不可逆转性 政治环境包括： 政治制度 政党制度 方针政策 政治气氛 军事环境 国际政治军事环境 三、 法律环境 3.经济环境 社会经济结构 经济发展水平 经济体制 经济政策 4.科技环境 社会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策 5.社会环境 社会阶层的形成与变动 人口及其变化 社会中权力结构 人们生活方式与工作方式的改变 6.文化环境(1)文化影响消费需求(2)文化影响内部管理* 中国传统文化特征：家庭本位。家庭本位不利于资本积累家庭本位不利于现代化家的观念重于个体，不重视个性家的观念重视稳定官本位孔子“万般皆下品，唯有读书高”，读书为了什么？“学而优则仕”。官

21、位的高低似乎成了成就的标志。而欧美，企业家、医师等的社会地位、成就感都不亚于官员。 （3）重情清理。中国文化是人情味浓的文化，港台称为“心的文化”。情是非理性的；理即理性、科学的。 古希腊亚里士多德就发明逻辑学。 中国文化-右脑文化。 （4）乡土观念。与农业社会离不开土地有关，背井离乡-叶落归根。 日本的乡土观念是“整体乡土观念”日本国。而中国的乡土观念四分五裂。 （5）保守主义。主张按部就班，因循守旧。 祖宗之法不可变。祖先崇拜。 农业社会，年复一年。 (6) 重德轻才。中国过分发达的纲常伦理束缚着人的行为。司马光德才论“有德无才，君子；有才无德，小人。” （7）不重经济，抑制商业。中国自古

22、重农抑商。 商人重利轻别离。 传统文化四大病：贫、弱、愚、私。而又以贫为先。中国人的特征：（1）不善合作。曾有实验表明，对于一个人单独完成的工作，中国人效率最高；需两个人完成的工作，美国人最高 ，日本次之，中国最低；需三个以上人的工作，日本最高，美国次之，中国最低。 原因：中国没有集体主义。中国集体主义要求消灭个性。中国集体主义大而空。封建皇权统治要求围绕朝廷为核心。传统农业社会不需要协作、集体。（2）自私。由中国经济长期低水平发展导致。条件的限制使利他主义不可能得以发展。利他就意味着亡己。 尽管如此，中国人在观念上又不允许私的存在。（3）虚伪。长期的封建皇权统治必然难以避免臣民争宠。虚伪与奉

23、承就成了生存的武器。（4）权威人格。低成就需要、高服从需要、依赖感十分强烈的一种人格特征。（5）自大。中国民族整体自大，而不仅是个人的自大。中国地大物博。中国古已有之。 这种心理源于中国先秦文化过于发达。 日本人自卑心理很强。（6）中庸之道。不左不右，不偏不倚。枪打出林鸟。人怕出名猪怕肥。这种人格特征，极不利于企业家的培养。六、 企业战略环境研究的方法传统研究方法 *调查 *预测假设法思维传统预测技术面临的挑战假设法的意义 企业环境的高度不稳定性。 竞争对手的不确定性。 战略决策所需信息的不完全性。著名军事理论家薄富尔战略绪论：“战略已经不再可能依照一种固定基础的客观演绎来发展，它必须以假设（

24、Hypothesis）为起点，并利用真正创造性的思想(Original thought)来产生答案”。假设法的涵义就是针对环境变动的主要问题，大胆地提出假设，分析其发生的可能性及对企业可能产生的影响，并有效地提出解决方案或对策。它支撑战略计划的灵活性和创造性。假设法的操作对企业影响 大 概率 低 高 小第四章 企业战略条件分析2） 企业战略条件分析的意义寻求优势，抓住机会；找出劣势，回避威胁 二、内容 1企业素质与企业活力分析 企业素质包括：技术素质、人员素质、管理素质。 企业活力：企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状态。企业素质

25、好好 坏 坏 好 外界环境 企业活力表现为：凝聚力、适应能力、生长能力、竞争能力和获利能力。 企业经济效益分析企业偿债能力分析企业资金周转状况分析企业获利能力分析盈亏分析 盈亏状况分析 经营安全状况分析雷达图分析： 收益性：资产报酬率 所有者权益报酬率 销售利税率 成本费用率成长性：销售收入增长率 产值增长率安全性：流动比率 速动比率 资产负债率 所有者权益比率 利息保障倍数流动性：总资产周转率 应收账款周转率 存货周转率生产性：全员劳动生产率 劳动装备率 产品及市场营销分析 产品市场竞争力分析a:产品市场地位分析 *市场覆盖率 *市场占有率b:产品的收益性分析 *销售额的abc分析 *边际利

