湖南建工集团母子公司管理控制模式

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1、湖南建工集团母子公司管理控制模式第3章湖南建工集团现行的管控模式分析31湖南建工集团现行管控模式311湖南建工集团现行管控模式的历史沿革1952年7月，省政府及中南军政委员会建筑工程部批准成立湖南省建筑工程局，负责管理全省基本建设、土木建筑工程施工及私人营造业的有关事宜。这是湖南建工集团母公司的前身。不过，当时其还只是政府的一个部门，并不是一个公司。同期，为满足解放后初期国内大量建设任务的需要，湖南省第三、四、五、六和设备安装公司相继成立。但这些公司当时由相关职能部门归口管理。1983年5月，湖南省建工局转体为湖南省建筑工程总公司。虽然转体为公司，但仍履行原省建工局的部分社会公共管理职能，主管

2、全省的建筑业。1985年4月，湖南省建筑工程总公司担负的原省建工局的部分社会公共管理职能移交湖南省建设委员会，但主管湖南省12家大型建筑业企事业单位。这是现今湖南建工集团的雏形。不过，当时，湖南省建筑工程总公司是作为这12家大型建筑业企业和相关企事业单位的政府主管单位，因此，还不是严格意义上的企业集团。1992年11月，省体改委批准由湖南省建筑工程总公司与所属企事业单位共同组建湖南省建筑工程集团，并将湖南省建筑工程总公司更名为“湖南省建筑工程集团总公司”。至此，湖南建工集团正式成立。但当时，作为湖南建工集团母公司的集团总公司与下属单位并无产权纽带关系，是靠政府捆绑式的命令形成的。对子公司的经营

3、管理名不正言不顺。1994年，被湖南省人民政府授权经营管理所属企业单位国有资产。到此时，湖南建工集团总公司对所属子公司行使母公司职能，方才名正言顺。2004年，省国资委正式成立后，湖南建工集团与其他53家省属国有企业一起，纳入湖南省国资委省属监管企业范围。312湖南建工集团现行管控模式的主要特点l、集团的组织架构。由于历史原因，集团总公司与子公司之间无产权和资产连结纽带关系，集团总公司根据省政府的授权，对各子公司直接进行管理。集团各子公司的董事会、监事会及党委会形同虚设，集团各子公司董事会、经理层、监事会、董事会秘书等高级管理人员任免、对外融资、固定资产的购置、分立合并、重组改制、战略合作等重

4、大决策，都由集团母公司作出或须由集团总公司批准同意后方能实施。集团各子公司主要负责执行和实施集团总公司作出的各项决策。集团总公司作为集团各公司的经营决策中心和生产指标管理中心，以对集团各公司的资源的集中控制和管理，直接管理集团各子公司的生产经营活动。集团总公司经营层和职能部门对子公司的职能部门实施直接控制。集团总公司会定期组织职能部门有关人员对子公司的生产经营项目的质量、安全、文明施工和进度等情况进行考核和评估，进行评比，对好的项目进行通报表扬，对不好的项目，提出整改方案。子公司的收益全部归集团总公司所有。2、集团的核心管理流程。集团总公司将各子公司纳入其整体发展战略，并全面负责各子公司的战略

5、规划的制定，各子公司只需负责具体的执行；各子公司的年度投资计划和重大投资项目，均需集团总公司确定和审批后才能实施；每年年初，集团总公司根据国家宏观经济形势、行业发展特点、各子公司历年生产经营等情况，为各子公司制订详细的经营计划、经营目标、财务目标、质量安全目标、企业文化建设目标和社会责任目标等，并在和各子公司签订年度目标管理责任书中予以明确；各子公司董事会、监事会和党委会所有成员均由集团总公司任免。3、集团的母子公司绩效管理。每年年底，集团总公司将依据与各子公司签订的年度目标管理责任书和各子公司各项指标上缴完成情况，对各子公司生产、经营和财务等指标的完成情况进行考核。从湖南建工集团现行母子公司

6、管理控制模式表现特征可以判断，湖南建工集团现行的管控模式应该属于典型的行政管理型。32湖南建工集团现行管理控制模式存在的主要问题321集团组织架构方面的问题湖南建工集团母子公司监管模式产生的历史和原因，导致母子公司产权关系不明，定位不清，同业竞争现象严重。湖南建工集团是在行政撮合下成立起来的，集团总公司根据省政府的授权对各子公司进行经营管理，行使母公司职能。母公司对子公司之间无资产投入，未建立产权纽带关系。属于典型的先有“儿子，后有“老子的集团公司。在母公司与下属公司关系上，行政性色彩基本没有改变，行政纽带强于产权纽带。同时，从湖南建工集团各公司拥有的市场准入资格(见表31：湖南建工集团各公司

7、主要市场准入资格)来看，集团各公司的施工资质基本一致，如房屋建筑、市政公用、机电安装、钢结构等资质，集团各公司都有，公路桥梁、水利水电、装修装饰、房地产等资质，集团大部分成员企业也有。母子公司业务高度类似，集团所属各成员企业并没有形成专业化发展趋势，母子公司同业竞争、各自为阵的情况仍然比较严重。这两个问题主要是由历史原因产生的，属于历史遗留问题，这也是行政管理型管理型母子公司管控模式的通病。322核心管理流程方面的问题l、行政管理型管控模式的集权管理方式让集团母公司领导层没有动力对集团战略规划引起重视。在目前集团的行政管理型管理控制模式下，湖南建工集团母公司的高级管理层直接监管集团各子公司的经

