附件3课程大纲

《附件3课程大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《附件3课程大纲（35页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、附件3：课程大纲课程大纲目录一、心理学在企业管理中的应用1二、大客户销售策略与客户关系管理2三、人才梯队建设与关键岗位管理5四、全网营销实战特训营7五、内部控制与风险管理体系构建与运行案例与操作11六、新常态下的顾问式销售技巧训练15七、企业全面预算管理与控制17八、基于客户满意度的服务营销致胜关键19九、税收筹划及税务风险21十、集成产品开发（IPD）体系23十一、财务战略与现金流管理27十二、卓越的产品管理体系31一、心理学在企业管理中的应用推荐讲师金树松课程大纲：第一模块：管理抓重心1、视频案例引入2、分析：掌握管理工作的开关3、心理学验证：霍桑实验原理与应用（1924-1927，哈 佛

2、大学，梅奥）4、结论：领导者的工作要注意投入平衡5、应用：（1）、区分情感问题和目标问题（2）、通过倾听解决难题第二模块：权力与执行1、案例：亮剑李云龙2、分析：打开群众的开关3、实验验证：电击实验（1960，耶鲁大学，米尔格莱姆）4、陷阱及解脱：新人的导入和负面心理脱敏5、应用：（1）、提升执行力的三步技巧（2）、责任到人的技巧第三模块：情感最激励1、案例：三国演义视频2、分析：寻找超级明星的开关3、实验验证：监狱实验（1971，斯坦福大学，津巴多）4、陷阱及解脱：认知不协调实验（1959，费斯廷格）5、应用：（1）、善用情感改变态度的流程设计（2）、情感激励法的弱点及克服方法第四模块：平衡

3、出绩效1、测试：权变领导（费德勒，1970）2、分析：团队绩效与平衡的关系3、历史验证：中国历史揭示的四种格局4、问题：将平衡思想贯彻到体系设计当中5、应用：（1）、平衡个人权力与职位权力（2）、平衡团队的执行力与创新力总结：领导者如何进行人格魅力修炼二、大客户销售策略与客户关系管理推荐讲师李俊课程大纲第一讲：定义大客户1、大客户的定义：二八法则2、典型大客户的四个特征3、大客户销售中的四个难题：开发问题、维护问题、价格战问题和回款问题 4、案例分析：他为什么会失败？5、客户采购流程分析与客户开发的销售漏斗6、客户生命周期价值的概念第二讲：大客户开发第一式：潜在客户1、潜在客户的定义2、销售线

4、索和潜在客户之间的关系：10-5-3-13、寻找潜在客户的结网法4、潜在客户的遴选：MAN 原则第三讲：大客户开发第二式：初步接触1、客户采购组织分析客户采购组织构架与决策链分析客户的管理层次分析采购小组成员立场分析采购小组成员性格分析（DISC 性格分析模型）采购小组成员角色分析2、客户现状与需求分析什么是需求？了解客户需求的技巧：提问与倾听隐含需求和显性需求发现不满的焦点同理心供应商资格评审的机会与供货机会分析引申：从销售产品到销售解决方案3、发展内部教练和确定关键决策人教练的定义教练能为我们做什么？教练为什么帮助我们？如何保护教练？明确采购决策关键人的四个原则三种非典型的情形的识别（1）

5、识别职位与采购权力不对等（2）识别利益平衡（3）识别真授权和假授权4、竞争分析谁是我们的竞争对手互动：主要竞争对手的优势与劣势分析第四讲：大客户开发第三式：成功入围1、中国式关系营销客户关系的定义：信任+利益+情感=关系客户关系发展的前奏曲：建立品牌认知建立品牌认知的六种方法信任模型：信任=组织信任+个人信任建立好感九字诀：会说话、会做人、会办事赞美客户的技巧与五重境界中国式关系发展第一步：建立信任中国式关系发展第二步：了解需求中国式关系发展第三步：满足需求中国式关系发展第四步：发展情感人际关系深入的四个秘诀：投其所好、巧送礼品、雪中送炭、建立亲情迅速扩大支持面（1）客户身边的八个圈子（2）了

6、解客户内部政治（3）使用关系路线图2、技术与价值营销让客户建立品牌认知的六种方法哥卖的的是卖点：介绍产品卖点的 FABE 策略互动：你给客户带来多少价值？参观考察策略要点产品展示与测试策略要点技术交流策略要点权威推荐策略要点让客户痛苦：引导客户的 SPIN 策略第五讲：大客户开发第四式：成功中标1、参与招标现场投标阶段的目标六大经典竞争策略分析技术壁垒策略、商务壁垒策略、负面案例策略、围标策略、分割订单策略投标前的运筹投标过程中教练的运用投标中的报价原则2、面向高层销售面向高层领导销售（1）高层决策者的特点他们难以接近、他们只给你五分钟、他们要求对话地位对等（2）接近高层决策者的方法（3）面向

