施工企业信息化建设出路---广东省长大公路工程有限公司

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1、施工企业信息化建设出路-广东省长大公路工程有限公司探索与实践李 洲一、 公司简介广东省长大公路工程有限公司（简称“广东长大”）是广东省交通集团属下的大型公路施工企业，成立于上世纪50年代，发展至今总资产超过50亿元，拥有国家公路工程施工特级总承包资质并拥有对外经营权。半个世纪以来，“广东长大”足迹遍布大江南北，建成特大型、大中型桥梁250多座，共计16.5万延米，高等级公路达1500公里。主营业务从公路、桥梁、隧道施工，扩展到公路项目投资和运营管理、工程项目BT与BOT投资建设、设计施工总承包等建设模式等。近三年的中标金额及完成产值如图1.1，完成的代表工程有虎门大桥、杭州湾大桥、舟山环岛金塘

2、大桥等，正在建的项目有浙江嘉绍大桥、江西赣江大桥、广深沿江高速项目、广梧高速项目、广乐高速等一大批重点工程以及非洲刚果金、柬埔寨等海外公路改造工程。图1.1近三年的中标金额及完成产值二、 施工行业信息化第一印象2.1笔者经历笔者于2007年10月调入公司信息化办公室，从事公司信息化实施工作；参加过第十一、十二、十三、十四共四届建设行业企业信息化应用发展研讨会和中国施工企业杂志社近几年在深圳、广州、苏州等地主办的建设行业信息化高峰论坛等； 观摩过或与CIO交流的企业有南通四建等6家（其中包括央企2家) ；间接了解的企业有福建安装。2.2现状分析笔者认为相比其它行业，存在如下突出现象：施工企业真正

3、成功实施信息化的例子还较为少见。有的施工企业在信息化方面投入了大量的人力和物力，最终却以失败而告终；有的施工企业通过引进先进国外项目管理软件，也只实现了企业管理局部的信息化，但并没有给企业带来明显的好处，甚至不适应中国式的项目管理模式，最终只能选择中途放弃使用系统；近几年特级资质信息化考评，使更多的特级施工企业信息化的起步是依靠“特级资质信息化考评标准”这种外在推动力发起的，缺乏企业的原始需求。启动之初，不顾自身的管理基础，为了达标而盲目上信息化，短期行为严重；没有真正理解信息化的本质是管理创新；过去手工状态下的成功和经验让很多施工企业的管理者，甚至高层或多或少地依然沉醉在原有的思维中，并沿袭

4、过去的定式运作。并时刻幻想将现有手工管理搬进系统会长期有效，并会减少信息化推进的阻力；多数施工企业不清楚如何运作信息化，领导不知道如何驱动，部门之间不知道如何配合，信息化部门不知道应当如何设置；公司的信息化建设孤立于管理变革之外；没有与流程管理、业务规范结合；实施企业信息管理系统缺乏“全局、整体、系统、集成和规范”的观念。2.3笔者结论【结论一】：施工行业信息化相对处于中下水平，暂无真正地行业标杆 ；【结论二】：施工行业信息化存在如下综合性问题，有待整体解决,如图2.3施工企业信 息化建设中存在的问题图3.1施工企业信 息化建设中存在的问题三、 长大信息化规划：过去、现在与将来3.1长大信息化

5、规划过去（信息化原状）3.1.1原有管理信息系统财务系统（用友U8）、P3项目管理系统（项目级）、项目预算软件（同望系统）、 OA（IBM LOTUS OA） 、市场投标及经营管理系统等，详见图3.1长大信息化原状图3.1 长大信息化原状3.1.2存在的问题没有统一的规划，以部门的信息化为主，形成“信息孤岛”；没有明确具体管理的部门，各部门、分公司、项目部信息化工作各自为政；还缺乏或不能达到施工总承包企业特质资质标准信息化考评表要求信息化应用的大部分业务模块功能； 缺少既有专业管理经历，又熟悉信息技术的专业人员；在业务软件方面的投入比硬件少，大部分业务信息处理处于单机操作水平；3.2长大信息化