26、润分析 *量本利分析c:产品的成长性分析 销售增长率 市场扩大率 d:产品竞争力分析 分析相对于其他竞争产品来说在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性 产品结构分析 市场占有率低高 低 高 高 销售增长率常用的分析方法：波士顿矩阵合理的产品结构 判断原则： right goods 符合国家宏观经济政策 right place 适应市场及用户要求（5R） right time 良好的经济效益 right price 自我调整机制 right quantity产品结构调整评价指标体系产品结构综合效益产品结构效果产品结构状态 社会效益技术与质量经济效益技术与质量现有产品结构社会必需

27、品产值及产值率销售增长率市场占有率产业政策吻合度利润与销售弹性新产品产值及产值率四代产品情况资金周转天数人均创利税资金利税率优质品率附加值率(3)企业新产品研究与开发能力分析 a新产品开发组织分析 适应市场变化和技术发展？ 组织的权限是否具有对各部门协调的能力？ 业务工作能否保证新产品试制成功后顺利向生产移交？领导重视与支持？开发人员素质？情报管理？b新产品开发效果分析 开发成功率及成败原因 老产品改进工作分析 新产品投资效果 企业技术储备状况c新产品开发过程分析 开发程序合理？ 开发进展管理？ d新产品开发计划分析 主要是对开发项目的评估 产品价格分析 销售渠道及促销活动分析销售组织分析 销

28、售组织机构 销售人员素质 销售管理资料销售业绩分析 计划完成率 地区发展性分析 销售活动效率分析指标：销售计划完成率、销售增长率、销售数量完成率、销售价格保持率、销售毛利率、销售费用率、欠款回收率；顾客平均销售额、新顾客销售额比率、平均访问销售额、平均每日访问次数、访问成交率、顾客意见发生率、新顾客开发率销售渠道分析 销售渠道结构分析 销售渠道管理分析 选择渠道依据 产品种类与性质 行业的销售习惯 市场竞争关系 零售商的分布状况 企业自身条件 国家政策 促销活动分析 促销方式分析 促销经费分析 促销人员素质 促销活动效果4企业资源分析企业资源、能力和竞争优势的关系竞争优势 战略 行业关键成功因

29、子 组织能力 资 源 有形资产 无形资产 人力资源实物资源、财力 技术、信誉、文化 知识与技能、交流与沟通、动机 资源或能力要成为竞争优势须满足两个条件： 第一，这种资源或能力具有稀缺性； 第二，这种资源或能力与行业的关键成功因子相联系，即应该为顾客创造可感知的价值。5.企业组织效能与管理现状分析企业管理组织现状分析分析中应注意的问题 三、 企业内部战略要素评价矩阵 1、从企业内部条件中找出10-15个优势与劣势要素； 2、根据要素的相对重要性，确定其权数（0-1，且权数之和为1）； 3、用1、2、3、4评分值分别代表主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势； 4、计算各要素的加权得分值；计算企

30、业内部优势与劣势的综合加权评价值。 关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.203.00.6产品质量0.204.00.8营运资金0.103.00.3利润水平0.152.00.3技术开发能力0.052.00.1组织结构0.301.00.3综合加权评价值1.02.4 四、 SWOT分析企业内部条件外部环境优势S机会O劣势W威胁T例：某洗衣机厂SWOT分析 企业内部条件 企业外部环境 1、技术优 2、产品质量稳定势 3、管理基础工作好4协作、公众关系紧密 1、城郊、农村市场需求日增机 2、政府限制进口会 3、本厂两种产品有可能出口 1、设备老化 劣 2、技术工人年龄有断层 3、资金短缺势 4、无国际

31、化经营经验 1、城市市场滞销威 2、原材料涨价近40% 3、新进入者胁进一步分析： 战 略 环 境 机 会 威 胁市场增长迅速能争取到新的用户群有进入新市场的可能有能力进入更好的集团等竞争压力增大新进入者替代品用户讨价还价能力增强用户需求改变通货膨胀等 战 略 条 件 优 势 劣 势专利技术成本优势竞争优势产品创新规模经济管理人员素质高公认的行业领先者买主的良好印象等设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围窄技术开发滞后营销水平低利润率下降资金不足克莱斯勒公司SWOT分析第五章 企业经营领域3） 企业经营领域的选择意义企业应明确：我们的企业是干什么的？顾客是谁？ 我们的企业如何为顾客服务？意

32、义：1、保持企业成员对企业成长方向认识一致，便于协调行动； 2、企业获取资源、配置资源的依据； 3、形成企业文化； 4、指导企业的发展企业经营领域的确定影响因素包括：企业的历史、领导者的偏好、企业内外环境应注意的问题需用市场导向观念来确定要从顾客和市场需要出发来确定寻求能发挥企业优势的经营领域产品的选择与评价产品寿命周期评价法产品获利能力评价法波士顿矩阵法产品系列平衡法 企业发展战略4） 扩张型战略扩张战略的特征：谋求比其所在的市场更快的增长；倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；试图延缓或消除行业内价格竞争的危险；与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适

