员工激励(薪酬方面)【可编辑范本】

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1、第六篇：激励第一章: 激励概述 第一节：激励基本概念激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措 施，借助信息沟通， 来激发、 引导、 保持和归化组织成员的行为 ,以有效的实现组织及其成员个人目 标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 ,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励 又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。（ 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要

2、的了解、个性的把握、行为过 程的控制和行为结果的评价等。因此 ,激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。（4 ）信息沟通贯穿于激励工作的始末 ，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工 行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否 通畅 ,是否及时、准确、全面 ,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。薪资管理一、制定薪资制度的指导原则1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低 （

3、工资）生活线标准 ,反性别歧视、劳动加班等 .2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 ,职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳 动生产率增长幅度的“两不超原则。4。合理的职工报酬应达到 :（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭 ;（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失 ;（4）能激励员工努力把工作做好 ,做到奖勤罚懒。5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平,制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息 ,企业据此可以判断其薪资水 平是过

4、低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。6。适当考虑员工需求差异 ,薪资和福利制度留有弹性、可供选择。7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间,考虑企业最终对薪资的财务支付能力。8。在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司,执行母公司的工资管理制度 ;参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（w a ge）, 一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（s ala ry ），一般按周、月、年计算。1。工资体系（1）职务工资制 :按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级,按等级规定工资标准。职务变

5、动则工资相应变化-可能造成员工专业、技能固定在一个（种 ） 岗位上。（ 2） 技能工资制 : 按照一定职务的执行能力划分工资等级,每多掌握一种技能，则增加其工资额。 当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时,也给予相应的工资待遇。（3）年功工资 :-根据在本企业工作年限确定工资。 一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富,能力也越强、贡献也越大，相应地 ,工资与资历一致。（4）结构（结合）工资制 : 多项工资制度的综合 ,例如：结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴2。工资形式（ 1） 计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。例如 : 直线型。所得工资=合格品生产数量X单件

6、工资率 递增型。所得工资=合格品生产数量 X单件工资率1 （定额以下）所得工资=合格品生产数量X单件工资率2（定额以上） 集体型小组所得工资=小组合格生产数量X单件工资率-优点 : 依实绩计酬，计算简单，能激发效率 ,减少管理负担 .-缺点 : 易出现重数量、轻质量 ;过分加班赶货 ,打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议 .适合范围 : 质量易测控 ,产品较简单 ,大批量或手工作业的行业、工种。（ 2 ） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得工资=实际工时 刈、时工资率标准工时以上。所得工资=实际工时X、时工资率+奖金系数 超时数刈、时工资率

7、其中 ,奖金系数在 01 间变动，反映不同的计酬策略。-优点 : 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。缺点 : 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。-适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。（3）产值含量工资制 . 类似于计件工资制，适合生产一线工人。（ 4） 销售收入提成工资制 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： 底薪 +销售收入提成 ; 无底薪的销售收入提成。（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。（6 ）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。3。薪资方案制定( 1) 选择影响职务工资的因素 企业根据自身情况筛

8、选出付酬因素。 对各项因素确定评分标准和总分大小 ,形成标准评分表。(2) 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。(3) 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应 的薪金数额。 由此可归纳出企业 (职务等级 ) 标准工资表 . 工资等级合理划分： 对大型企业 ,工资等级可能达到几十个之多。-对中型企业 ,工资等级可以 1020 个。-对小型企业，工资等级可以在10个左右.本手册给出的是五类十八级方案 ,有较大适应性。 确定等级间的级差 ,拉开等级间的档次。一般而言 ,在低级职务段相邻级差较小(如10 元、15元)，随 职务升高

9、级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。( 4) 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资 总额对企业财务成本的影响。(5) 加班工资只针对初级管理员和工人 ,而中高级职员加班是无偿的。( 6) 对员工普调(增加、削减)工资方法。 同比例调整 (如都增减5 %)，由此造成员工等级级差拉大。 等额调整 (如都增减 100 元)，由此造成员工等级级差缩小。 不同比例、不等额调整，可保持级差 ,但操作复杂。(7) 对员工工龄工资制定方法。 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 工龄工资可为一年 元,逐年等额递增