7、高层决策者销售第六讲：大客户开发第五式：成功签约1、商务谈判【实战案例】什么是双赢谈判？谈判的准备谈判的开局策略、中期策略、后期策略价格谈判的五大经典策略【实战演练】谈判练习2、签约时应注意的事项扩大订单的方法提升利润的方法舍得之道第七讲 客户关系管理1、客户关系维护第一步：客户分析客户关系管理的目的提升客户忠诚度大客户发展的五个阶段客户需求现状与需求发展趋势分析客户满意度分析与满意度分析的方法客户钱包份额分析订单结构分析确定客户关系发展阶段【实战案例】客户关系现状分析案例2、客户关系维护第二步：策略制定客户关系维护的目标和原则客户关系维护的三种经典战术（1）纵深防御客情关系维护四法（2）堡垒

8、防御提升客户忠诚度的方法：采购利益、采购风险、转换成本、服务营销（3）战略防御提升客户忠诚：从产品价值到战略伙伴与客户建立战略合作关系的四个要点【实战案例】索尼与 BTV 的战略合作案例3、客户关系维护第三步：策略执行 客户关系管理的组织设计 客户关系管理的辅助工具:CRM 和销售漏斗工具三、人才梯队建设与关键岗位管理推荐讲师朱会友课程目标1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设五大系统构建的方法3、正确理解关键岗位管理4、提升关键岗位管理的六大技能课程大纲一、人才梯队建设认知1、咨询客户案例：该企业如何将岗位胜任周期从18个月缩短到8个月？2、企业培训系统框架介绍3、企业培训的三种形式4

9、、人才培养的五种途径5、人才梯队管理五大系统建设培训课程系统教材系统案例系统讲师系统人才梯队建设管理制度系统二、培训课程系统建设1、培训课程系统建设四大动作动作一：推导培训课程动作二：明确课程基本信息动作三：设计阶层别课程动作四：建立课程体系地图2、案例：某公司课程体系地图3、培训课程设计沙盘演练三、教材系统开发1、教材系统开发两大动作动作一：选择样板课程动作二：设计样板课程包模板2、案例：沟通技巧课程包3、教材系统开发实战演练四、案例系统开发1、案例系统开发三大动作选择课程案例设计案例模板编写教学案例2、案例：服务窗口案例汇编3、案例编写实战演练五、讲师系统开发1、讲师系统开发四大动作确定讲

10、师资格率选讲师队伍讲师素质阶梯训练讲师队伍考核2、案例：某公司内部讲师管理制度3、OJT导师制管理六、关键岗位管理认知1、某公司关键岗位系统2、如何理解公司的关键岗位3、关键岗位管理六大能力关键岗位素质模型构建关键岗位人才选拔关键岗位绩效考核关键岗位薪酬管理关键岗位人才激励关键岗位人才发展七关键岗位素质模型构建1、关键岗位素质模型构建方法介绍2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作3、案例：从关键事件提炼能力素质八、关键岗位人才选拔1、关键岗位人才测评工具选择2、关键岗位结构化面试技巧3、关键岗位录用决策技巧九、关键岗位绩效考核1、关键岗位考核指标设计2、关键岗位激励性考核机制设计3、案例：某

11、公司关键岗位考核制度十、关键岗位薪酬管理1、关键岗位薪资结构设计2、关键岗位薪资调整管理3、案例：某公司关键岗位薪资制度十一、关键岗位人才激励1、员工激励认知2、非物质性激励手段运用3、案例：我的激励方法对了吗十二、关键岗位人才发展1、关键岗位人才发展通道设计2、关键岗位员工职业生涯规划管理3、案例：某公司员工生涯规划书四、全网营销实战特训营推荐讲师孙平课程大纲一、取势篇：互联网思维如何落地？引言：风险预警互联网思维到底给我们带来什么？电商AND电伤；为何AND如何；【情景沙盘】传统企业电商玩法有哪些？讨论：结合实际梳理本企业电商化方向构想，分享，点评；1、如何利用互联网转型升级【情景沙盘】两

