战略采购管理流程

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1、战略采购管理流程编号：CIFI-JT-OP-CG-001版号：A/0页码：第 24页 共 25 页战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 目的统一和规范战略采购工作管理流程，保证集团战略采购工作的顺利实施，实现战略采购降低工程成本、提升运营效率的目的。 2 适用范围2.1 适用于集团下属公司材料设备的战略采购工作。3 术语和定义无4 职责4.1 集团战略采购工程领导小组4.1.1 负责集团战略采购实施的决策。4.1.2 审批集团化战略采购材料及其战略采购实施方案；4.1.3 审批入围投标单位；4.1.4 审批招标文件；4.1.5 审批中标单位

2、；4.1.6 审批战略合作协议。4.2 集团成本管理部4.2.1 组织材料战略采购可行性研究，编写战略采购实施方案并组织评审；4.2.2 战略采购招标和战略合作协议签订工作；4.2.3 建立战略采购实施和跟踪监控体系；4.2.4 搭建和维护战略采购信息工作平台；4.2.5 跟踪市场材料技术、价格变化。4.3 集团工程管理部4.3.1 负责建立战略供应商库；4.3.2 组织战略供方的考察和入围单位的选择；4.3.3 负责建立战略供应商评估体系。4.3.4 建立各材料的技术标准库。4.4 集团设计管理部4.4.1 参与材料设备研究工作；4.4.2 参与技术标的评审。4.5 下属公司4.5.1 各下

3、属公司是集团战略采购材料设备在具体项目上的实施机构。4.5.2 协助成本管理部拟定材料的战略采购实施方案；4.5.3 提出采购需求计划；4.5.4 提出材料战略采购实施方案评审意见；4.5.5 签订项目采购合同；4.5.6 执行项目采购合同；4.5.7 评估战略供应商；4.6 下属公司战略采购负责人（注：为保证集团战略采购工作在各下属公司的有效实施，各下属公司分别设置和集团的对接负责人）4.6.1 负责下属公司和集团成本管理部之间的联系、沟通与协调工作；4.6.2 负责协调下属公司内各部门之间的战略采购协作工作；4.6.3 统一组织、协调、跟踪和监控从集团签订战略采购协议开始，下属公司进行战略

4、采购材料设备的合同签订以及采购合同签订后的系列工作，包括但不限于采购合同的准备和签订、材料加工生产、供货、进场交验、现场保管和使用、相关现场施工组织与管理、变更、支付、竣工验收与结算等等一系列工作；4.6.4 针对每一项完成的战略材料设备采购合同，负责编制供应商评估报告；4.6.5 协助集团相关部门进行下属公司调研、供应商调研等工作；4.6.6 协助集团建立和完善战略采购实施与监控体系、供应商评估体系、战略采购管理与业务流程、以及战略供应商信息库。5 工作程序5.1 战略采购的原则5.1.1 集中采购：已签订战略合作协议的材料，各下属公司只能向战略供应商采购。5.1.2 统一定价：各下属公司只

5、能按战略合作协议确定的材料单价、合同格式条款与战略供应商签订采购合同。5.1.3 期限协议：每种材料的战略合作协议按一定的时间周期签订。5.1.4 市场竞争：每种材料首次合作的战略供应商必须通过招标产生。5.2 战略采购材料的确定5.2.1 集团成本管理部组织进行材料战略采购可行性研究分析工作，并按照战略采购实施方案编制作业指导书的要求编制*战略采购实施方案，集团工程管理部、设计管理部协助编制；5.2.2 集团成本管理部组织设计管理部、工程管理部、集团战略采购工作领导小组等有关人员参加*战略采购实施方案评审会；5.2.3 招标领导小组对实施方案中的以下事项达成一致意见：1) 该材料是否实施战略