10、.也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。(8) 考绩与工龄相结合。 考核优秀的员工 ,在同等工龄条件下 ,调薪幅度可大些。 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 考核合格的员工，则按一般标准 (或下调、微调 )调薪。4. 薪资管理综述与策略( 1) 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后,被管理学家归结为主要成功武器之一。-优点 : 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家的观念，员工流动性最小.-缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它 .(2 )关于

11、技能工资制.这是一种新的工资制度。 每人都从最低工资出发 ,按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能 逐步加薪。-优点： 减少骨干职工的流动性 ,促使职工自发提高技能和多岗位适应性。-缺点 : 职工要求公司强化培训 ,推动企业培训费用与工资开支互动增长。(3) 管理者薪金制定策略 . 对初级(基层 )管理者 ,主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 对中级管理者 ,主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 对最高级管理者 ,主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。(4) 企业生命周期阶段的薪资策略 创业初期，职工尚不稳定 , 应以公平为主 ,着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、

12、敬业。因尚无明显业绩 ,故工资等级差距不宜过大。 成长期公平与效率兼顾 ,拉开一定的收入差距， 建立相对正规的工资制度， 适度用业绩奖励调 节。 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期, 故应实施拉大收入差异的工资制度。 当企业盈利较多时 ,可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。（5）国外心理学家研究表明 ,企业各级员工大多数（主观上 ） 认为其报酬所得抵不上其作出的贡 献。为避免其副作用 ,企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策,实行集体分配奖金制。（6）当工资制度不公平并难以调整时 ,可采取其他非薪资方式予以补偿。（ 7） 随着时间的推移 ,

13、企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。 在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。三、年薪制1。适用范围-企业的董事长、总经理。 -一般副职不实行年薪制。副总经理 （党委书记 ） 是否适用 ,由董事会或上级决定 ;有的按总经理标准减半实行。2. 报酬模式年薪 =基薪加薪（1 ） 基薪。主要根据企业效益水平和生产经营规模 ,以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 24倍以内确定。（2）加薪。国外一般将企业利润的一定比例 （如 10）分给管理者 ,即力口薪=企业利润X分档）分红比例国内通常由多项工作业绩综合确定 ,如资产保值增值、

14、 工业产值或销售收入增长、 工商税收 入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经 营等指标。（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 13倍,经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍.3。财务处理（1）基薪直接进入企业成本（费用）,并在企业工资总额中顺加。（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。4。具体操作要点（1）利润基数确定 : -原则上按上年实际完成核算 . -波动大的可按前 23 年平均数核定。-或按董事会经营计划中的利润目标确定。（2）国内分红比例分档一般在6%0.

15、 5% ,视利润规模而定。（ 3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。（ 4） 薪资发放：-每月按职工人均工资预付 ,年终考核兑现。-提取经营者收入不能当年全部领回 ,只能领取一半； 另一半作为风险基金存入企业的经营者专 户 ,每年积存 ,一直到经营者离位 ,届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者 . 当经营者未能完成核定利润基数时， 用风险基金补偿 ,补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时 ,则在下半年度的基薪中继续扣除， 但每月扣除后基薪余额不低 于当地最低工资线 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有 ） 企业，经营 者领导

16、班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞 职。激励的基本原则1. 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2. 物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础 ,精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主.3. 引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿 ,才能取得激励效果。 因此 ,引导性原则是激励过程的 内在要求。4合理性原则激励的合理性原则包括两层含义 ,其一 ,激励的措施要适度 .要根据所实现目标本身的价值大小确 定适当的激励量 .其二，奖惩要公平 .5。明确性原则激励

17、的明确性原则包括三层含义 ,其一 ,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做； 其二,公开。 特别是分配奖金等大量员工关注的问题时 ,更为重要 .其三 ,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要 直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式 .直观性与激励影响的心理效应成正比 .6. 时效性原则要把握激励的时机 , “雪中送炭 和“雨后送伞 ”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的 激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。7. 正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。 所谓负激励就是对员工违背组织目 的的非期望行为进行惩罚 .正负激励都是必