12、场世纪豪赌？【案例研讨】iPhone手机升级之路！讨论：他们赌的是什么？给我们什么启示？分享，点评；颠覆与跨界 为何要做升级凭什么转型升级如何做好转型升级互联网与电子商务营销价值与地摊思想企业综合竞争力打造【情景沙盘】企业竞争力现状分析；【情景工作坊】转型升级到底升级什么？需要哪些条件？【案例研讨】实体经济大国之殇！目标：各小组成员先自己完成，在小组讨论，按照相同点多少排序；分享，点评；2、转型升级必备系统机制信息处理机制利益分配机制服务品质机制【情景工作坊】企业已有互联网运营系统机制分享；针对内容设计本企业系统机制；代表分享，点评；模式警示：切忌模仿传奇创造传奇！【案例研讨】微波炉转型升级之

13、路！3、转型升级系统化【案例研讨】京东七剑与一号店五步战略；运营系统化营销工具化大数据应用【情景沙盘】什么是大数据营销？【案例研讨】大数据无处不在！【情景工作坊】企业大数据应用执行计划；讨论，分享，点评；附1转型升级持续发展纵横论！【情景工作坊】全篇小结研讨！二、增利篇：利润增长如何持续？1、差异化设计 【案例研讨】2014年双11数据案例；【案例1】一双户外鞋的品牌之路；【案例2】家具业代表裂变之举；【案例3】分众电商之路；差异化设计：开源与节流！省与增？差异化设计：模式孰轻孰重？【情景沙盘】传统企业电商芸芸众生相！差异化设计价值点USP的差异化设计工具应用【情景工作坊】本企业差异化实力梳理

14、，确定差异化方向，寻找利润增长点；讨论分享，点评；2、目标市场客户分析 战略定位营销5步定位设计4要素【案例研讨】一部山寨手机的互联网突围！【情景工作坊】结合战略定位5步与定位设计4要素完成案例探讨；行业竞争分析：定位数据链定位金三角用户行为分析：目标客户群分析a.客户群与网络的使用习惯 b.客户群需求分析 c.如何吸引客户关注度 【案例研讨】消费行为碎片化演变数据链分析；【情景沙盘】现场体验行业分析工具应用，用户行为分析工具应用！讨论，分享，点评； 3、升级定位系统定位系统评估工具应用：PEST分析法【案例研讨】柯达到富士，雅虎到Google；竞争分析SWTO工具应用壁垒设计：三类核心壁垒设

15、计应用定位设计行动计划：定位系统落地7步法用数据化掌控过程和结果【情景工作坊】运营SWTO工具完成定位系统设计与评估；【情景工作坊】完成一项壁垒设计简案；三、转利篇：营销转化如何变现？1.整合营销之“四流” a)流量b)浏览c)留住d)留恋【案例研讨】Google十大真理与十大准则！【情景工作坊】企业内已有营销四流设计；2.全网营销重中之重：用户体验设计a)战略方面 b)概念方面c)产品方面d)发展方面【案例研讨】华为手机用户体验设计！【情景工作坊】针对本企业差异化定位系统，结合营销“四流”，研讨确定用户体验核心方向和要素；3.整合一体化的电子商务营销架构a)店内营销推广b)淘宝系营销推广c)

16、软性营销推广4.基于互联网的全网营销方式核心内容：1个核心+2大终端+3类整合+5大策略明搜索之道，优整合之术全网营销建构关键因素经验现状制订营销目标依据目标制订媒体策略【情景工作坊】研讨总结出全网营销建构关键因素；【情景工作坊】现场体验应用，3类整合营销方式和5大策略实施方案；5.营销管理运营系统：4化模型标准化：内部平台建设流程化：培训系统建立精细化：团队运营管理数据化：营销任务分解【案例研讨】四化模型落地实施解析；【情景工作坊】完成一份四化模型计划书；6.全网营销实施5大策略【案例研讨】匹配差异化的媒介选择策略；【案例研讨】数据化KPI演算策略；【案例研讨】流程化的关键词优化策略；【案例

17、研讨】目标分解的执行策略；【案例研讨】精细化推论的优化策略；【案例研讨】会呼吸的电饭煲与让每一粒米都跳舞；【案例库解析】落地转化是王道；7.移动互联网营销企业微信营销系统Y计划微信分销系统落地微应用的兴起：微名片，微店【案例研讨】疯狂的微商背后；8.大数据营销大数据用户行为大数据商业变革大数据营销应用【案例研讨】世界杯大数据用户行为【案例研讨】京东大数据架构设计附1：口碑营销重要性与模式附2：网站优化天龙八部五、内部控制与风险管理体系构建与运行案例与操作推荐讲师杨立国课程大纲第一部分：引言1、风险无处不在2、由日常行为看内控本质日常生活中朴素的内控行为和风险防范思想制衡内部控制的本质之一监控内