6、采购；2) 入围单位选择原则和合作方式的确定；3) 材料采购范围的确定；4) 材料采购期限的确定； 5.2.4 集团成本管理部根据评审会意见，发布战略采购实施方案评审结果通知；已获通过的材料，各下属公司不得列入新签合同的乙购材料范围内；5.2.5 首次纳入战略采购的材料必须编制*战略采购实施方案。5.3 入围供方的确定5.3.1 备选供应商的初选一般应遵循以下原则：1) 尽量直接是材料生产厂家，而不是经销商、代理商；2) 供应商在各下属公司所在城市已有经营网点；3) 满足战略采购实施方案中确定的入围单位选择原则；5.3.2 各下属公司、设计管理部、成本管理部可以向集团工程管理部推荐入围单位，工

7、程管理部要求供方按照标准格式提供资质预审文件，资质和产品符合要求的工程管理部根据初选原则确定初步入围供应商；5.3.3 集团工程管理部按照供应商实地考察表组织供应商考察，并提交供应商考察报告及入围供应商建议；5.3.4 入围供应商不得少于3家；5.3.5 集团战略采购工作领导小组审批确定投标入围供应商。5.4 战略供应商确定5.4.1 招标工作计划1) 供应商考察完毕，集团成本管理部应拟定战略采购的招标工作计划表。计划应列示出标前会议、完成招标文件、发标、答疑、开标、评标、商务谈判、定标、总结的组织/实施责任人及计划完成时间。5.4.2 招标文件的准备1) 材料的战略采购实施方案经集团评审通过

8、，成本管理部即需着手准备招标文件。招标文件参考集团评审通过的战略采购实施方案、招标文件范本编制，文件重点内容有：材料的技术标准、报价清单、战略合作协议书、采购合同样本及各项目采购联系人等。5.4.3 标前会议1) 标前会议由成本管理部招标负责人在发标前组织集团招标领导小组召开（成本管理部经理、工程管理部负责人和设计管理部负责人必须到场），确定招标文件中的各项明细内容，包括： 材料各项技术标准及技术标书编制要求（集团工程管理部负责审核）； 报价清单、经济标书编制要求及评标原则（集团成本管理部负责审核）。2) 明确以上内容后，由成本管理部招标负责人汇总各方意见编制成完整的招标文件。5.4.4 招标

9、文件的确定1) 成本管理部编制完成的招标文件，应传签集团工程管理部、集团招标领导小组各成员审核，总裁审批后，由集团总裁办盖章后生效。5.4.5 发标、答疑1) 成本管理部组织集团招标领导小组成员和入围单位，召开发标会、答疑会。2) 成本管理部负责整理答疑会的会议纪要，以电子邮件(或OA的方式)的方式发送给集团招标领导小组成员，以书面形式送达所有投标单位。5.4.6 开标、评标1) 成本管理部招标负责人通知集团招标领导小组成员参加开标会（成本管理部经理、集团工程管理部负责人、集团设计管理部负责人及法务部相关人员应到场），填写开标记录表并汇签。2) 工程管理部、设计管理部完成技术标书的复核与评审，

10、成本管理部完成商务标书的复核与评审，成本管理部负责整理汇总，完成评标报告，评标报告需要包括谈判计划建议。5.4.7 正式商务谈判1) 成本管理部经理向集团招标领导小组汇报评标结果及谈判计划建议，集团招标领导小组确定谈判目标；2) 正式商务谈判由成本管理部经理组织，集团招标领导小组成员酌情参与。5.4.8 定标1) 商务谈判结束，在收到各中标候选人的书面承诺后，成本管理部通知集团战略采购工作领导小组成员参加定标会（成本管理部经理、工程管理部负责人必须到场、集团高层至少一位到场），讨论确定中标人，集团战略采购工作领导小组签署定标书。5.4.9 成本管理部负责向中标单位发中标通知及未中标单位发未中标

11、通知；5.4.10 成本管理部负责起草战略合作协议，并报集团战略采购工作领导小组审核，总裁审批；5.4.11 成本管理部负责安排集团相关领导与供应商签订集团战略合作协议；5.4.12 成本管理部根据定标结果向下属公司发放集团统一采购通知，凡确定了战略供应商的材料设备战略采购协议期内不再进行招标；5.4.13 集团及下属公司应对战略采购协议内容保密。 5.5 采购实施5.5.1 各下属公司、集团成本管理部、战略供应商应指定专人负责采购实施；5.5.2 各下属公司应按战略采购实施工作指引完成材料的采购工作，包括项目采购合同的签定、材料进场的组织、管理、支付与结算工作；5.5.3 合同签订完毕，其电

