案例分析：评上柴战略咨询的得与失

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1、案例分析：评上柴战略咨询的得与失麦肯锡公司不愧为世界顶尖的管理咨询公司，其为上柴提供的咨询报告中充满了真知灼见，这篇报告无论是问题研讨的深度、广度、对环境判断的准确、结论的科学程度，还是报告表述的严谨性，以及所表现出的咨询人员求真务实的工作作风，都堪称管理咨询界的楷模。可以预期的是，这篇报告必将对上柴公司的经营管理带来深远的影响，如果上柴公司对该战略的执行一切顺利，将会使其在今后5-7年间确立在中国柴油机行业的市场领先地位。近十几年，管理咨询技术和水平得到了高速发展。因此，以现在的眼光看当年麦肯锡公司的这份报告，不免仍有白璧微瑕之感，现从得与失两方面分述如下。一上柴战略之得（一）一是得其根本。

2、所谓“根本”，是指该战略为上柴公司未来的发展提供了正确的发展思路，构建了科学的远景规划，这是整个上柴战略咨询的核心。上柴目前的竞争地位是“业务运作水平不高的独立柴油发电机企业”，麦肯锡公司为其提出的愿景（也即企业目标）是成为“中国最优秀的专业柴油机企业”，这是基于集中化战略的远景目标。为了实现这一目标，麦肯锡公司从战略分析的高度，对比了“独立的柴油机供应商(针对卡车或工程机械)”、“与整车生产商合作”、“整合工程机械，并进入相关领域(例如环保)”三种发展途径，最终为上柴公司选定了“与整车生产商合作”这条最优发展途径，这是整个上柴战略的最成功之处。相反，成为独立的柴油机供应商将由于失去与整车厂的

3、战略同盟而失去未来生存空间；整合工程机械也由于现有市场高度集中，市场分散等原因而都不能成为首选。（二）二是得其要领。集中体现在为上柴业务运作水平的改进所做的策划上，主要包括以下内容：1.明确研发中心的定位，重点放在应用开发上，不把资源分散在新产品的开发上。2.将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低零部件采购成本，调整产品线。3.首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间。4.提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平。5.提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设

4、置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置。可以看出，以上策划思路切中了上柴公司的管理现状及其所处的行业特点，抓住了柴油机企业的运作要领。要实现成为“中国最优秀的专业柴油机企业”的战略目标，光有远大抱负是不够的，还必须在资源配置、精细化管理、市场营销、客户服务等运作层次求得扎实的基础和动力，否则，企业的发展就会难以为继。（三）三是得其价值。对于选定了“与整车生产商合作”为战略发展方向的上柴，首先要考虑的是合作对象与合作方式的选择，麦肯锡公司在对比了与奔驰、康明斯、Scania、CAT的合作可能性，指出Volvo是上柴最具吸引力的合作伙伴。这是对上柴

5、极有价值的建议。既节省了盲目选择所浪费的时间，也提高了合作的成功率。接着，麦肯锡进行了合作方式的分析，分别指出三种合作方式的优点与缺点。可以看出，电气集团与国内一家领先工程机械集团共同与Volvo或CAT合资，上柴成为合资企业的柴油机供应商这种合作方式是最优的。其原因是，上柴不用直接投资合资企业，不会成为现有客户的竞争对手；合资企业由于有现有国内领先工程企业的参与，成功可能性提高。而成为合资企业股东的第三种方式，由于对现有关系客户的负面效应，潜藏着损害上柴整体绩效的风险，而不能成为首选。（四）四是得其方法。“上柴业务发展战略”是整份战略报告中最耀眼的部分，在这一部分非常好地使用了分析工具，直观

6、而又极具说服力地论证了麦肯锡的战略观点。在对客车、卡车、工程机械市场进行对比的过程中，采用了带刻度、数字标注的柱状图，非常直观地展示了从2000年到2005年间这三个市场的演变，论证了客车、卡车、工程机械这三类市场对上柴公司的重要性。在接下来对各个细分市场的战略论述上，则采用了关键因素识别、重要性排序和上柴表现评价图表分析工具，非常清晰、又令人信服地显示了在各个细分市场上，上柴应当采用的策略。相反，如果没有这些数据与分析工具，则给人以无病呻吟、巧言令色之感。二上柴战略之失（一）对柴油机行业分析不足。上柴公司处于柴油机行业，令人遗憾的是，麦肯锡在制定整个战略计划的过程中，却独独对柴油机行业分析不

7、足。显然，当麦肯锡为上柴提出成为“中国最优秀的专业柴油机企业”这种继续留在柴油机行业的战略决策时，柴油机行业的现有和未来发展空间、竞争状况、行业利润及其趋势，都是该决策赖以形成的基础，对它们的分析是非常必要的。行业分析可以采取以下方法：1.集中度分析累计市场份额2008200520062007行业前5名行业前10名行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获