18、部控制的本质之二激励内部控制的本质之三和尚分粥故事的启示3、由国内外风险案例看内控美国世通公司案例英国巴林银行案例中航油新加波公司案例四川长虹案例4、内部控制与舞弊理论5、企业不同发展阶段对内控的需求程度第二部分：内部控制的来龙去脉1、内部控制的概念2、现代内部控制的起源与发展内部牵制阶段内部控制制度阶段内部控制结构阶段内部控制整体框架阶段乱世用重典萨班斯奥克斯利法案从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进（1）什么是COSO（2）COSO1992内部控制-整合框架“五要素” 介绍（3）COSO2004风险管理整合框架“八要素” 介绍（4）内部控制整体框架与风险管理整合框架的对照3、我国内部

19、控制的发展历程起步阶段发展阶段规范整合阶段中国内控体系的整体框架（1）coso对中国的影响（2）中国企业的内控发展（3）中国企业的风险管理（4）内部控制与风险管理的融合4、内部控制的种类会计控制与管理控制一般控制和应用控制主导型控制与补偿性控制预防式控制和侦察式控制事前控制、事中控制和事后控制第三部分：解读内部控制基本规范一、内控基本规范概况二、内控基本规范的内容15557 三、内部控制目标关系图四、内部控制的五个要素1、内部环境说明：企业内部控制应用指引第1号组织架构案例：国美法人治理控制权之争案例：中核康日新涉案调查案例：陈同海双规思考央企领导人的高压线在哪里？说明：企业内部控制应用指引第

20、2号发展战略案例：春都败在无关多元化战略案例：美国汽车三大巨头乞求救援企业战略风险说明：企业内部控制应用指引第3号人力资源说明：企业内部控制应用指引第4号社会责任案例：“霸道”丰田缘何道歉企业扩张和质量安全风险案例：“达芬奇事件”：披“洋皮”卖假货说明：企业内部控制应用指引第5号企业文化案例：富士康员工跳楼魔咒营运模式和企业文化风险2、风险评估风险识别1风险因素风险识别2识别方法（风险矩阵）风险识别2判定标准风险应对案例：某企业集团风险识别3、控制活动不相容职务分离授权批准会计系统（记录报告）财产保护（资产保全）预算控制 说明：企业内部控制应用指引第15号全面预算运营分析控制案例：刘姝威600

21、字短文击碎蓝田股份神话案例：郎咸平一篇演讲与“科龙系”崩溃绩效考评控制案例：某企业绩效考评体系内部审计控制风险预警与危机管理4、信息与沟通说明：企业内部控制应用指引第17号内部信息传递说明：企业内部控制应用指引第18号信息系统5、内部监督监督类型案例：小会计玩转2亿元第四部分：解读内部控制应用指引一、内部控制配套指引概况二、关于内部控制应用指引说明：企业内部控制应用指引第6号资金活动案例：银行还可以信赖吗？银行风险和控制案例：德隆的财务战略案例：三九集团财务营运管理货币资金管理关键控制措施说明：企业内部控制应用指引第7号采购业务采购与付款循环关键控制点说明：企业内部控制应用指引第8号资产管理案

22、例：娃哈哈商标权说明：企业内部控制应用指引第9号销售业务销售与收款循环关键控制点案例：APEX事件后 长虹如何管理应收账款说明：企业内部控制应用指引第10号研究开发说明：企业内部控制应用指引第12号担保业务说明：企业内部控制应用指引第13号业务外包说明：企业内部控制应用指引第14号财务报告案例：安然帝国毁灭在谁的手上？企业会计风险背后案例：大唐电信财务报告迷雾说明：企业内部控制应用指引第16号合同管理第五部分：企业如何构建和运行内部控制体系1、构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”）2、内控梳理对标成立专属部门确定梳理范围实施风险评估整理现有制度辨识内控环节对标管理规范3、内控整改固化记录内

23、控缺陷设计整改方案完善内控制度更新内控文件4、内控自评制定监督制度开展自我评价跟踪缺陷整改编制自评报告5、内控审计进行模拟审计提供所需证据出具管理声明披露审计报告第六部分：内部控制体系实施注意事项1、实施机制2、领导理念要转变3、非财务（审计）部门要主动4、基本框架要清晰5、原有制度要梳理6、走出内控实施误区7、清楚内控的局限性8、坚定的变革六、新常态下的顾问式销售技巧训练推荐讲师陈晋宏课程目标1.了解顾问式销售的原则和方法2.改变传统的销售思维模式3.学会面向高层决策者的销售方法4.学会提升销售率与客户忠诚度的方法5.学会运用顾问式销售技术提升销售业绩课程大纲第一部分：销售行为VS客户购买行