12、子文档应报集团成本管理部备案；5.5.4 各下属公司必须按照集团统一采购通知进行采购，否则须经下属公司提出申请，报集团成本管理部审核，经集团战略采购工作领导小组审批通过后，方可另行招标；5.5.5 如一个项目的材料实际采购跨两个采购周期，下属公司认为该项目必须沿用原供应商，须在集团战略合作协议期满1个月前向集团成本管理部提出申请，经集团战略采购工作领导小组审核，总裁批准，集团成本管理部负责与战略供应商针对项目签定补充协议。5.6 供应商管理与材料研究5.6.1 各下属公司工程部负责收集各部门、物业公司、客户等对供应商及其产品、服务的评估意见，每半年及供应结束后1个月内填写下属公司供应商履约评估

13、表，报集团工程管理部。工程管理部负责在综合各项目意见后公布战略供应商半年及协议期满评估意见。5.6.2 已实施集团化采购的材料，各下属公司应在协议期满之前1个月内上报下个采购周期该项材料的采购计划至集团成本管理部。6 支持性文件6.1 战略采购实施方案编制作业指引7 相关记录7.1 资质预审文件7.2 供方实地考察表7.3 战略采购招标工作计划表7.4 入围单位审批表7.5 招标文件审批表7.6 答疑会记录7.7 开标记录表7.8 询标记录7.9 评标报告（格式）7.10 中标单位审批表7.11 中标通知书及回执7.12 未中标通知书7.13 下属公司供应商履约评估表7.14 集团工程管理部供

14、应商履约评估表7.1 资质预审文件编号：以下部分内容由工程供方自行打印填写。机构与组织1、 公司名称：注册办公室地址：电话号码：传真：总经理名称：电话：授权与本公司接洽之业务经理名称：职务：电话：2、 承包/供货资质范围：品牌：3、 从事相同工程承包/材料供应的年数：4、 熟悉政府部门及工作人员的名称：5、 公司组织关系图财务资料1、 注册资本：2、 最近五年内完成工程造价/材料设备销售额一览表年今年计划￥3、 目前正在进行的工程造价/已签合同材料设备销售额：人力资源1、职员总数量技术人员管理人员工人2、法人、总经理、主要技术负责人、主要经营销售人员、主要项目经理一览表姓名现任职学历、职称在工

15、程施工/产品方面的经历、经验参与的项目在项目中的职务、作用及评价设备和设施公司主要的施工/加工设备、设施一览表：主要施工/加工设备、设施产地生产能力、状态经验1、 公司承担类似项目的经历及经验：2、 公司在过去五年中完成项目承包/材料设备供应项目一览表，与本项目相同的请显著表示：项目名称地址开始完成时间甲方名称及联系方式监理名称及联系方式合同数量、金额完成情况3、目前正在进行项目一览表项目名称地址开始完成时间甲方名称及联系方式监理名称及联系方式合同数量、金额完成情况附加资料1、 附在本预审表后的企业资料：营业执照复印件资质证书复印件合法税务登记证明资信证明各种质量体系认证文件、获奖证书2、 请

16、增加您认为评估您公司的资格预审有关的任何资料，请在此列出名称，并将资料附后。致旭辉地产：本组织郑重承诺，以上全部资料内容及所附资料均真实无误，并同意贵方采取其他方式调查验证。本组织承担因失实而产生的所有责任。组织机构名称（加盖公章）：授权代表签字： 填写日期：年月日以下内容由旭辉地产填写：推荐人意见工程管理部经办人意见资料审查合格其他， 经办人/日期：工程管理部负责人意见注：直接签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件内容。7.2 供方实地考察表 记录编号：公司名称地址企业负责人（电话）联系人（手机）企业性质企业资质注册资金成立时间公司管理及技术人员数量管理人员： 人技术人员：