8、取一定的成效。而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。2.行业前景分析通过对行业生命周期的分析，揭示行业所处发展阶段，揭示不同阶段的竞争策略。3.行业利润分析与不同行业进行利润对比分析，讨论所处行业的吸引力以及进入其它行业的可能性。（二）在权衡进入整车行业利弊的过程中，分析缺乏深度。例如，麦肯锡认为，没有必要成为客车整车厂商，理由是“市场分散，且竞争日益激烈”，而到底市场是否分散，竞争是否激烈，却没有提供任何有价值的事实，象这样草率地作出结论，是很难令人信服的。又如，认为成为工程机械整机厂商的可能性比较高，理由是“因为尽管

9、总体上工程机械市场比较分散，但主要细分产品市场相对集中”，也同样没有给出有说服力的数据和理由。要恰当地解决上述问题，需要对细分后的客车整车市场、工程机械整机市场从以下三个方面进行评估：1.细分市场的规模与发展。大公司都重视销售量大的市场，因为小的市场不值得为之苦心经营；但同时小公司也避免进入大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引力也过于强烈。2.细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点看，它未必有吸引力。按照波特的研究成果，在细分市场中存在5种威胁，正是它们决定了一个市场的长期利润率。（1）细分市场内部激烈的竞争。如果某个细分市场已经

10、有了为数众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就失去了吸引力。如果出现下列情况：细分市场处于稳定或萎缩状态；生产能力不断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者投资很大，那么，想要坚守这个细分市场，情况就会很糟，这些情况常常导致价格战、广告争夺战，以及不断推出的新产品，因此公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。（2）新参加的竞争者。如果某个细分市场可能吸引新的竞争者，他们就会增加新的产能和大量资源，并争夺市场占有率，这个市场就没有吸引力了。细分市场的吸引力因其进退难易的程度而有所区别。最有吸引力的市场应该是进入壁垒高，退出壁垒低，因为新的公司很难打入，但经营不善的公司却可

11、以安然退出。进入与退出的壁垒都高，市场的利润量就大，但也伴随着较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底。进入与退出的壁垒都低，竞争者可以进退自如，获得的报酬虽然稳定，但却较为低下。最坏的情形是进入壁垒低，而退出的壁垒却很高，这样在经济景气时，大家蜂踊而入，但在萧条时，却很难退出，结果是各公司产能过剩，利润降低，难以生存。（3）替代产品。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长，特别当替代产品行业中技术有所发展时，会给现有的市场带来很大压力。（4）顾客。如果顾客比较集中或有组织，或该产品在顾客成本中占较大比重，或产品无法实现差别化，或顾客的转换成本低，或购买者的利益较低，或顾客能实行

12、后向一体化，都会增强顾客的议价能力，促使他们压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相争斗，所有这些都会使销售商的利润受到损失。（5）供应商。如果供应商集中或有组织，替代产品少，供应的产品是重要的投入，转换成本高，供应商可以前向一体化，供应商的议价能力就比较强大，该细分市场的吸引力就会下降。3.公司的目标和资源。某些细分市场虽然有较大吸引力，但它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会分散公司的资源，使之无法完成主要目标，因此不得不放弃。（三）产品线战略缺乏技术分析。在麦肯锡的战略报告中提出了一系列的产品线战略，如停止135、180的生产，不再为G135做任何新的投资，在114A与

13、114B之间只保留一种产品等，但并没有提出这样做的任何理由，这是很难令人信服的。因此，在这里需要运用技术分析方法，比如：1.产品生命周期分析。121135180114导入期衰退期成熟期成长期产品生命周期分析要求企业把主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标。处于投入期的产品其机会与威胁并存，成功回报高，但潜在风险也大。处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入。处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主。处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润。2.市场份额分析。114121135使用此工具的目的在于识别出无发展前景，需要淘汰

14、的产品。（四）对零部件生产的剥离方案没有建立在价值链分析的基础上。对于麦肯锡公司提出的零部件剥离方案，未能从零部件提供的利润和公司战略控制点的高度展开分析。?%1战略控制点利润率价值链零部件234?%?%?%零部件价值链分析是将零部件价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析。企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如图中的零部件3。上柴可以将零部件1、2、4剥离，逐渐推向市场，但应该保有并持续改进零部件3的生产，以此来巩固在业内的优势地位。（五）对变型配套技术开发战略的咨询未能抓住重点。在变型配套技术开发战略上，一味将关注的焦点放在技术开发的管理与技术开发的流程设计上，而不是象客户所期望的那样放在技术开发的方向与重点改进区域上。综上所述，麦肯锡上柴战略方案把握住了市场发展的主流，洞悉了上柴公司的优势与劣势，具有极强的可操作性，若同时能在上述五个方面加以深化，整个战略的深度与广度都会扩大，也会为顾客带来更大的价值。9