24、为1销售行为与购买行为2关于销售机会点3销售阶段与机会点【视频学习】：大客户销售的五分钟决胜时间第二部分：顾问式销售的几个基本概念1问题点2需求3利益4购买循环5优先顺序【视频学习】：马丁的三分钟电话SPIN【现场PK赛】：小组的销售比赛第三部分：销售的购买循环1销售对话的路径2销售代表的决策VS客户的决策3发现客户问题VS客户明了自己的问题第四部分：FABE的深入分析 1FABE的产生背景2FABE的核心作用3如何利用FABE深入把握产品利益【案例分析】：微信营销的FABE分析【案例分析】： 余额宝的卖点分析第五部分 ：顾问式销售对话策略1销售对话所隐藏的基本策略2购买循环的决策点3决策点处

25、的“跳跃”4销售对话铁律第六部分：SPIN技术进阶1状况性询问2问题性询问3暗示性询问4.需求效益问题询问【案例分析】：商业谈判的SPIN要点【案例分析】：盖帝影像的SPIN与营销第七部分：SPIN运用关键准备1为何顾客不认可产品优点2如何从客户角度准备产品优点3如何从新角度认识客户反论【案例分析】：亚洲航空的竞争优势第八部分：状况性询问及问题性询问进阶1状况性询问的目的2. 问题性询问的目的3如何有效使用状况询问及问题询问【案例分析】：巨无霸公司的核心问题第十部分：暗示性询问进阶1暗示性询问的目的2暗示性询问的对象3暗示性询问的影响4如何策划暗示性询问【案例分析】：佳鲜商业中心的空调使用需求

26、第十一部分：需求确认询问进阶1需求确认询问的目的2ICE模式3需求确认询问的时机4有效使用需求确认询问5需求确认询问的意义【案例分析】：蓝天碧水队的标准之争【案例分析】：85度C的核心竞争力第十二部分：销售的挑战-异议处理1、处理异议的方式：不理、倾听、理解2、忽视异议，延后处理的说明3、举例说明、补偿说明4、借力说明、价值成本说明5、把反对意见变成一个问题，让客户来回答【案例分析】：电话营销中的30秒异议处理【案例分析】：现场评标会上的突发事件七、企业全面预算管理与控制课程大纲推荐讲师贾虎课程大纲一、全面预算管理基本概念1、全面预算管理的意义与含义2、全面预算管理的“天地人和”3、企业内控制

27、度对企业预算的影响二、如何选择最适合的预算管理模式1、不同生命周期企业预算的管理模式2、如何选择适当的预算方法三、正确的预算怎么编制1、编制逻辑与框架流程2、预算编制的时间表3、预算编制的一般步骤4、具体预算的编制方法* 销售预算的编制要领* 生产预算的编制要领* 采购预算的编制要领* 管理预算的编制要领* 现金预算的编制要领* 预计资产负债表和利润表5、预算编制实战（学员分部门参与）四、资本性预算的编制与控制1、项目投资决策的方法2、资本预算如何编制3、如何对资本预算进行跟踪考核五、如何在变化中控制1、严格资金支出审批手续2、建立科学的预算执行分析反馈系统* 预算反馈程序* 预算反馈涉及的表

28、格* 预算分析反馈的要点3、建立有效的绩效考核体系* 绩效考评主体及考评原则* 相关部门KPI指标的设置* 平衡记分卡（BSC）与预算考核* 如何考核预算责任中心4、严格预算的调整程序六、预算管理中的行为分析-难点与疑点化解* 固定成本与变动成本的区分* 如何防止战略与预算的脱节* 如何应对计划没有变化快* 如何防止年终突击花钱* 如何防止编预算时打埋伏、* 联合基数法的运用八、基于客户满意度的服务营销致胜关键推荐讲师林若蓝课程大纲第一部分：让你的客户满意-树立让客户满意的意识，介绍有关的观念、理论一、为什么说客户满意是生死攸关的事情1、如何判断客户是否满意（1）客户满意的概念（2）客户满意的

29、几种状态（3）客户不满的结果（4）一个满意的客户会怎样做2、西方企业管理实践热点回顾3、指导组织进行市场营销活动的几种理念二、充分了解客户的需求1、五种类型的需求（1）说出来的需求（2）真正的需求（3）没说出来的需求（4）满足后令人高兴的需求（5）秘密需求2、四种需要（1）被关心（2）被倾听（3）服务人员专业化（4）迅速反应三、MOT：关键时刻1、有关概念2、如何在外界沟通过程中树立公司形象四、掌握追踪测量客户满意方法1、抱怨与建议系统2、客户满意调查3、幽灵购物法4、失去客户分析第二部分：MOT客户服务技巧一、客户服务的六个环节二、怎样处理不同情绪色彩的客户问题1、与温和型顾客打交道时怎样提