6、规划现在公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系；公司全面信息化初具规模，并形成总部到分公司的有效知识传递机制；现在已上线的业务系统如图3.2长大信息化建设现状，图3.2长大信息化建设现状3.3长大信息化规划-将来长大信息化下一步的重点是实现各业务系统横向数据的关联，实现实际成本数据的自动归集、财务-业务一体化、经营决策分析支持（BI）等；推动公司各业务系统进入到全面、深入、持续应用，整个企业的远作，都纳入到公司信息管理系统中，成为不可缺少的日常工具，不仅是对一般业务人员，也包括企业的管理高层；用公司信息管理系统提供的信息做出正确的决策，并能够继续改革创新、优化流程、扩大应用。如图3.

7、3长大信息化规划蓝图图3.3长大信息化规划蓝图3.4长大信息化规划落地分阶段推进当涉及如此庞大的系统实施时，系统的建设并不是一蹴而就的。项目推进过程既要看结果，更要看过程。相信过程是规范的，最后的结果必然是扎实可靠。否则，可能会是昙花一现的表演。实施策略“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”；具体如图3.4按集中建设、应用深化、管理提升和行业互联四阶段稳步推进; 先试点后推广、集中培训、种子繁殖、滚动实施；一把手工程的体现。实施全过程是在一把手的直接指导和关注下进进行的，项目推进过程遇到各种矛盾，隐性利益冲突，一把手亲自主持会议协调，克服了种种阻力，进行了必要的改革。一把身先士卒，带头使用

8、新上线的系统；项目管理的应用。项目实施是遵照项目管理原则，采用PMBOK的经验框架来设定信息化项目管理的知识体系和项目管理的方法论体系；3.4长大信息化规划落地分阶段推进四、长大信息化规划落地之实录4.1长大对信息化建设整体规划的思考与实践大量的信息化理念、工具方法、系统对企业一波波地清洗后，施工企业信息化项目实施成功的少，失败的多；信息系统不能与企业共同成长，大量的信息系统被推倒重建，带来了巨大的资金、人员、培训等的浪费。解决信息化持续创造价值的问题，已成为非常紧迫的研究课题。大家都开始思考，通过什么样的方法，才有使信息化管理的价值创造不再像是赌博，让信息化价值创造从自觉走向自由，从无序走向

9、有序！答案其实就是信息化规划。长大坚持以信息化规划为根据，树立正确的信息化理念，支撑业务创造价值做为信息化建设的目标，建立合适的信息化项目实施方法论体系；4.1.1高起点，用正确的方法做正确的事 支撑公司核心业务全过程管理公司在经营理念中明确提出“以项目为龙头，以管理为核心”，在公司管理层看来，最为重要的无疑就是工程项目管理信息系统。它将加快信息传递，缩短处理时间，便于及时择优决策，有效地提高企业的管理效率。同时管理层也敏锐地看到，项目管理系统的运用，将有利于带来新的管理模式和思想，将很多以往含混不清的问题清晰化、程序化、科学化、标准化，不仅可以使企业各部门和人员的权责明确，而且可以更加突出信

10、息作为企业生命线的重要地位。经过业务分析，公司在承揽工程的全过程业务周期大致可分为六个主要阶段：客户获取、竞标/签约、施工策划（项目准备）、施工、项目竣工和竣工后服务，每个阶段都有其不同的工作内容和管理重点。具体内容详见图4.1.1广东长大项目管理全过程业务周期4.1.1广东长大项目管理全过程业务周期支撑公司多项目统筹管理如何根据以往类似项目执行情况确定投标报价，如何方便收集投标资料，提高投标效率，增强公司对市场的有效反映；项目中标后，如何合理控制成本、高效组织各种资源，完成项目施工任务；公司如何有效协调资源、统筹管理所属众多项目，达到企业经营目标。这是施工企业管理中的三个主要问题，在系统规划