18、要而有效的 , 不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围 其他人。8 按需激励原则激励的起点是满足员工的需要， 但员工的需要因人而异， 因时而异 ,并且只有满足最迫切需要 （主 导需要 ）的措施 ,其效价才高 ,其激励强度才大 因此 ,领导者必须深入地进行调查研究 ,不断了解员工需 要层次和需要结构的变化趋势 ,有针对性地采取激励措施 ,才能收到实效 激励的作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用 :1、吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中， 特别是那些竞争力强、 实力雄厚的企业 ,通过各种优惠政策、 丰厚的 福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2、开发员工

19、的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的詹姆士 （W. Ja mes）教授在对员工激励的研究中发现 ，按时计酬的分配制度仅能 让员工发挥 2030%的能力 ,如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间6 0 %的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受 激励程度的函数，即绩效=卩（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自 身素质的意愿的影响考虑进去的话 ,激励对工作绩效的影响就更大了3、留住优秀人才德鲁克（P。D ruk er）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效 ：直接的成果、价值的实现和未来

20、的人力发展缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对 未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。4、造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神 ，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境 ，进而形成良性 的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力， 这种压力将转变为员工努力工 作的动力正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。第二节：激励理论基础需求层次理论马斯洛在1 9 4 3年出版的人类激励理论一书中，首次提出需求层次理论，认为

21、人类有五个层次 的需要，如下图：第三级需要藹二破需要第五级需要第四级需婪尊重的需要自我实现的需要高层次请聽感情上册需要安全上的需耍生理上的需寒1、基本内容各层次需要的基本含义如下：(1) 生理上的需要这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们 行动的最强大的动力。马斯洛认为 ，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他 的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了(2) 安全上的需要这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职

22、业病的 侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受 器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。(3 )感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗

23、教信 仰都有关系。(4) 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。 尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能 胜任、充满信心、能独立自主。总之 ，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、 有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心,对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。(5) 自我实现的需要。这是最高层次的需要 ，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力 到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他

24、们感到最大的快乐马斯洛提出 ，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现 的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。2、基本观点(1) 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化, 也有种种例外情况。(2) 一般来说，某一层次的需要相对满足了 ，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成 为驱使行为的动力相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量(3 )五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一 级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是

25、通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可 能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需 要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。,是同这个国家的经济,生理需要和安全,则刚好相反。在同(4)马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。再不发达国家 需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家,戴维斯(K. Davis)曾就美国的

26、情一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化 况做过估计，如下表需要种夹1935年百分比1995年百分比生理需要35%P 5%疑全需要45%15区感情需要10%r 2喺尊重需要7%30自我实现需要眾2旅3、对需求层次理论的评价马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的 调动人的积极性有启发作用.但是,马斯洛是离开社会条件、 离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要

27、及其结构的 其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家的情况。X理论麦格雷戈1 9 5 7年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：(1 ) 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。(2 )因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力(3) 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任,相对来说没有进取心，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。

28、通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。Y 理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理 的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论。Y 理论对人性的假设是 :(1 )在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。(2) 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有 责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。(3) 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要的报酬，如自我意识 和自我实现需要的满足 , 是努力实现组织目标的直接产物 .(4) 在适当条件下,一

29、般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任.逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果 , 不是人的天性。(5 ) 在解决组织问题方面 , 多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的 能力。(6) 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件 , 是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标。 所谓更好的实现个人目标， 是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说 比其他许多可选择的办法更有吸引力。Z 理论大内

30、(W。G。Ou chi)在198 1年出版的Z理论一书中,对以美国文化为代表的西方文化和 以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。 他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境， 从而形成了不同的行为模式。 组织文化是社会文化的亚文化 ,它对组织成员具有一定的激励作用。 因 此,组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围,使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认为 ,美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率,又能由高度职工满意感的企业组织 (大内称为Z型组织),以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑 战.超 Y 理论莫尔斯(J。Mors e)和洛希(

31、J。W。Lor s ch)于1 9 7 0年发表的超 Y理论一文，在复杂人 假设的基础上，提出了超Y理论。超 Y 理论的假设是：(1 ) 人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。(2) 取得胜任感的动机尽管人人都有 ,但不同的人可以用不同的方式来实现 ,这取决于这种需要同 一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用 .(3 )如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。(4) 即使胜任敢打到了目的 ,它仍继续起激励作用 ,一俟达到一个目标后，一个新的、更高的 目标就树立起来了。超Y理论与复杂人假设的不同之处在于： 超Y理论认为对人性的认识要因人而异 ，人和人不同。人