30、供服务2、与怒气型顾客打交道时怎样提供服务三、人际交往技巧1、表达服务意愿2、体谅顾客情绪3、承担解决问题的责任四、处事技巧：1、了解情况；2、提供信息；3、征求顾客建议；4、提出建议；5、检验理解；6、达成共识五、角色扮演、分析与总结九、税收筹划及税务风险推荐讲师曾建斌课程大纲一、企业税务环境最新变化1、中小企业发展变化2、最新的税务监管措施3、3年来税务环境的重大变化4、企业财税管理面临的挑战二、税务筹划的新思路1、提高筹划方案的可操作性2、提高筹划方案的合理性3、提高税务管理的前瞻性4、提高税务管理的一贯性三、如何利用公司架构进行税务筹划1、扩大税务筹划舞台2、企业规模扩大过程的税务筹划

31、3、设立公司架构的不同方法4、如何利用税务政策协调内部税务关系四、企业营销活动的税务筹划1、企业采购活动中的税务筹划2、企业促销推广中的税务筹划3、企业销售活动中的税务筹划4、与客户关系处理中的税务筹划五、企业架构重组中的税务筹划1、企业变脸过程的税务筹划2、企业对外投资的税务筹划3、企业并购过程的税务筹划4、企业上市过程的税务准备六、企业内部管理过程中的税务筹划1、人人都与税务筹划有关2、日常工作与税务筹划3、非一线部门的税务筹划七、企业业务合同的税务筹划1、合同决定纳税2、从节税角度签合同八、企业员工激励的税务筹划1、员工工资薪金的税务筹划2、员工福利政策的税务筹划3、员工激励措施的税务筹

32、划十、集成产品开发（IPD）体系推荐讲师卢刚课程收益了解产品开发的成功规律和关键成功因素了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作学习领先企业在实施IPD方面的实践经验学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题课程大纲一、产品研发面临的挑战和问题 本单元学习目标：了解

33、贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向中国企业在产品研发方面面临的挑战中国企业研发管理的十大典型问题未形成正确、系统的研发理念缺乏前瞻性的、有效的产品规划在开发过程中缺乏投资决策评审职能化结构带来的协调困难不规范、不一致、接力式/串行的开发流程项目管理薄弱技术开发与产品开发未分离缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 缺乏有效的研发考评与激励机制研发管理体系的水平等级划分及演进各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？二、IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握IPD的核心思想IP

34、D的框架IPD的方法论体系IPD实施给企业带来的好处三、产品战略及规划本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品线规划及新产品开发核心战略愿景的概念、意义、示例（华为、迈瑞、APPLE等）产品平台的概念产品平台与技术、产品线、产品之间的关系不同产品类型的产品平台示例产品平台战略规划的方法、步骤、示例异步开发模式和CBB（共用构建模块）产品线战略的步骤及方法产品线规划的流程市场管理（MM）流程产品线规划的步骤及方法产品线规划的输出产品线业务计划、示例产品线项目组合、示例产品线路标（产品、平台、技术

35、）、示例项目任务书（CHARTER）、示例案例分析：某著名企业产品线规划的经验与教训四、产品业务决策评审本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）决策的时机产品开发决策团队的组成、职责各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例决策的程序决策评审会议决策的结果产品开发业务决策低效的原因企业如何建立高效的业务决策评审机制五、IP

36、D组织平台本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制职能制产品开发组织的特点、示例项目制产品开发组织的特点、示例矩阵制产品开发组织的特点、示例产品开发组织常见问题及影响IPD组织结构的特点IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式PDT在产品开发组织结构中的位置，示例PDT与职能部门之间的关系PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制IPD对PDT经理的要求如何培养PDT经理不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台案例分享：

37、K公司矩阵结构运作六、IPD结构化流程本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点产品开发流程缺乏结构化的危害、示例IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次IPD结构化流程的层次结构集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程IPD各阶段流程介绍概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例生命周期阶段流程（目标、关

38、注、交付、活动）、示例阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍IPD支撑性流程简介项目管理流程技术评审流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程外协管理流程PD关键支撑性流程之一技术评审缺乏技术评审的危害与后果，示例技术评审点的设置、各技术评审点的内容技术评审的过程技术评审原则如何建立高效的技术评审机制IPD关键支撑性流程之二项目管理项目管理与IPD主流程的关系IPD项目管理的特点如何做好IPD项目管理IPD关键支撑性流程之三需求管理IPD需求管理的重要作用IPD需求管理方法、流程、示例如何

