事业部制

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1、事业部制：大船变舰队的企业发展模式现代企业的组织结构,虽然具体形式千差万别,但归纳起来只有3 种基本模式,即集权的职能制(简称U 型结构)、分权的控股公司制(简称H 型结构)以及集权与分权相结合的事业部制(简称M 型结构) 。其中,M 型结构是目前大型企业集团所采取的最主要的组织形态。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,获得了很大的成功,成为了实行事业部制的典

2、型,因而事业部制又称“斯隆模型”。一、事业部在国外斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚。据统计，在1

3、919年,美国 100家最大型的企业中, 仅有2%采用了事业部制；到1949年,幸福500家企业中只有20 %的企业采用了事业部制的组织结构, 到1980年则上升到 94.4%。一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业的组织结构安排。在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%(见表)。到 90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。同时在英国，采用事业部制结构的企业也达到90%。甚至绝大多数的幸福 500家企业都采用了这种结构形式。战略类型实行该战略的比例采用直线职能制的比例

4、采用事业部制的比例单一业务经营型6%6%0%主导业务经营型14%5%9%相关多元化型60%3%57%不相关多元化型20%0%20%合 计100%14%86%事业部制在幸福500家企业里的采用情况小贴士：美国幸福杂志是著名的经济评论杂志。该杂志从1955年至今,先后评选了三类最大500家工业公司,即:美国500家最大工业公司、美国以外500家最大工业公司及全球500家最大工业公司。这三个500家都是按销售额大小进行排序的。松下事业部制松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，而松下最引以为荣的莫过于事业部制,这是被称为日本企业管理教父的松下幸之助于1933年5

5、月倡导和实施, 并日益完善的业务流程及其相应的组织结构和管理体制。当时在世界上实行这种组织结构的企业寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。松下所实行的事业部制实际上是分级核算盈亏、分级管理，各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业部。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于松下的事业部是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品质量；有利于提高工人的专门技

6、术，达到精益求精；采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较；这样将集权与分权相结合，适应形式灵活变换，让下属充分发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。 （一）资金管理。由松下总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这

7、个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息，而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。在此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。 （二）利润管理。松下总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标，各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除

8、去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划。获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经制定，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自付费用。事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现

9、金收回，他们称之为“一切用现金说话”。（三）对兼任或派遣人员进行管理、控制。总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物，他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资

10、金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导，按月向总公司递交结算及资金状况等报告，他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求，调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到相关公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。 事业部实际是一种集权分权集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”,松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是绝不让出的。松下事业部的设置十分灵活，主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多，随着生产范围与产品品种、数量的增加，事业部的划分也日趋专业化。 松下的事业部制的管理是随着企业战略的调整不断变化的，1975年1月松下在管理体制上又进行了一次重大改革，即建立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理领导。这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成一个领域方面等等。