8、营层的具体经营活动，让其按自己的意志行事，母公司的高级管理层对这种可以直接表达自己意志的感觉良好，因为自己的权力欲望可以得到最大的满足。因此，也就没有动力去制定集团的整体发展战略和各子公司的发展规划等可能制约其行为的条条框框。集团的发展方向受母公司领导层的认知水平、教育背景、个人经验和领导风格等人为因素的影响较大。2004年，湖南省国资委成立后，曾下文要求各省属监管企业制订各自的中长期发展战略规划，并设计了战略规划的大纲和原则作为范本。当时，湖南建工集团母公司职能部门根据省国资委制定的战略规划大纲，自行编制了一个五年期的集团发展战略规划。应该说，这个战略规划的主要是为了应付省国资委的检查和要求

9、，在制订时，即没有对集团的基本情况开展前期的深入调查工作，对集团存在的问题作出诊断和分析，也未咨询相关专家和学者，发展目标设定，指标的选择，后期的保障措施等都有很大的随意性，战略规划的科学性、针对性、操作性不强。最后，湖南建工集团发展战略规划制订出来后，也未获得省国资委的批复和认可。2009年初，湖南省国资委再次下发文件，要求各省属监管企业对发展战略规划进行重新评估，进行调整，并展开下个中长期发展战略规划的编制工作。对于湖南建工集团所属的各子公司而言，他们认为公司的发展战略是集团母公司负责范畴，自己只是负责具体的执行。因此，集团各子公司对于自身的发展战略也毫不重视，对发展战略的重要性认识不足。

10、这对湖南建工集团的长远发展而言，是十分不利的。2、行政管理型管控模式的对投资的严格管理方式让各子公司实施主业转型和升级的动力不足。目前，湖南建工集团在发展中主要存在以下几个方面的问题：一是处于产业链低端。整体上说，我国建筑业属于劳动密集型、粗放型产业。目前，湖南建工集团主要从事工程项目的施工业务，属于劳动密集型行业，处在建筑业产业较低层次，处于附加值较低的产业链低端。另外，企业还有相当大一部分的联营项目，收取的管理费低，由于流动资金缺乏，投资能力不足，向产业链上游跟进的难度大，企业发展困难。二是融资渠道单一。由于垫资经营和项目工程款的长期拖欠占用了大量的资金，集团资金长期处于紧缺状态，影响了集

11、团的经营和进一步发展。目前，集团的融资渠道比较单一，主要依靠银行贷款，直接融资的比例低，再贷款压力很大，存在一定风险隐患。三是盈利水平仍维持在较低水平。2002年，湖南建工集团承接任务量5836亿元，到2008年，承接任务量达到30897亿元，年均增长率达到3202。湖南建工集团在经营规模迅速扩大的同时，盈利仍维持在偏低水平，2005年至2008年6月，湖南建工集团主营业务毛利率为59，而同期，经营规模与湖南建工集团相差不大的北京建工主营业务毛利率达到了1153，是湖南建工集团的2倍。四是历史包袱沉重，遗留问题多。湖南建工集团是一个具有五十多年历史的国有大型企业，历史包袱沉重，遗留问题较多，主

12、要表现在人员负担重、社保未理顺、历史债务未处理等方面，企业不堪重负。这几个问题的存在，既有历史的原因，也与湖南建工集团作为一个国有老企业的属性和我国投融资体制密切相关。而湖南建工集团目前对集团各子公司实施严格投融资管理，也在强化和突出这些问题引起的副作用。323绩效管理方面的问题每年年初，湖南建工集团母公司为各子公司制订了一系列的考核指标，如财务目标、经营计划、生产指标、质量安全目标、企业文化建设目标、社会责任目标等，并设计了一套指标完成情况考核办法，为每个指标确定一个分值，对各子公司超额完成这些指标的可以进行加分，而某项指标无法完成的，则该项指标不得分。最后，对各个指标得分情况进行汇总，作为

13、最后考核得分，以此作为各个子公司业绩评价的依据。由于考核指标过多过细，集团在一些关键指标(如利润、主营收入、净资产收益率等财务指标)的考核的权重就大大降低了。33现行管理控制模式对集团生产经营和发展的影响331母公司承担无限责任，委托代理关系无法构建在计划经济下产生的行政管理型母子公司管控模式，在市场经济环境下，弊端越来越明显：一是集团负无限责任。下属公司没有明确的法人财产权，企业的财产同出资者的其他财产连一起，没有边界，可以随意调拨，企业经营的一切后果，实际上由集团母公司，或说政府承担无限责任；二是集团母公司没有运营国有资本的主体地位。从财产权属关系上来看，下属公司的国有资本并没有注入到集团

14、，集团母公司因此无运营国有资本的主体地位，国有财产有效的委托代理关系尚未建立；三是具有明显的行政化特征。集团的管理控制体现计划经济体制管理模式，与外部宏观经济环境不适；集团母公司战略管理不到位，日常管理越位，不能发挥集团的整体效益。332集团内同业竞争严重，不能发挥集团整体优势正是由于母公司与下属公司处在同一经营层次上同业竞争，母子公司定位不清，资源分散，战略协同能力弱，集团“集”而不“团”，集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅没有发挥出集团的整体优势，甚至损害了集团的形象，也造成了资源的严重浪费。同时，由于这种同业竞争关

15、系严重，集团的法人治理结构不够规范，还将导致集团无法通过上市进行融资安排。333子公司积极性不足，不利于集团实现转型和升级由于各子公司的投资计划和重大项目的投资都是由集团母公司作出，集团子公司只负责具体的执行。同时，由于集团母公司对各子公司的对外投资和融资安排严格监管，集团各子公司对于自行想办法加大融资安排力度、向产业链上游推进，向盈利水平高的投资施工总承包项目进军，实施公司整体战略的转型和升级，积极性和动力均存在不足的方面。334考核指标过多，导致集团战略目标的异化在集团母公司每年与各子公司签订的目标责任书中，明确的考核目标过多，过细，未能体现关键指标的重要性。各子公司为了能获得较高考核得分