17、 人企业过往两年所接同类项目金额考察内容情况分析应得分实得分公 司 考 察管理体制5资 源5近二年工程状况5综合资信5现场项目（工厂）考察现场考察简介现场资源10管理体制5实体质量20观感质量20安全文明施工15工程资料5获奖情况5合计参加考察人员评价（签名）考察结论集团工程管理部集团成本管理部相关部门集团工程分管领导考察总分达70分以上（含70分）视为合格，80分以上（含80分）视为优良，60-70分可试用，60分以下为不合格。如以上部分内容无法进行考察的，可以按实际完成的考察内容进行换算得分，但实际考察内容权重必须超过全部要求考察内容的70%。考察图片图片说明7.3 战略采购招标工作计划表

18、序号事项计划完成时间责任人参与部门备注1新增投标单位考察2提供施工图和样板3提供技术说明4招标文件编制5招标单位资格审查、报批6招标文件审批7发 标8回标开标9定 标10发中标通知书11签合同12第一批进场7.4 入围单位审批表序号: 日期： 年 月 日招标工程名称金额预估单位名称分级级别参与项目资质审查档案编号推荐人/部门招标方式 邀请招标 议标经办人经办部门负责人集团工程管理部集团工程分管领导集团总裁备注7.5 招标文件审批表 记录编号：招标人招标工程名称金额预估计划发标时间计划回标时间发标地点招标要点（招标范围、界面划分、承包方式、计价方式、暂估总价、付款方式、结算、工期、质保或售后服务

19、、其他）招标文件审批意见经办人经办部门负责人集团工程管理部集团财务管理部集团法务部集团分管领导集团总裁7.6 答疑会记录项目名称： 记录编号： 招标工程名称时 间地 点投 标 单 位答疑纪要及解答投标人签字确认姓名单位联系电话招标人签字确认并盖招标单位章姓名部门7.7 开标记录表 记录编号：招标工程名称:招标范围招标方式开标时间开标地点参加开标人员投标基本情况投标人名称投标报价(元)工 期备注记录人：唱标人：参加开标人员会签:7.8 询标记录记录编号：招标工程名称时 间地 点投 标 单 位询标内容：签字确认栏投标单位代表我司同意以上事项。代表签字：招标方参加人员签字7.9 评标报告（格式）（此

20、评标报告为参考模板，经办部门在使用时可以根据实际情况进行调整，但评标报告所包含的内容不得少于此评标报告所反映的内容。）（称呼）：根据*项目发展计划，该项目*工程于*年*月*日发标，回标时间为*年*月*日。（议标后回标、开标过程详述，略）。经审核回标书，我部现将招标分析情况汇报如下：一、工程概况 略二、投标单位 略三、合同形式 略四、开标（一）*年*月*日下午在 公司内部公开开标，与会人员为*。（详见附件）（二）各投标单位报价情况如下（排序从总价由低到高）：序号投标单位投标报价（元）工期（天）1（三）开标分析（开标会议结束后，技术标发送给工程部、设计部进行评审；成本部负责商务标的评审。） 1、

21、商务标分析及意见如下：（1） 总价分析及意见：（主要分析报价范围是否符合要求，是否有漏项、错项，找出影响报价的关键点和报价差异关键点）；（2） 单价分析及意见：（需要附详细的价格分析文件） 各投标单位报价对比表（对造价影响较大的项目）； 与公司内部过往合同单价对比分析（若有）； 市场价格调查情况：（必要时，需要附详细的市场价格调查报告）（3） 工程量分析情况；（4） 其他需补充分析的内容。2、 技术标分析及意见（汇总工程部和设计部意见）：（四）开标后综合结论 略五、第一次询标（一）询标谈判内容，应分别叙述；（二）询标谈判后报价情况：序号投标单位投标报价（元）工期（天）1（三）询标后回标分析（第