32、 们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时 ,他们就能最好的进行工作 .复杂 人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现.超 Y 理论体现出对人性认识的权变观。成就需要理论1 、成就需要理论的基本含义成就需要理论是麦克利兰(D。 Co M cC le II a n d)于5 0年代在一系列文章中提出的。麦克 利兰把人的高层次需要归纳为对权力、 友谊和成就的需要。 他对这三种需要 ,特别是成就需要做了深 入的研究。(1 )权力需要.具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头

33、脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训 别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力,在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作,并提出一个管理者，若把他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。(2) 友谊需要麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要基本相同。 麦克利兰指出， 注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从 而会导致组织效率下降。(3 )成就

34、需要。具有成就需要的人 ，对工作的胜任感和成功有强烈的要求 ，同样也担心失败；他们 乐意,甚至热衷于接受挑战 ,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标;他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来,而是要通过认真的分析和估计 ;他们愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不 常休息，喜欢长时间、全身心的工作 ,并从工作的完成中得到很大的满足 ,即使真正出现失败也不会 过分沮丧一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为， 一个公司如果有很多具有成就需要的人 ,那么,公司就会发展很快 ;一个国家如果有 很多这样的公司，整个

35、国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。2、对成就需要理论的评价成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、 不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。复杂人假设薛恩(E. Ho Sc hei n)认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁,随着所扮演的角色的变化， 随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。(1 )人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。这些 需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度,形成一定的等级层系

36、， 可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。(2) 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、 价值观和目标 ,所以人们必须决定自己要 在什么样的层次上去理解人的激励。(3) 职工们可以通过他们在组织中的经历 ,学得新的动机.这就意味着一个人在某一特定的事 业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标， 乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂 交往作用的结果。(4) 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中,可能会表现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人 ,可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。(5 ) 人们可以

37、在许多不同类型的动机的基础上,成为组织中生产率最高的一员 ,全心全意的参加到组织中去。(6) 职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应,这要取决于他们自己的动机和能力,也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理 策略。经济人假设经济人假设源于亚当 .斯密的思想 .亚当。 斯密认为 ,人的行为动机根源于经济诱因， 人都要争取最 大的经济利益 ,工作就是为了取得经济报酬；并认为,在自由经济制度种 ,经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人 ,经济人假设也就是麦格雷戈归纳的X 理论中的人性假设。关于人性是理性和经济性的说法 ,归根到底 ,是从享乐主

38、义哲学那儿衍生出来的 .随着西方国家工业化大生产的发汗,企业之间的竞争变得越来越激烈 ,企业的管理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对工人们的期望的增多，他们也就不得不 重新审查自己对工人们所做的假设了 .决策人假设西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中,构造了决策人假设。要点包括 :(1) 理性是有限的。组织成员的理性限度表现在 ：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。 也就是 或，由于环境的约束和人类自身能力的限制 ,他们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和有关外生事 件的不确定性 ，也无力计算出所有备选方案的实施后果。(2) 寻求满意解。心理学研究表明，个

39、人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下 ，欲望提高；在恶劣环境下 ，欲望则下降 .因此 ，决策者对于应当寻找一个好的 什么程度的方案 ，就会视具体情况定位在一定的欲望水平;当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意” 。(3) 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因(组织提供奖酬)和为协作而做的贡献(个人投入的时间、精力和服务)之间的比较结果只有当贡献小于或等于 诱因时 ，组织成员才愿意协作 ，组织才能得以存续和发展。社会人假设社会人假设是由梅奥(G.E .Ma

40、yo)的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下四点：(1) 社交需要使人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素;( 2) 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意 义现在必须从工作的社交关系里寻找回来 .( 3) 跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的 社交因素做出反应 ;(4) 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管理人员能更多的意识到职工

41、们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工人们的情绪和士气，但对提高劳 动生产率的贡献却难以肯定。ERG 理论1、E RG理论的基本内容ERG理论是阿尔德弗(C.P.A Ider f er)于196 9年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但 有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。(1 ) 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为使其得 到这些因素而提供的手段 .这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。(2) 关系需要 .这是指发展人际关系的需要 .这种需要通过工作中的或工作以外与其他人的接 触和交往得到满足。它