11、时如图4.1.2支撑公司多项目统筹管理4.1.2广东长大多项目统筹管控公司的管理特色与实践-直线职能管理，三大控制机制 企业内部管理的现状和基础决定企业信息化管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础，突变式的照搬先进的管理理念为基础的软件，很可能使企业邯郸学步，反而不会走路。弄不好，企业信息化负责人也会“壮士未酬身先死”。长大公司信息化规划立足现状，充分考虑公司的人员基础、基础管理状况，力争做到不好高骛远，也不目光短浅，组织的管理变革和公司的管理改进，采取循序渐进的方式，与信息化相互匹配、协同发展。因此对公司多年形成的管理特色和成功实践融入到信息化规划中，如图4.1.3直线职能管理，三大控制机

12、制。图4.1.3长大公司直线职能管理，三大控制机制4.2公司管控标准化-实现工程项目管理高可复制性企业的管理信息系统是一个规模宠大、结构复杂、具备多种功能、实现多个目标的大系统，管理信息量大面宽、形式多样、来源繁杂，信息内容和处理要求涉及到多个业务部门。施工企业要实现工程项目管理高可复制性，在员工操作业务系统时，企业需要的所有数据、信息和协作行为都会自动产生。换句话说，同样的数据或信息不需要第二个部门或任何其他员工重复录入一遍，做到数据和信息的来源唯一。很明显这样能大大降低管理与沟通成本，提高企业工作效率，避免差错。但其前提是要求公司管理管控标化，即企业对业务过程的人员实现组织一致、管理一致、

13、信息规范一致、流程标准化。长大公司在信息化建设过程中，采取循序渐进的管理变革模式，推进公司的管控标准化，由于会涉及企业内部权利再分配，也会触动部分人的既得利益，在实施中也遇到重重阻力，甚至产生激烈的冲突。但是长大公司高层领导，特别是一把手对变革的态度以及持之以恒的支持，加上项目团队较强的执行力与沟通能力，在组织架构标准化、业务流程标准化和基础数据标准化三大方面取得了一定的突破，如图4.2-1、4.2-2、4.2-3、4.2-4、4.2-5、4.2-6。以上三方面的工作随着信息系统应用的深化和管理提升的需要，还需不断突破与推进。图4.2-1公司管控标准化-组织架构标准化（前）图4.2-2公司管控

14、标准化-组织架构标准化（后）图4.2-3公司管控标准化-业务流程标准化（1）图4.2-3公司管控标准化-业务流程标准化（2）图4.2-3公司管控标准化-业务流程标准化（3）图4.2-3公司管控标准化-基础数据标准化（1）图4.2-4公司管控标准化-基础数据标准化（1）图4.2-4公司管控标准化-基础数据标准化（2）图4.2-5公司管控标准化-基础数据标准化（3）图4.2-5公司管控标准化-基础数据标准化（4）图4.2-5公司管控标准化-基础数据标准化（6）4.3获取公司组织架构的支持传统企业的管理者往往不是从事信息化管理的，对于信息化管理的特点、引发的变革、信息系统价值创造方式不是很了解。企业

15、在实施信息化时往往会出现很多问题。将企业手工操作模式全部搬入信息系统中；施工企业为了满足特级资质信息化考评标准而“大干快上”信息化；甚至有些企业领导认为信息化部门只是在信息化建设阶段需要，是临时性的，不能意识到企业的信息化是永无止境的，更不会将信息化部门定位成推动企业管理变更和企业战略互动部门；这些问题都在现实地存在，信息系统有时不仅不能创造价值，甚至成为累赘。为什么信息化的专业领域较为成熟，企业也确实需要信息化管理，但信息技术在传统企业，特别在传统的施工企业仍然存在很大问题？原因之一就是企业信息化组织的薄弱，缺少企业信息化治理和运营规划。通常企业信息化管理组织发展路径分为五个阶段：第一阶段桌

16、面支持阶段、第二阶段系统建设维护阶段、第三阶段信息化规划阶段、第四阶段管理变革推动阶段、第五阶段与战略互动阶段。长大公司高层领导，特别是一把手，曾主持过子公司和总承包项目部的全面信息化工作，对信息化有较为深刻的认识，对实施全过程进行指导和关注，克服重重阻力，进行必要的管理改革。长大公司的信息化团队从三级部门下面的一个临时性的信息化办公室现在已成为一个独立部门-公司信息管理中心，下属分公司也相应成立了信息管理中心。公司信息化部门前后变化如图4.3-1获取公司组织架构的支持（一）、图4.3-2获取公司组织架构的支持（二）。公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系，公司信息管理系统知识及培训