16、，往往在一些关键指标无法完成的情况下，加大对一些非关键指标的投入，如文化建设、社会责任目标等，同样可以在最后的考核得分上获得不错的水准。这就使得一些子公司不将注意力集中在一些关键指标，而是一些易于完成的指标，导致集团母公司考核目标的异化，也使集团制定的整体战略目标难以完成。近十几年来，我国国民经济始终保持着快速良好的发展态势。尤其是2001年我国加入WTO以来，我国宏观经济步入新一轮景气周期，与建筑业密切相关的全社会固定资产投资(FAI)总额增速持续在15以上的高位运行，2004至2007年全社会固定资产投资增速更是达到了24以上。2008年数据显示，全社会固定资产投资总额同比增速再创高值，达

17、255，如图32所示。由于我国全社会固定资产投资总额基本决定了建筑市场的规模，近年来全社会固定资产投资持续增长，也助推了整个建筑业行业的发展。在这种宏观经济形势下，近几年来，湖南建工集团取得了一定的发展，新签合同额的年均增长速度达到3202。如果仅从数字上看，年均增长速度达到3202，应该说是相当快了，非常不错了，但如果不通过与主要竞争对手的横向比较，就难以知道湖南建工集团的这处增长速度到底是快还是慢，公司的市场份额到底是增大了还是缩小了。这里，我将湖南建工集团与中国建筑第五工程局进行比较。中国建筑第五工程局总部在长沙，资产、人员规模、历史沿革等情况与湖南建工集团相差不大，是湖南建工集团在湖南

18、省内主要竞争对手，在省内许多项目上相互竞争，各有输赢。自2003年以来，中国建筑第五工程局6年间新签合同额年均增长达到52，主营业务收入年均增长达到36，利润总额年均增长达到了7396，分别增长了12倍、6倍和26倍H引。通过比较，在相同时间期间内，中国建筑第五工程局新签合同额的年均增长速度比湖南建工集团快了近20。同时，从增长速度来看，湖南建工集团近几年的增长只是一种粗放式的增长，增长的只是承接合同额和主营业务收入等反映集团规模的指标，而集团的利润总额、利润率、净资产收益率等反映集团增长质量的指标，仅保持在较低的水平，并没有获得较大提升。与中国建筑第五工程局相比，差距很大。这其中差距的原因是

19、多方面的，但这与湖南建工集团目前的行政管理型管控模式有很大关联。因此，结合湖南建工集团历史状况、行业特性、企业实际情况，构建科学合理的母子公司管控体系势在必行。第4章湖南建工集团新型母子公司管理控制模式的构建湖南建工集团在外部环境急剧变化、行业内部竞争的加剧，面临的生存状态日益严峻的情况下，如何强练内功，提升内部管理水平，特别是怎样对下属子公司、区域公司进行管理控制；如何选择符合本集团实际的、有效的管理控制模式，便显得尤为重要。41湖南建工集团新型母子公司管理控制模式的选择411三种母子公司管控模式的比较在行政管理型、战略管理型和财务控制型三种管控模式下，母公司对子公司集分权不同，行政管理型和

20、财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管理型处于中间状态。各种管控模式的集分权主要表现在集团的组织架构、核心管理流程、对子公司业绩的评价等方面，每种管控模式下的控制体系和内容也各不相同。对于行政管理型管控模式而言，在组织架构方面，主要表现在三个方面：母公司直接对子公司管理，子公司董事会形同虚设；母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心；母公司一般采取职能式的组织结构。在核心管理流程方面：母公司全面负责战略规划、投资计划的制定，子公司只是具体执行；母公司制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核；母公司制定统一的人力资源制度和流程，并监督子公司执行。在业绩评价方面，母公

21、司需详细审阅所有财务和经营表现。对于战略管理型管控模式而言，在组织架构方面，主要表现在这个方面：母公司尊重子公司独立法人地位，通过董事会保持对子公司一定的控制权；母公司作为战略决策和投资决策中心；母公司一般采取控股型组织结构。在核心管理流程方面：子公司的战略计划必须通过母公司的审批方能有效，必要时，母公司对子公司的战略规划过程进行指导；子公司的重大投资需通过母公司的审批，同时，母公司对其资金使用进行严格的控制；母公司为子公司确定财务目标和重要的经营目标，同时考核其财务和经营业绩；母公司除管控子公司高管外，也对其骨干和关键技术人员进行适当规划。在业绩评价方面，监控子公司经营计划的关键举措实施及最

22、终结果，监控关键的财务指标。对于财务控制型管控模式而言，在组织架构方面，主要表现在这几个方面：子公司法人治理结构是完善的，母公司对子公司经营层的控制是间接的；母公司作为投资决策中心；母公司一般采取控股型组织结构。在核心管理流程方面：子公司的战略计划只需在母公司备案。母公司一般不干预子公司的具体投资行为，只是提供子公司需要的资金，并对子公司的资本投资回报率进行监控；母公司为子公司制定严格的财务目标，并予以考核，但不参与具体的经营管理；母公司只对子公司的一把手进行管理和考核。在业绩评价方面，母公司监控关键的财务指将这三大关键指标结合起来考虑，运用坐标系即可构建管理控制模式的确定模型，如图4-3所示

23、。图中，在坐标系上方，为集团下属单位在整个集团中的战略地位，从左至右表示重要地位递减，分别为战略核心地位、战略重点地位和战略从属地位，每个战略地位对应一个坐标系，每个坐标系的横坐标为集团所控制的下属单位所处的发展阶段，从左至右有三个阶段，分别为起步、成长和成熟：坐标系的纵坐标表示为资源的相关度，表示集团总部所掌握的资源与下属单位经营的业务之间的关联程序，从下至上分为高、中、低三个层次。每个坐标系中，有九个方格，分别对应不同发展阶段和资源相关度下适合的管理控制模式。在确定一个企业的管理控制模式时，首先要确定集团所属单位经营的业务在整个集团的战略地位，是处于核心地位，还是重点地位或从属地位，确定战