39、做好IPD需求管理产品开发流程结构化的几个常见问题不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程七、如何成功实施IPD本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策实施IPD变革的过程IPD变革的关键成功因素运用变革管理方法保障实施效果案例：W公司实施IPD的实践案例：F公司实施IPD的实践八、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题 贵公司产品开发中的核心问题归纳探讨：IPD可以提供的解决

40、方案十一、财务战略与现金流管理推荐讲师杨立国课程大纲第一部分：认识财务战略一、重新认识财务管理1. 中国诸多企业财务管理现状领导不满意业务部门不满意财务自身很困惑2. 本质原因财务缺乏战略思维，不能满足战略要求和领导决策财务缺乏管理思维，不能支撑业务运营要求就会计论会计，就财务论财务3. 现代企业财务管理应履行的功能支持领导决策支持战略落地支持利润创造支持运营管理支持风险控制支持资本运作4. 从企业五大视角看财务管理信息：企业神经系统资金：企业血液系统利润：企业生长系统风险：企业免疫系统资本：企业繁育系统5. 财务管理变革进化的三段论核算型财务管理型财务战略型财务6. 财务管理变革的实践构建大

41、财务管理架构大财务总体架构五大命题：信息、资金、利润、风险、资本/战略六大系统三大融合二、认识财务战略1. 传统财务战略传统财务战略的视角传统财务战略的内涵和外延2. 现代财务战略现代财务战略的视角现代财务战略的内涵和外延3. 财务战略的特征4. 财务战略与总体战略的关系5. 开展财务战略规划应考虑的问题企业的规模和发展阶段企业总体战略的要求企业的财务管理现状6. 如何诊断企业的财务管理现状7. 财务战略规划的基本思路第二部分：单体企业（中小企业）的财务战略一、单体企业财务战略总体特点1. 单体企业总体特点2. 中小企业总体特点3. 单体企业财务战略总体特点效率优先风险控制财务规范4. 单体企

42、业财务战略重点二、现金流管理战略把握好以现金流为核心的财务战略决策1. 企业资金的循环过程血液循环2. 如何进行融资规划和决策“输血”如何进行融资规划企业融资的基本途径如何进行融资组合3. 如何进行投资规划决策“造血”投资的战略思维投资的财务思维做好项目投资的全过程管理资本运作的基本思维4. 如何进行营运资金管理提高资金周转效率防止“淤血”如何提高存货周转如何提高应收账款周转如何提高资金使用效率5. 如何进行收益分配决策“献血”6. 如何防范资金链风险资金预算与平衡三、财务信息整合提升战略构建决策支持财务信息体系，有效支持领导决策1. 财务信息为谁服务2. 财务信息系统的五大要点3. 财务信息

43、管理的五大目标：信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控4. 加强会计精细化核算，提升会计信息有用性5. 注重管理会计信息提供，支持领导决策6. 决策支持财务信息的三个层次7. 决策支持财务信息的八个维度8. 强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行四、成本控制战略实施全面成本控制，打造企业利润管控能力1. 利润的三个层次：产品利润、企业利润、股东利润2. 提高股东回报的三大路径3. 成本的三大视角4. 成本的十组特性5. 全面成本控制的八大方法6. 全面成本控制的十一大环节7. 企业如何组织和管理成本控制活动五、内控规范战略逐步建立内控体系，由人治走向法治控制企业风险

44、1. 内部控制和全面风险管理的发展2. 内部控制概念与核心要义3. 中国内部控制规范总体架构4. 内部控制的八大基本方式5. 主要业务活动的内部控制6. 主要管理活动的内部控制7. 如何建立内部控制手册8. 企业内控的评价和审计9. 集团企业财务管控的六大方式六、预算管控战略开展全面预算管理，促进公司战略落地1. 公司管理的点、线、面2. 战略落地的基本链条3. 战略执行控制的伞形模型4. 全面预算基本内涵5. 年度战略研讨6. 年度目标体系构建7. 计划预算体系构建8. 预算执行和控制9. 预算考核体系构建10. 全面预算过程管控第三部分：集团企业的财务战略一、集团企业财务战略总体特点1.