17、能从总部到分公司到各项目部有效传递。公司信息管理中心的职能也逐渐进入到了管理变革推动阶段和战略互动阶段。图4.3-1获取公司组织架构的支持（一）图4.3-2获取公司组织架构的支持（二）4.4科学的信息化实施方法 不同的软件供应商都有不同的信息化项目实施方法论，但是软件商的核心工作是销售软件和收款，如果项目运作的思路、计划、控制等完全是按照软件供应商所预定的路线行走，企业有可能能会陷入被动和不必要的危机。笔者一直认为，企业要成功实施信息化，一定要强化企业主体意识，对软件供应商提供的方法论要结合企业的实际情况，进行借鉴、思考与研究，去伪存真，去虚为实、化繁为简，最重要的是如何“将复杂的事情做简单，

18、将简单的事情做到位”，以系统工程和项目管理的基本思想为理论基础，构成面向企业自己信息化项目科学且有效的实施方法，让项目团队高效运作实施信息化项目，让软件提供商按照企业的思路来思考、来运作，并创造和保持一种项目顺利进行的环境。长大信息化项目实施采用如图4.4.1-4P-SIS操作体系实施方法。工程（Project)-用工程的方法做实施人（People)-人是操作主体，实施中最大的变量，使项目充满活力与规程（ Process)-指操作过程、方法、程序。将复杂的事情做简单：标准化和系统化。标准化是培训、考核、协作和工作交接等基础，也是高效沟通、减少误解的保障计划（Plan)-计划是操作手柄。用计划统

19、筹整个项目，将简单的事情做到位。计划（Plan)-计划是操作手柄。用计划统筹整个项目，将简单的事情做到位。4.4.1-4P-SIS操作体系实施方法4.5获取各类资源支持从事信息化建设的人员都知道，只有企业领导的口头支持和资金的支持，在信息化的建设中是远远不够的，由于企业信息实施范围横跨企业各个部门，各部门的业务冲突和博弈不断，实施过程需要调动各个部门的资源。要能够按时、按需提供保障项目顺利实施所需要的资源，在企业中，能够跨部门调度和协调资源的最好人选是企业“一把手”。笔者在与同行企业交流时，总是在说信息化过程中领导支持力度不够，甚至高层没有共识，存在分歧，很少从自身找原因。实际上，如果领导不懂

20、，如何支持？如何参与到信息化建设之中？客观地说，作为企业内部的信息化实施团队，为领导介绍信息化思维和价值观的机会太少，介绍如何实施信息化的机会更少。所以企业内部信息化实施团队也要对自身进行反思，重新审视一下向领导如何介绍和汇报信息化，当然做足功课是基础，“多请示、勤汇报”是方法，领导的信息化思维和价值观一旦被打开，信息化工作在推进过程中必然得到很大的支持。长大公司“一把手”和分管信息化副总多次主持召开公司信息化建设问题协调会和核心业务方案讨论会。长大公司项目实施团队除了长大公司“一把手”和分管信息化副总外，在如下其它方面获取各类资源支持，也取得了不错的效果。 双方高层的支持，长大和金蝶约定定期

21、或不定期召开双方高层项目推进协调会，旨在及时对项目行中发生的重要问题做出决策；协调项目顺利进行所需要的资源；出面调解项目经理难以协调的矛盾。将各模块上线责任到部门，争取各级一把手的支持，各业务部门设立“关键用户”，并明确“关键用户”的职责。（3）积极配合公司高新技术企业的申报，积级参与“广东省企业管理现代化成果”申报，长大公司主创的大型工程企业全面信息化、集约化管理获广东省企业信息化建设创新成果一等奖，让“一把手”看到效果。 “一把手”推进信息化决心和力度也进一步加大。图4.5.1获取各类资源支持-基础设施建设（1）4.5.2获取各类资源支持-双方真诚合作及高层重视4.5.3获取各类资源支持-