33、合于自身。 一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种：他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域；他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门；他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。 2*2矩阵现有产品新产品原有市场新市场市场渗透市场开拓产品开发多角化 3*3矩阵原有产品相关产品新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略 产品发明战略新市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略市场

34、渗透扩大产品使用者数量 转变非使用者 发掘潜在使用者 争夺竞争者的用户增加用户的使用频率 增加使用次数 增加使用量 增加产品用途改进产品特性 提高质量，增加功能特性 增加产品特点、提高安全性、便利性 改进产品式样 市场发展（原有产品-相关市场） 产品发展（相关产品-原有市场）产品革新（新产品-原有市场）产品发明（新产品-相关市场）市场转移（原有产品-新市场）市场创造（相关产品-新市场）全方位创新（新产品-新市场）多角化经营（相关产品-相关市场）多角化的定义经济大词典：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。从企业经营范围看，战略态势有：单一产品战略：一项产品占95%以上优势产品战略：一项产品占

35、70%以上、95%以下技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于70%市场相关产品战略：市场相关连的产品群大于70%市场技术相关产品战略：非相关产品战略：如首钢公司，生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开设宾馆，涉足航运及金融业等。多角化的动因外在动因：（1）产品需求趋于停滞（2）市场集中度高（3）需求不确定性内在动因：（1）纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大 （2）挖掘企业内部资源潜力 （3）实现企业规模经济 （4）实现企业范围经济 （5）转移竞争能力多角化的利弊分析利：（1）协同（synergy）效应 （2）分散风险 （3）增强市场力

36、量 （4）形成内部资本市场与人力资源市场 （5）利于企业的稳定、持续成长弊：（1）管理冲突 （2）新业务的进入壁垒 （3）分散企业资源企业多角化的原则：当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用；企业要慎重选择多角化的种类、程度；要处理好多角化与专业化生产的关系。 5、多角化的误区：以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争优势；多角化即是进入到不相关的行业中经营；多角化一定能降低风险；企业只有多角化才能扩张。 多角化战略常见的失败原因： 一是对新进入领域的预测错误：夸大市场机会夸大协同作用低估竞争 二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高多角化战略类型同心多角化战

37、略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 成功实行集中多角化的企业： 杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。 强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳

38、、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。纵向一体化战略 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 促使企业追求一体化的因素：后向一体化使企业能够更好的控制所需原材料的成本、可供量和质量；当原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润；企业通过前向一体化能够控制产品的销售和分配渠道，有助

39、于消除存货的积压和产量的下降；当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时，企业通过前向一体化增加自己的利润；采用纵向一体化战略，通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂获得规模经济效益；通过纵向一体化可使企业扩大在特定市场的规模和实力，以便在该市场或行业获得较大程度的垄断控制。通过纵向一体化带来的市场交易内部化，企业可获得范围经济效益。复合多角化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度

40、高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。复合多角化战略的优点表现在：分散经营风险，追求收益的稳定性；获得协同效应；可对公司内的各部门进行平衡；当某产品及其行业处于一定的发展阶段或暂时的困难时期，公司可从其他经营单位获得财力上的支持；用一个部门的盈利弥补另一部门的开支，可减少税收支出提高企业整体的盈利能力和弹性。复合多角化战略的主要弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化；另外，需要大量的投资。稳定型战略战略思想 企业采取此战略的可能原因 ：企业外部环境恶化，企业一时找不到进一步发展的机会

41、；企业内部实力不强，希望保持与追求与过去大体相同的业绩和目标；企业畏惧改变现行战略而带来的风险；企业战略的改变要求资源配置的改变；过快的增长可能导致企业规模超出其管理能力的局面；企业也许跟不上或不明了可能影响其产品与市场的环境变化。类型作为一种内涵式发展战略，在处于上升趋势的行业或不大变化的环境中，会很有效。无增长战略：即不谋求快于行业增长微增长战略：优缺点 优点：1、使企业在加强与完善内部管理上下功夫； 2、提高对环境的适应能力。 缺点：1、企业发展缓慢； 2、易坐失良机。紧缩型战略战略思想 企业有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。

42、故是一种以退为进的战略态势。企业采用此战略的可能原因：市场需求下降，企业竞争激烈，尤其是外商进入使企业经营者面临的行业结构和竞争行为剧变，企业转入经营不稳定状态；国际或国内宏观经济衰退，经济周期不稳定且存在危机，企业面临通货膨胀压力，处境困难；产品处于衰退期，竞争过度；企业以大幅度削价的进攻性战略获得高的市场占有率，但忽视了对利润的影响；企业赌注于研究开发来提高竞争地位和获利能力，但创新失败；对企业的新市场开拓、渗透能力估计过于乐观，战略决策失败；财务上困难等。类型按动机不同可分为：适应性紧缩战略。企业为适应外界环境而采取的一种战略，包括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。其适用条件：企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，并且企业采用稳定型战略尚不足以使企业顺利对付不利的外界环境。失败型紧缩战略