45、集团企业总体特点2. 集团企业的分类3. 集团企业财务战略总体要求集团信息对称风险控制优先集团资源整合4. 集团企业财务战略重点二、集团管控战略加强集团财务管控，控制集团核心风险1. 集团管控整体框架2. 集团管控的基本模式三种基本的集团管控模式四种基本的集团管控模式3. 集团财务管控的重要性4. 集团财务管控的总体趋势5. 集团管控的基本方法6. 财务负责人委派制7. 集团财务信息控制8. 集团资金集中管理9. 集团内外部审计控制10. 集团内部控制的统一11. 集团出资人预算控制12. 集团重大财务活动权限控制三、集团现金流管理战略实施资金集中管理，整合集团资金资源1. 集团资金管理的总体

46、趋势2. 集团资金集中管理的重要性控制资金风险整合资金资源降低资金成本3. 集团资金集中管理的四种模式资金集中监察资金集中控制资金集中使用资金集中运作4. 集团资金集中管理的具体操作集团资金结算中心内部银行银企合作收支两条线备用金管理集团资金预算控制第四部分：财务组织和人才如何匹配财务战略一、重构财务组织体系，打造强健企业财脑1. 财务和会计的职能分开2. 单体企业的财务组织模式3. 集团企业的财务组织模式4. 财务岗位设置和操作手册二、培养复合型财务人才，支撑财务战略实施和落地1. 新型复合型财务人才的知识结构会计知识财务知识管理知识经济知识2. 新型复合型财务人才的培养系统知识培训定期知识

47、更新AB角管理轮岗管理3. 加强非财务经理的财务培训财务部门与非财务部门融合的重要性高管财务思维训练非财务经理者的财务知识培训十二、卓越的产品管理体系推荐讲师卢刚课程收益分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验掌握产品管理的基本概念、管理框架理解市场管理、产品路标规划、需求管理的流程及支撑体系了解新产品开发过程管理的关键点掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理课程大纲一、产品管理的基本概念和框架业界公司在产品管理方面存在的主要问题产品管理的基本概念如何界定产

48、品、如何划分产品线产品和项目的关系产品管理的发展阶段产品管理和项目管理的不同和联系产品管理的体系框架和核心活动产品管理的战略框架产品战略愿景产品平台战略缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处产品线业务计划产品线规划的方法和输出案例：如何进行产品定位和定义产品管理的组织框架产品管理的组织形式采取矩阵管理的原因产品线的常见团队介绍：集成产品决策团队/产品规划团队/PDT/生命周期管理团队案例：产品线管理办、集成产品决策团队的框架和职责产品管理的流程框架产品管理各层流程间的关系实例讲解：业界某公司产品管理体系举例二、市场管理与产品规划业界公司在市场管理方面存在的主要问题市场管理流程与产品开发流程之间

49、的关系市场管理流程的几个阶段阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）市场管理流程的输出产品线、产品包的业务计划为什么要进行市场细分市场细分的方法演练：市场细分组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介如何作产品的路标规划产品版本规划的V、R、M介绍案例：产品的定位和定义方法案例：某公司产品规划实践三、产品的需求管理业界公司在需求管理中的常见问题需求的不同概念和含义需求搜集分析实现过程的信息失

50、真分析需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍运用$APPEALS收集需求的过程和步骤演练：$APPEALS需求分析常用的需求搜集方法和特点需求搜集常用的技术活动需求搜集常用的市场活动需求搜集常用的售后活动需求的分配、验证市场需求和产品需求的关系需求管理流程实例讲解：需求管理的支撑平台调研体系IT工具四、产品的开发管理集成产品开发体系的基本思想产品开发的结构化流程简介产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作产品经理在结构化流程各阶段的工作重点实例讲解：业务计划书产品开发的决策评审机制案例：产品决策评审五、产品的上市管理及生命周期管理为何要把控产品的上市节奏新产品上市的主要流程发布策略发布准

51、备正式发布发布计划的执行与监控新产品上市流程中各环节的主要活动实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容新产品上市的支撑流程产品的命名管理产品的受控宣传和销售产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）演练：制定产品发布策略产品生命周期管理要点新产品上市后重大问题的跟踪管理产品量产后新旧版本的切换管理方法六、产品团队管理产品开发团队的构成贯穿全流程的产品开发团队的构成产品开发团队成员的角色构成及相应职责如何保证产品开发团队高效运作产品经理如何激励整个团队如何考核产品团队跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制产品经理的考核产品团队的常用的KPI指标团队成员的考核七、产品经理的培养产品经理的定位及工作职责产品经理在公司组织体系中的运作成功的产品经理应该具备的能力产品经理的素质模型应该具备的知识和技能任职资格标准产品经理的资格认证产品经理的培养途径和职业晋升通道实例讲解：业界某公司的产品经理职位说明书34