22、各业务部门积极参与4.5.4获取各类资源支持-让“一把手”看到效果4.6各种层面的沟通管理成功的项目中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。笔者在信息化项目实施过程中总结了如图4.6.1信息化项目沟通难点与关注点。在获得了“一把手”宏观上和关键工作上的支持后，在日常琐碎的实施工作中，项目实施团队必须保持一个良好的“心态”，通过“关心”和“主动”去支撑每个业务部门的实施工作。协助他们修改数据错误，协助他们寻找产生问题的根源和解决办法，要勇于承担一些错误的责任，切不可一味地推卸责任。项目实施团队始终认

23、为信息系统是企业的一种信息资本，必须通过其他部门对业务系统的有效使用，并能支撑业务管理方法为企业创造价值，才能体现出信息化价值。因此必须与其它部门之间建立“帮助、沟通、合作”的关系，这也是保证系统实施工作顺利开展的基础。图4.6.1信息化项目沟通难点与关注点五、长大信息化建设心得体会笔者参与公司信息化建设近三年，也是在不断学习、模索与实践，其心得体会受益最大是来源于陈启申成功实施ERP的规范流程一书。笔者在实际工作中借鉴了如图5.1知理 知己 知彼 知用 成功实施信息化的规范流程。图5.1知理 知己 知彼 知用成功实施信息化的规范流程第一：企业各级一把手和企业信息化建设团队要知理，要真正理解信

24、息化是“一把手工程”工程的标志。如图5.2知理知其然又知其所以然（复杂性）、图5.3知理知其然又知其所以然（一把手工程的标志）；图5.2知理知其然又知其所以然（复杂性）图5.2知理知其然又知其所以然（复杂性）图5.3知理知其然又知其所以然（一把手工程的标志）第二：企业要“知己”，要深入了解企业的管理现状，要明确需求，信息化要来解决企业那些问题，信息化项目从选型开始，到实施、应用，最后到验收，充分理解谁对实施公司信息化项目成败负责？全过程要牢牢树立“企业主体意识”。如图5.4知己企业主体意识(重视分析 明确企业需求)、图5.5知己 企业主体意识(重视分析 明确企业需求)； 图5.4知己企业主体意

25、识(重视分析 明确企业需求)图5.5知己 企业主体意识(重视分析 明确企业需求)第三：企业要“知彼”，要针对企业自身的需求，寻找解决方案。在这个过程中要规划一套符合自身需求的信息化咨询、选型及建设策略，确定选型的标准和重点考察项。如图5.6-针对问题 寻求解决方案（1）、图5.7-针对问题 寻求解决方案（2）；图5.6-针对问题 寻求解决方案（1）图5.7-针对问题 寻求解决方案（2）第四：企业要“知用”，信息化的价值是系统要有效用起来，支撑管理业务有效运作，成功上线后的管理基础、管理措施要跟上，要协助业务部门配套制定工作准则和工作规程或系统运行制度。笔者的体会是这项工作比上线还难以推动，实际

26、实施中会遇到很大阻力，但要想系统有效深入应用，这项工作又是必不可少的工作。如图5.8知用-深入应用 实现战略目标（1）、图5.9知用-深入应用 实现战略目标（2）；图5.8知用-深入应用 实现战略目标（1）图5.9知用-深入应用 实现战略目标（2）六、结束语施工企业信息化建设出路是笔者近三年来实施信息化工作上的心得和经验，来源于实战的勾勒和提升的思索，是笔者个人浅见，总结出来只想引起大家对施工行业信息化一个触动与反思。长大公司的信息化探索与实践近三年来“实事求是”来讲，只是有了一个良好的开端，随着系统的深入应用，业务部门不断产生新需求，更多的向管理、业务的最佳实践企业过渡，还有很多深层次管理难题有待破解，深感要达到长大公司领导提出的成为信息化最佳实践施工企业目标任重而道远。 32 / 32