24、略地位后，即可选择适用哪个坐标系。在确定坐标系后，即可根据集团所属企业所处的发展阶段和总部掌握资源与下属单位经营业务之间的关联程序，即可确定集团适合的管理控制模式。从图4-3可以看出，集团所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段的不同，所采取的管理控制模式也是不同的。由于各企业所处的竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能的模式，也没有最佳的模式，只有最适合自己的模式，而且它们还必将随外界因素的变化而不断调整。l、湖南建工集团各子公司的主营业务为集团的战略核心业务。湖南建工集团一、二、三、四、五和六工程公司的主营业务为房屋建筑、市政公用工程和公路工程，

25、工业设备安装公司的主营业务为机电安装工程、钢结构、市政工程等，这些施工子公司的主营业务属于集团的核心和支柱业务，战略地位极其重要。集团物流公司主营业务是为各施工子公司提供工程物流业务，如建筑钢材、水泥的采配等，集团混凝土公司主要是为各施工子公司提供混凝土供应。这两家公司与集团主营业务关联性强。2、湖南建工集团各子公司基本上都已进入稳步发展阶段。湖南建工集团各子公司历史悠久，集团三、四、五、六工程公司和工业设备安装公司是具有五十多年历史的国有大型企业，都在新中国成立之初就成立了。这些子公司作为施工企业的历史远远长于集团母公司。集团一、二公司的历史虽然比不上三、四、五、六工程公司和工业设备安装公司

26、，但与集团总公司作为施工企业的企业也相差不多。湖南建工集团各子公司经过几十年的发展，积累了优良的施工传统，沉淀了深厚的施工企业文化，部门设置比较健全、人才、技术的储备十分丰富。这些子公司都处于稳定成熟的发展阶段，抗风险能力强。3、资源相关度高。集团总部掌控的资源与下属公司经营的业务之间关联程度比较高。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理模式。具体来说，主要从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，评估下属公司在现阶段和下一步发展过程中，与母公司或集团其他公司之间的上述资源的内在相关性。4、建筑行业的特殊性。在我国建国初期，国家各部委、各省市为满足本

27、部门、本地区基本建设和对外援助的需要，组建了大量的建筑施工企业。在当时，这些建筑施工企业确实承担大量项目建设任务，为国家做了大量工作。后来，国家和地方为实行政企分开，规范管理，对这些企业进行了联合重组，组建了各大建筑施工企业集团。这样，就造成了各个国有建筑业企业集团下面往往有大量同类别、从事相同业务的子公司，如中国建筑股份下属有八大工程局有限公司，主营业务为房屋建筑工程总承包，中国铁路工程股份，中国铁路建设股份等中央企业类似。各省市建工集团也类似。湖南建工集团同样也不例外。所以，在一个项目投标过程中，就可能出现集团各子公司均报名参加的局面。这就必须要求集团在经营策略上，采取较为集权的管理控制模

28、式，协调集团所属各子公司参加省内外各重点投资项目的投标，统一进行规划，共同研究，制定方案，形成合力，才能避免内部恶性竞争。从以上几个方面分析，湖南建工集团下属三、四、五、六公司和安装公司的主业都是建筑和设备安装，都属于集团当前和未来的核心和支柱业务，因此，适用于战略核心地位坐标系那个模型；同时，集团所属单位是集团发展上下游的房地产开发、工程物流、商品混凝土、设备租赁等多元化产业的支撑平台，因此，协同效益很大，相关性高。同时，各下属公司都是具有50多年历史的成熟企业，在市场上竞争多年，业务稳定性和成熟度较高。根据图4-：3(管理控制模式的选择模型)，基本上可以确定湖南建工集团适合统分结合的战略管

29、理型管控模式(如中心、生产中心和研发中心，须对集团总公司的母公司管理职能和具体生产经营职能分离，也就是说，要将湖南建工集团总公司分成两个公司，一个为湖南建工集团母公司，且称湖南建工控股集团，公司定位于集团的战略管理中心、财务考核中心、技术研发中心、人力资源中心、经营协调中心，而另一个是由原湖南建工集团总公司具体从事生产经营活动的事业部和专业分公司设立的公司，与湖南建工集团总公司原子公司一、二、三、四、五、六工程公司和工业设备安装公司一起，同为湖南建工控股集团子公司。见湖南建工集团组织架构调整示意图(图46)。为反映产业集团总部的定位，突出战略管理、投融资管理和财务管理职能，并据此对组织结构进行

30、调整。(1)赋予市场发展部战略管理职能，更名为战略发展部；(2)增设投资管理部，主要职责：投资项目的日常经营管理和协调工作；投资项目业绩考核；在集团总体要求下，财务性投资项目的预算编制；(3)增设经营协调部，主要职责：统筹规划集团各项资源，协调管理工程总承包项目，成为集团打造工程总承包核心能力的中心。由于湖南建工集团总公司到目前为止，还是一个国有企业，不是按公司法建立的现代企业。所以，对湖南建工集团总公司的母公司管理职能和具体生产职能分离。首先，要推进公司制改造，完善法人治理结构。根据公司法、财政部企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定(财企2002313号)和我省省属国有企业改革

31、有关办法(1+11文件)等有关法律法规，推进湖南建工集团总公司的公司制改造工作。通过实行公司制改造，建立健全集团依法履行职责、高效运转、有效制衡的法人治理结构，形成权责明确、相互制衡的运转机制。在集团母子公司之间构建以资产为纽带的产权关系。第二步，才能对湖南建工集团总公司实施职能分离。这有两种操作方案：第一种是进行分立的模式；第二种是对外投资的模式。分立的模式是指将湖南建工集团总公司进行拆分，分成两个公司。对外投资是指将湖南建工集团总公司将具体从事生产经营业务的资产、人员、业绩和有关债权债务对外投资，设立一家子公司的作法。这两种模式都可以形成母子公司的关系。建筑行业与其他行业有很大的不同，建筑