42、相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。(3) 成长需要。 这是个人自我发展和自我完善的需要。 这种需要通过发展个人的潜力和才能， 才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。2、对ERG理论的评价阿尔德弗的ER G理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么,ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少ER G理论的特点有：（1）ER G理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行 为起作用，而当这种需要的得到

43、满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。（2） ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。（3） ERG理论还认为，某种需要在得 到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱， 还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了 （如下图）。第二节：激励机制激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的

44、奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致， 这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全 局观念、长远观念和集体观念 ，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的勒波夫（M。 Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有 利可图的情况

45、下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的 10种行为方式：（1）奖励 彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3 ）奖励使用可行的 创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌 碌的行为.（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖 励高质量的工作，而不是草率的行动.（9 ）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式 ，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控

46、制规则。根据弗洛姆的期望理论公式 （M=V*E）,对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身 的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联 性，会对员工行为带来不同的影响前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。4、行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效 相关联的时间限制 ,员工与一定

47、的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性 ,从而使所期望的行为具有一定的持续性， 并在一定的时期和空 间范围内发生 .5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Or gan iza tio n al S oci a l i zati on ）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育,使他们成为符合组织风格和习惯的成员 ,从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度,要在事前向员工交待清楚 ,即

48、对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了,在给予适当的处罚的同时 ,还要加强教育， 教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化 .所以 ,组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义.以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。 其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制 应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。员工激励机制一、激励理论模型1。需求层次理论（美国心理学家 A- H- Ma s 1 ow） 各需求

49、包括 : 生理的需求 . 如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊 （有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的 ），受人尊重（有 威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、 浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位- 在不同时期 , 需求结构在动态变化 , 大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。- 满足上行机制 : 尚未满足的较低层需求总是主宰的

50、,只有在满足它之后， 紧邻的高一层需求才 被激活成为主宰 .- 挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2. 激励一保健双因素理论（美国心理学家F. He r z be r g）激励因素 （内在因素 ） 保健因素（外在因素 ） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感职务、地位个人生活- 激励因素为满意因素 , 有了它便会得到满意和激励 . -保健因素为不满意因素 , 没有它会产生意见和消极行为。3 .公平理论（美国J .S.A

51、d a m s ,1 96 3 ）Oa ObI a lbO a为当事人的工作所得、奖酬，la为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，I b为参照对象的工作付出、投入。（ 1） 当以上公式两侧相等时,当事人感到公平 ;（2 ） 当以上公式左侧大于 （）右侧时 , 当事人感到占了便宜 , 行为有： 当事人产生歉疚感,从而更努力工作。当事人心安理得。（3） 当以上公式左侧小于（ ）右侧时 ,当事人感到吃了亏 ,行为有：- 当事人争取更多的奖酬、待遇。当事人减少自己投入努力 , 如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。- 当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。当事人想要参照者

52、工作干得更多。-参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。改变参照对象,求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。- 在企业没法达到公平感觉时 , 当事人辞职,另谋高就。（4 ） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中,人们常常高估自己的投入贡献,低估别人的投入贡献,从而造成观察问题的系统偏差。4。 综合激励模式（P o tt e r和L aw lor）二、激励措施平台方案1 : 目标激励通过推行目标责任制 , 使企业经济指标层层落实 , 每个员工既有目标又有压力 , 产生强烈的动力 努力完成任务。平台方案 2: 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工

53、.平台方案 3: 尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格, 尤其尊重企业的小人物和普通员工 , 达到一种知恩必报的 效果。平台方案 4： 参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度 , 提高员工主人翁参与意识。 平台方案 5: 荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励 , 如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上 的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案 6: 关心激励对员工工作和生活的关心 , 如建立员工生日情况表 , 总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难 和慰问或赠送小礼物 .平台方案 7： 竞争激励 提

54、倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8 :物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案 9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳 谈会、经理接待日制度 .平台方案1 0 :文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案1 1:自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺 .平台方案 12： 处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作 , 损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏 企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞

55、退、开除等处 罚三、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1。激励员工从结果均等转移到机会均等 , 并努力创造公平竞争环境 .2 。 激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。-员工遇到困难 , 有强烈要求愿望时 , 给予关怀，及时激励。3。激励要有足够力度 .对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚 .通过各种有效的激励技巧 , 达到以小博大的激励效果。4 激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度

56、, 做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平.5. 物质奖励与精神奖励相结合 , 奖励与惩罚相结合。注重感化教育 , 西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴 .6. 推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。四、人才类别与激励1 . 人才模型2。激励对策I型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任

57、。H型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：(1) 挽救性。不断鼓励、不断鞭策 , 一方面肯定其能力和信任 ,一方面给予具体目标和要求。- 必要时在报酬上适当刺激。- 特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。(2) 勿留性。- 对难以融入企业文化和管理模式的 , 干脆趁早辞退。川型人才：高热情、低能力这是较常见的一种 , 尤其年轻人和新进员工。-充分利用员工热情 , 及时对他们进行系统、有效的培训.- 提出提高工作能力的具体要求和具体方法. -调整员工到其最适合的岗位或职务W人才：低热情、低能力对这类人才有

58、不同的应对方向：(1) 有限作用-不要对他们失去信心 , 但控制所花时间，仅开展小规模培训。- 首先激发其工作热情 , 改变其工作态度 , 再安排到合适岗位。(2) 解雇辞退。组织目标体系 组织目标体系是激励机制设计模型的三个支点之一。组织目标可以有多种区分方法。西蒙将组 织的目标区分为两个， 一个是能够维持组织生存下去的目标 ;另一个是保证组织发展壮大的目标。 佩 罗(Per row)则详细的分析了组织的多层次目标 ，包括:?社会目标;(2) 产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；(3) 系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等;?( 4)产品特性目标，包括

59、向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等;( 5)其他的派生目标 ,如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等.组织目标是所有参加者的间接的个人目标 ,它是组织参加者们一起进行组织活动， 以满足各自不 同动机的手段 .也就是说 ,组织的参加者将实现组织目标作为达到个人目标的手段和途径 ,即“如果组 织目标表现除了对个人的有用性 ,组织成员就会通过其日常工作 ,连续的关注那个目标；他们会赏识 那个目标的重要意义和价值。这样，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的 实现.? 组织可以通过组织同化 ,培养员工对组织的认同感、归属感 ,使员工将组织目标内在化为个 人目标 ,这

60、时员工对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为.通过培训和教育 ,组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心 ,使他能自行制定出组织希望他做出的决策。 ? 为了使组织目标 更好的和员工的工作绩效相衔接， 组织可以将目标进一步分解和细化 ,使之成为考核员工工作绩效的 标准,对员工工作绩效的考核目标的设置,包括在质量和数量两个维度上的规定。组织在设置考核目标时，要力求做到一下几点： ?(1)目标要简洁、明确 ,设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主要任务及其目标 ;(2)目标要可评估 ,所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标;(3) 目标要有相容性 ,即

61、各子目标之间相互衔接 ,并且相容于组织的整体目标；(4 )目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发员工的 工作热情；(5) 各种目标要有优先秩序 ,并形成一个目标体系；( 6)组织目标体系本身要求短期目标和长期目标相结合，局部目标和整体目标相结合。诱导因素集合 ? 个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬,而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因素。 组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需要得到不同的奖酬,且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。 对有些人来说 ,

62、金钱就意味着生活的基本稳定和感情 生活的有保障 ;对另一些人来说 ,金钱则代表着权利，对还有一些人，它则是对他们在社会中的成就 大小的一种度量；对别的一些人，它则只不过代表达到舒适与奢侈生活的目的的一种手段罢了。为 了满足不同员工对奖酬内容的不同需要,组织可以列出奖酬内容的菜单 ,让员工自己选择 .不过员工对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。 除了经济性诱因之外 ,组织的认为、 组织 提供的个人锻炼和发展机会、 组织提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等,都可成为很有吸引力的诱导因素。组织成员从组织获得的诱因 ,必须与他们为组织所做的贡献相称。组织的成员是按照能最大限度的满足他个人目标的原则来行动的， 所以， 他会将自己从组织所得诱因与对组织所做的贡献相比较 所得的净效果就