22、二次开标会议结束后，技术标（若有）发送给工程部、设计部进行评审；成本部负责商务标的评审。） 1、商务标分析及意见如下：（1）总价分析及意见：（主要分析报价范围是否符合要求，是否有漏项、错项，找出影响报价的关键点和报价差异关键点）；（2）单价分析及意见：（需要附详细的价格分析文件）各投标单位报价对比表（对造价影响较大的项目）；与公司内部过往合同单价对比分析（若有）；市场价格调查情况：（必要时，需要附详细的市场价格调查报告）（3）工程量分析情况；（4）其他需补充分析的内容。2、技术标分析及意见（汇总工程部和设计部意见）：（四）第一次询标后综合结论 略六、第*询标（是否需要，视工程具体情况而定）七、

23、定标会议情况简述 略*年*月*日下午在 公司内部召开定标会议，与会人员为*，会议具体情况*。（详见附件）八、最终定标意见8.1对拟中标单位的实力、技术标的符合性、样品的符合性（若有）、中标价格的合理性做出说明8.2 *工程的成本控制指标为： ，对比本次报价与成本指标对比情况：8.3定标建议：附件：1、开标、询标、定标记录文件； 2、价格分析报告； 3、其他文件以上建议妥否，请批示。 旭辉集团股份有限公司 *部*年*月*日7.10 中标单位审批表记录编号：定标会时间定标会地点招标产品或服务名称定标会结论投标人中标价第一标段中标人第二标段中标人定标会会议记录集团战略采购工作领导小组经办工程师签署成

24、本管理部经理工程管理部经理相关部门经理分管副总裁总裁注：直接签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件内容。7.11 中标通知书 记录编号：致 公司： 由我司组织的 招标工作已经结束。根据评标结果，决定该工程由贵公司中标。1.中标金额：2.工期：3.质量：4.工程款支付：5.合同签约:6.确认回执:若中标人同意并接受上述内容，请于所附之确认回执中签署并盖章，并于收到本中标通知书后2天内交回我司。自我司收到此回执日起，本中标通知书即成为对双方具有约束力的协议。公司：年 月 日7.11 中 标 通 知 书 确认回执致： 我司， ，同意并接受本中标通知书的内容，成为 的施工承包单位，在

25、规定的时间内提交合格的履约保证书，并与贵单位签订 合同。 公司盖章 法人代表签署： 日期： 7.12 未中标通知书 记录编号： 致： 感谢贵司积极参与我司 工程的投标。很遗憾通知贵司，经过我司慎重评议，贵司未能中标。我司对贵司在投标过程中所付出的努力表示由衷感谢和敬意。望贵司能一如既往地关注我司并给予我司支持和帮助。贵司在收到本通知后应即联系我司成本部按相关办理程序办理手续（请注意：请务必于 年 月 日 之前到成本部办理相关手续，如越期不办理或者不联系的，则视为放弃该项权益，并不再对下列权益进行追讨，而由我司自行处理。） 联系人： 小姐/先生 联系电话： 若贵司在投标时缴纳了投标押金，请贵司按

26、招标须知要求归还我司所有招标图纸及文件，然后到我司成本部办理手续退还押金。 若贵司在投标期间送交了材料样品需要回收，请贵司联系我司成本部收回样品。 若贵司所递交的投标文件内有属企业机密或知识产权保护的方案类文件，请贵司及时联系我司成本部办理退还。 部门 年 月 日7.13 下属公司供应商履约评估表注：以下两张表格，均由我方材料负责人填写属性表战略供应商名称评估阶段半年供应结束供应材料名称项目名称当地经销商名称评估人合同签订日期评估日期请在相应评价阶段栏内打评估表序号评价项评估意见描述优秀合格不合格1材料质量2送货、补货及时性3配合、服务质量4材料价格5施工质量6规格及品质多样性7总评请在相应评价栏内打。第4项评价，同种材料若发现在当地有更低价位者，请在描述栏内说明，无需评价；第5项评价，若该项材料不包施工，则无需评价；第6项评价，若该项材料无多样性要求，则无需评价。该表填完后，传签至下属公司总经理，最后交集团工程管理部备案。7.14 集团工程管理部供应商履约评估表供应商名称：序号评价项项目评价项目评价项目评价项目评价集团工程管理部分项评价1材料质量2送货、补货及时性3配合、服务质量4材料价格5施工质量6规格及品质多样性7总评8总建议 协议到期时间：评估日期：