32、产品的质量与人民的生命和财产密切相关。基于建筑行业的这种特殊性，我国政府对进入建筑行业的企业实行严格的市场准入和资质审批、认定制度。对进入建筑行业的企业，政府将根据企业的经营业绩、资金、技术、人员、装备等状况，核准资质等级，核定承揽业务的范围，并实行按年受审，动态考核。我国建筑企业资质分为施工总承包、专业承包、劳务分包三个序列，各个序列有不同的专业类别和级别，建筑企业须先行获取较低资质并经过一定时间后，方可累进获得更高级资质。国家建设部对总承包和专业承包一级以上的资质进行管理，各省建设行政主管部门对二级及以下的资质和劳务分包资质进行管理，涉及专业领域的，如公路、水利等，还须报送相关行政主管部门

33、初审。建筑业企业的资质是其进入市场的准入证。因此，在考虑对湖南建工集团母公司选择实施职能分离的方案时必须考虑到资质承继等操作的问题。根据国家建设部关于建设工程企业发生改制、重组、分立等情况资质核定有关问题的通知(建市2007229号)规定，分立设立的新企业应当提交原企业关于代表工程业绩、法律责任承继或分割情况的说明材料；若分立后的两家新企业分别申请原企业的同一项资质类别，则应当分别提供相应的代表工程业绩。国有企业整体改制的，改制后的企业申请承继原国有企业的所有资质的；或者国有企业将其主营业务资产、人员等投资设立新的公司制企业，原国有企业依然存续，不再拥有建设工程企业资质，由新企业申请承继原企业

34、与主营业务相关的资质的。也就是说，如果对湖南建工集团总公司采取分立的方式进行职能分离，一家成立集团的母公司，即湖南建工控股集团，另一家为湖南建工有限责任公司，承继原集团总公司的具体生产经营业务、相关人员、设备和业绩。根据国家建设部建市2007229号规定，分立设立的新企业，即湖南建工有限责任公司应当提交原企业关于代表工程业绩、法律责任承继或分割情况的说明材料，重新进行核定。目前，湖南建工集团总公司主项资质为房屋建筑总承包特级，其他辅助十项资质为公路工程总承包、水利水电施工总承包、机电安装工程总承包等均为一级。所以，湖南建工集团须将这十一项资质有关业绩、人员、财务、设备等资料全部上报国家建设部、

35、交通部、水利部等，工作量将十分巨大，费时费力，且不能确保重新顺利获得这些资质。因此，此方案虽然可行，但操作起来十分麻烦。由于建设部建市2007229号规定，或者国有企业将其主营业务资产、人员等投资设立新的公司制企业，原国有企业依然存续，不再拥有建设工程企业资质，由新企业申请承继原企业与主营业务相关的资质的。因此，如果湖南建工集团总公司直接将其主营业务资产、人员等投资设立湖南建工有限责任公司。则湖南建工有限责任公司将可以直接进行证书变更，简化相关手续。操作简便。所以，在对湖南建工集团总公司进行职能分离时，应采取投资的方式。调整到位后，湖南建工集团的组织架构如图4-7调整后湖南建工集团组织架构图。

36、图中，湖南建工集团的母公司为湖南建工控股集团，由于湖南建工控股集团不从事具体的生产经营活动，因此，其高级管理者和职能机构的架构进行了必要的调整，如取消了总工程师岗位，管理部门中，取消了工程科技部、将市场经营部调整为经营协调部，主要对下属公司重大经营活动在集团内进行协调处理，将市场发展部调整为战略发展部，部门工作重点和职责更侧重于整个集团的战略规划制定和评估及调整、对外投资、重组、兼并等工作，将总经理办公室调整为总裁办公室，党委办调整为党群工作部。调整后，湖南省建筑工程集团总公司原有事业部和专业分公司分立组建湖南省建筑工程集团有限公司，与湖南省第一、二、三、四、五、六工程公司和工业设备安装公司为

37、湖南建工控股集团的子公司。423优化湖南建工集团法人治理结构目前，湖南建工集团母公司还是一个国有企业，不是一个按公司法设立的公司制企业。母公司的治理结构主要有三个方面：一是党委会，一是经理办公会，另一个是湖南省政府派驻的监事会(如图3-1：湖南建工集团组织结构)。党委会主要就集团的一些重大事项作出决策，经理办公会则是负责执行党委会作出的决策，对集团一般具体生产经营活动作出决策；监事会负责对集团高级管理人员和公司的具体生产经营行为进行监督。通过以下步骤，逐步完善湖南建工集团的法人治理结构：首先，实施产权多元化。对湖南建工集团母公司即湖南建工控股集团有限公司，引进战略投资者，实现投资主体多元化。第

38、二步，完善董事会结构，规范董事会运作。在董事会中引入职工代表董事和外部独立董事人，使董事会成员的来源多元化；明确除总经理可兼任董事会成员外，其他经理层不兼任董事会成员，减少经理层和董事会成员的重合。制定董事会细则，明确董事责任，完善董事会会议纪录，使董事会运作程序化、规范化和科学化，提高董事会决策水平。第三步，健全董事会专业委员会。在集团母公司董事会设立战略委员会、预算委员会、审计委员会和薪酬考核委员会。各董事会成员分别在以上四个专业委员会任职，使得董事会成员合理分工，提高效率。第四步，完善监事会。监事会是公司法人治理结构的重要组成部分。考虑到湖南建工集团规模较大，监事会成员为7-9人。监事会

39、成员除股东代表外，还要由职工代表大会选举产生的职工监事。第五步，处理好董事会与党委会等之间的关系。为避免董事会与党委会关系协调出现问题，保证党委会在公司治理中的作用，党委会成员与董事会成员应高度重合，董事长兼任党委书记。不进入董事会的党委会成员兼任监事。第六步，修订完善公司章程。严格按公司法等有关法律法规的要求，修订完善湖南建工控股集团和各子公司的章程，明确公司股东会、董事会、监事会和经理层之间权利责任关系，确定母子公司之间权力责任分配和重大事项的决策权。按法律法规的要求，给予子公司适当的自主决策权，母公司依照法律法规的要求，履行重大事项决策权和监督权。通过以上措施，建立健全湖南建工集团母子公

40、司法人治理结构。43湖南建工集团新型管理控制模式的功效分析431发挥集团整体效应，获取母合优势在湖南建工集团母子公司管理控制模式由行政管理型向战略管理型转变后，湖南建工集团母公司将不再从事具体的生产经营活动，一方面减少了与子公司间的竞争，减少集团实现上市融资的障碍；另一方面，也使集团母公司将精力集中于整个集团的发展战略规划制定和实施、资本运作，为子公司提供融资安排、重大投资项目，为子公司向产业链上游推进提供条件等方面。在对子公司具体管理控制上，湖南建工集团母公司更多地是通过战略规划、法人治理结构等机制，强化母子公司间协调，实现集团内资源、技术、市场网络的转移与共享，使整体价值大于部分之和，创造

41、出一种契合的匹配关系以实现母合优势。同时，母公司通过设立经营协调中心和技术研发中心，为各子公司经营、技术等提供服务和支持，为子公司提供主要竞争对手报价方式和策略分析，为子公司在施工过程中遇到的技术问题，提供解决方案，促进各子公司沟通协调与业务关联，为各子公司提供有效的指导。使各子公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强集团凝聚力和各子公司的归属感。432构建资产纽带关系，提高决策质量，保护股东利益湖南建工集团在行政管理型管理控制模式下，各子公司没有明确的法人财产权，子公司的财产同集团母公司的其他财产连一起，没有边界，可以随意调拨，企业经营的一切后果，实际上由集团母公司承担无限责任。在实施管理控

42、制模式转型后，湖南建工集团母子公司都将实施由国有企业改制为公司制企业的公司制改造，在集团母公司与子公司之间构建科学合理的产权纽带连结关系，母子公司严格履行公司法有关条款。母公司仅以对子公司的出资承担有限责任，而不是过去的无限责任。在对湖南建工集团母子公司实施产权多元化，完善法人治理结构后，与以前的行政管理型管理控制模式相比，优势在于：1、使所有者职能到位，使企业目标集中于追求经济效益；2、充分发挥母子公司董事会的作用，提升董事会的独立性，减少政府主管部门的干预，增强董事会决策的专业性和科学性，提高决策水平和决策质量；3、对公司董事会和经理层行使有效监督，防止董事、经理层独断专行，在集团内部形成

43、相互制衡的法人治理结构，避免内部人控制，保护公司债权人权益和股东投资权益。433提高子公司积极性，利于战略转型和升级在行政管理控制模式下，子公司经理层权力弱，生产经营受到一定制约，积极性难以调动。在战略管理控制模式下，集团母公司将尊重子公司独立法人地位，子公司经理层将在生产经营、对外投融资等方面获得一定自主权，积极性将会大大提高，将会促进子公司和集团整体业绩的提升；同时，子公司对外融资和投资的兴趣将大大增加，有助于子公司向产业链上游推进，向盈利水平高的投资施工总承包项目进军，有益于实施子公司及集团整体战略的转型和升级。434构建科学的考核体系，确保战略目标实现湖南建工集团目前对各子公司考核指标

44、过多，过细，不能体现关键指标的重要性。各子公司为了能获得较高考核得分，往往在一些关键指标无法完成的情况下，加大对一些非关键指标的投入。在对湖南建工集团母子公司管理控制模式调整为战略管理型后，对集团母公司对各子公司考核体系进行调整和优化，将重点集中于一些关键指标(详见第五章第2节相关内容)，更有助于集团战略目标的实现。第5章湖南建工集团实施新型管控模式的配套措施在为湖南建工集团选定合适的母子公司管理控制模式，并进行实施后，还应考虑为湖南建工集团母子公司制订和优化核心管理流程、母子公司的绩效管理等配套措施。这也是湖南建工集团母子公司管理控制中重要的一个环节。51制订和完善湖南建工集团核心流程管理在

45、集团最基本的核心管理流程，战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和投资管理流程中，湖南建工集团没有制定一系列完整和科学的制度。集团的愿景目标、发展方向不明确，业务组合缺乏科学论证，集团一直未制定整体发展战略和规划，实现全面的预算管理，也未制定明确的对外投资管理规范，人力资源的管理更是缺乏系统性、科学性和长远考虑。因此，湖南建工集团制定合理和科学的流程管理十分必要。根据湖南建工集团所处行业特性、集团管理现状，集团应构建和优化战略管理流程、投资管理流程、预算管理流程、经营管理流程等。511制订湖南建工集团战略管理流程(一)战略管理的意义(1)由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和

46、企业资源的分配，使企业的成员都能了解自己在规定时间内应完成的任务，从而可以激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。(2)战略管理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑到其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。(3)高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理分配资源并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。(4)使企业不仅能随竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。(二)湖南建工战略管理现状近年，战略管理职能在湖南建工受到越来越多的重视，提出了“创新、转型、升级”的战略

47、思路。通过大力加强战略管理，集团战略思路得到贯彻落实，集团在明晰主业、专业化经营上取得了显著成果，是湖南建工近几年业务快速发展的主要内部驱动因素。但是，湖南建工尚未形成完整的战略管理框架，没有明确的具体部门承担战略规划职能。集团战略规划仍带有短期实用化及口号化的性质，未能实现战略是指导集团未来发展方向的本质作用，其企业内部也没有形成相应战略管理体系，指导并监督企业的发展。针对目前战略管理中存在的问题，近期完善战略管理体系的重点在于充分发挥集团总部的战略管理职能，并推动湖南建工整体的战略价值实现，推动以战略为导向的集团主要业务调整和协同发展，以战略为导向的集团资源配置和以战略为导向的绩效评价。(

48、三)湖南建工战略管理框架体系完善(1)组织保障设立战略管理委员会，设置总部和子公司(子集团)战略管理部门，形成从上至下的完整的战略管理体制。(2)战略管理流程完善战略管理流程重点关注集团总部、各子公司集团和各商品业务战略管理之间的协调。512完善湖南建工集团预算管理流程近期完善计划预算体系的重点是增加业务部门参与度和信息透明度，同时加强预算的前瞻性分析，建立适应性调整机制，并将预算与考核挂钩。(1)通过流程梳理，建立管理与业务之间的信息共享机制，明确计划预算编制流程中的责任划分，增加业务部门在计划预算管理中的参与度，保障计划预算准确性。(2)为保证计划预算的严肃有效，需要准确分析业务现状和发展

49、趋势，同时建立针对重大外部环境突发性变化的计划预算调整机制。另外，制定计划预算时，需要进一步明确制定计划预算目标的外部环境假设前提，针对主要外部因素影响计划预算指标的程度进行敏感性分析，同时明确外部环境重大突发性变化的判断标准和计划预算相应的调整方式，增强计划预算有效性。(3)将计划预算与业绩考核挂钩，不仅考核计划预算指标的完成情况，而且考核计划预算制定的准确程度，从而提高各业务单元和部门对计划预算的重视程度，通过计划预算促进集团战略目标实现。(4)预算编制以集团战略为起点，并接受集团战略的指引。513完善湖南建工集团投资管理流程湖南建工目前形成了比较完整的投资决策流程及管理体系。采用项目管理

50、方式比较有效的保障了对投资的监控，对业务规模拓展和战略转型起到了巨大的推动作用。与未来发展战略的要求相比，湖南建工投资管理仍存在一些尚待改善的方面。战略规划、投资计划、资金预算、人力资源计划等方面结合不够紧密，投资决策战略导向性有待提高，投资项目的财务资源匹配、人员配备和相应的投资效益应有保障计划缺乏。由于投资项目日益增多，投资金额日趋加大，目前普遍采用的项目个案特例处理的操作模式已经不再适用。由于没有明确投资各阶段的责任部门和职责，对投资企业的管控已显不足。近期，完善投资管理的重点在于明确集团投资战略重点和优先级，同时通过投资流程梳理，明确权责，加强投资后对投资企业管理。战略整合期，集团业务

51、战略聚焦，需要明确战略重点和业务发展的优先级，同时注意降低集团风险，将战略规划、投融资计划和投资决策紧密结合，综合考虑未来投资规划的方向、收益价值和相应的资源配置。同时，以战略为导向，完善对投资项目的事前评估、决策、实施监控和事后管理体系，建立投资项目的评价指导标准和管控标准。采用价值管理的思路，在投资管理领域理顺投资流程和决策体系。514完善湖南建工集团经营管理流程由于历史原因，湖南建工集团下属各大子公司的主营业务基本一致，主要都是从事工业和民用建筑工程，由于路径依赖的原因，各子公司主营业务的转型成本很高，在此情况下，湖南建工集团总部对下属公司的管理控制的难点和重点是对各子公司在市场竞争中经

52、营活动的控制和协调。湖南建工集团总部设立经营协调部，主要职能是协调集团各子公司承接大项目。对于一般中小项目，则不应过多干涉，让各子公司在市场竞争中自行解决。首先，湖南建工集团总部界定大项目。对于“大项目的具体入选条件，可以规定房建单体工程5亿元以上、基础设施2亿元以上的项目。这是根据目前的发展水平确定的，随着不断发展，指标还会调整。其次，要对下属公司有关资源进行整合，在市场竞争中保持联动。主要措施是在全集团对资源进行整合，对信息进行联动。资源整合是指经营信息的整合、经营资源的整合、相关管理流程的整合。经营信息的整合。湖南建工集团总部每半年更新一次大业主大项目目录，基层单位将生产经营中有关大业主

53、大项目的信息及时反馈到集团总部。凡跟踪大业主项目，都要先向集团总部经营协调部备案。对于潜在的大业主，各单位也要定期将相关信息上报。对大业主大项目施工和履约中的重大信息，各单位也要按规定及时上报，湖南建工控股集团经营协调部成为这项业务工作的信息中心，及时处理交流有关信息，在集团总部形成统一数据库，方便各子公司共同使用和查询。经营资源的整合。经营资源包括业主的总部与分公司或项目管理公司的人脉资源，大业主的有关招投标办法及发展战略、开发计划等公共资源，报价方式及项目所在地价格信息等商务资源，大业主项目施工管理办法、惯例等管理信息资源，最后都整合到集团总部的层面。相关管理流程的整合。集团总部对大业主大

54、项目在市场营销、商务活动、项目施工、结算清场等几个环节的管理流程做出统一规定。在运行过程中，各单位按照现有管理层次、管理流程运营的同时，也要严格地按集团总部的规定，服从和执行集团总部对大业主大项目业务活动的协调管理。联动是指同一大业主大项目的生产经营活动中，集团各个管理层面、各个区域公司既要保持品牌和管理的一致性，又要体现良性互动，密切协作。经营层面的互动。包括集团内单位在集团总部的协调下配合投标，在集团总部的安排下与大业主总部部门和各项目公司进行统一对接等。投标合约的互动。只要是湖南建工集团下属单位参加大业主大项目投标，集团内各单位均保持一致的报价策略、报价水平，特别是报价底线。合同谈判中对

55、于资金支付、合同工期等主要条款保持协调一致。不出现内部各单位各报各的价，各开各的条件。施工现场的互动。包括统一的项目策划、CI覆盖，施工管理流程等。管理人员劳务队伍、分包队伍和供应商等社会资源的互动。在一些优质的大业主的连续项目上，尝试打破行政管理关系，对管理人员、劳务队伍、分供商队伍等社会资源进行统一管理，协调使用。湖南建工集团在大项目业务拓展方面还须制订一些硬性规定。一是所有列入大客户名单的业主的项目，其营销活动、施工过程和履约管理都要纳入到湖南建工集团总部的直接管理之中。二是所有大业主项目一律不能采用联营合作方式。三是列入大业主的项目要成为企业培养优良项目经理为代表的专业技术管理人才的平

56、台，不允许出现亏损项目，不能出现重大质量安全工期等影响下个工程承接的问题。四是在业主关系的管理上，要加强风险防范意识和忧患意识，大业主大项目可使经营规模集约化，经营成本降低，经营流程简化，经营效益有稳定的产出点。52完善湖南建工集团绩效管理体系目前，湖南建工集团母公司对各事业部和子公司进行业绩的管理的办法主要是通过明确考核目标，签订目标责任书，来进行考核和奖惩。每年考核的目标主要有：新承接任务量、完成产值、利润上缴、质量安全、稳定和履行社会责任等指标。为了更科学地反映各子公司和事业部的生产效率、经营质量和盈利状况，应该对有关指标进行调整和优化，重新评估设定湖南建工集团的关键业绩指标(KPI)。

57、1、重视经营质量，引入项目平均合同额考核指标。经济学上有一个重要的法则，叫做“-A原理，是指一个企业20左右的重要客户，创造了企业80左右的利润。对于湖南建工集团来讲，应由目前对市场的普遍关注，变为对高端市场的重点关注，并聚焦在大业主这个主导大市场、提供大项目的最为关键的市场主体上。对业主进行分类管理，对主要的业主实行重点管理，在他们身上投入更多的人力、物力和财力，从他们身上创造更多的现金流入量和利润。提高重点业主对我集团品牌的忠诚度，锁定核心客户和重点客户，建立和整合客户信息资源。而要使各事业部和下属子公司关注大项目，集团母公司的考核指标的设定十分重要。集团可引入项目平均合同额考核指标，作为

58、对承接合同额总量指标的重要补充。引导各事业部和子公司由关注项目数量和承接合同额总量转变为关注平均合同额的大小，提高集团各子公司的经营质量。2、重视生产效率，引入人均产值指标。湖南建工集团在目前的生产指标考核中，主要是对各子公司和事业部上年度完成的产值总量及占年度指标的比例、同比增长情况，忽略了人力资源投入数量等因素。因此，引入人均产值考核指标，一方面可促使各事业部和子公司分流冗余人员，减少成本和费用，另一方面，也促使各事业部和子公司加强对在岗人员的教育和培训，提高员工工作质量。3、重视盈利水平，引入产值利润率。湖南建工集团对各事业部和下属子公司进行利润指标考核时，往往只考核利润总额，而忽视了完

59、成产值和利润总额之间的内在联系。引入产值利润率将完成产值情况和利润总额指标联结起来，使各事业部和子公司注重完成单位产值的利润水平，促使各事业部和子公司对项目实施精细化管理，减少质量安全事故，提高单位产值的盈利水平。4、重视资产使用效率，引入净资产收益率。在对各事业部和下属子公司进行考核时，如果只注重利润总额，而不去关注各事业部或子公司占用的资产规模，对各子公司来说，是不公平的。引入净资产收益率，使得各事业部和子公司处于更公平的竞争环境，利于资产的保值和升值。5、关注竞争对手发展情况，引入市场占有率指标。近几年来，湖南建工集团稳健发展，生产经营保持迅速增长。不过，这是建立在集团内部的横向，即各事

60、业部和子公司之间比较，和纵向比较，即各事业部和子公司历年来数据比较的基础上，这就存在一定的局限性，与整个社会的宏观经济形势发生脱节，集团在整个省内外市场中份额情况无法得知，也就是说这种比较方式，使湖南建工集团不知道主要竞争对手的发展情况，也不知道集团在整个市场的蛋糕的占有率是扩大了还是缩小了。因此，引入市场占有率指标，分析湖南建工集团全年完成产值、新承接项目、利润总额等在省内或国内全行业或建筑业中的份额占有情况，这使湖南建工集团更清楚自己在本行业中的位置，明白自己与主要竞争对手相比，增长速度到底是快还是慢。本章对湖南建工集团管理控制体系设计中的三个关键内容组织架构设计、流程管理及绩效管理作出论

61、述。集团管理控制模式不同，总部的功能定位相应的不同，总部各职能部门的侧重点也有所不同，进而影响集团组织架构设计、流程管理及绩效管理。业务流程优化应就核心流程开展流程优化工作，并需要持续改进；绩效管理的改善应从健全企业的组织体系、合理的设置岗位着手，明确岗位职能和岗位要求，建立一套科学合理的关键业绩指标(KPI)，制定以企业的战略为导向的绩效计划，改进绩效考核和绩效反馈环节。湖南建工集团通过对战略地位、资源相关度和发展阶段的评估确定集团总部与下属公司的集分权关系，进而以集分权的角度确定集团的管理控制模式。由于各企业所处的竞争环境和自身条件又各不相同，因此并不存在一个标准或万能的模式，也没有最佳的

62、模式，只有最适合自己的模式，并且必将随外界因素的变化而不断调整。湖南建工集团管理控制模式的确立，清晰的指明了集团总部和下属公司的功能定位。组织架构需要通过调整和优化设计使集团总部和下属公司的各项功能和主要职能予以具体落实，以支持集团管理控制的有效实现。湖南建工集团业务流程是其管理控制体系有效运作的一个重要支持体系，可从管理层面和业务经营层面两方面具体论述，并就湖南建工集团的核心流程开展流程调整优化和制订工作，并需要建立一套相应的管理制度来保障流程优化成果的执行和改进。湖南建工集团绩效管理的方法和侧重点在不同的管理控制模式下都有所不同，必须与之相匹配与适应才能充分发挥其功效。绩效管理的改善需应从健全企业的组织