企业生产管理要求

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1、1 / 19企业生产管理要求目录第一节 生产管理的基本内容.3.1、怎样理解生产计划和生产计划工作？ .3.2生产计划工作的主要内容是什么？ .4.3常见的管理工具有哪些？.4.4.什么是JIT（准时生产制）？55什么是生产与物料控制（PMC）？ .6.6.生产控制部门的作用有哪些？6.7.生产排期应注意什么原则？7.8.生产进度落后时应采取什么措施？ .7.9.生产日报表8.10、 生产命令单8.11、 什么是工时？9.12、 标准工时怎样设定？9.2 / 1913、 什么是IE手法？9.14、 动作分析有哪些种类？1.015.时间分析有哪些种类？1.0第二节 生产管理的管理规定及部分案例

2、.1.1案例1：某工厂生产管理规定.1.1案例2： 某工厂的生产管理控制程序 .1.4案例3：生产进度管理表.1.8案例4：生产预定及实绩报告书.1.93 / 19重点介绍了生产管理的工作内容和工作方法， 讲解了生产排期 的步骤与注意事项， 给出了生产管理的实际案例作参考， 阐述了工厂TPM的执行项目，同时对工厂开展“5S“活动也作了较为深入的探讨。第一节 生产管理的基本内容1、 怎样理解生产计划和生产计划工作？生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划， 它所反映 的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动， 也并非产品生产 的细节问题以及一些具体的机器设备、 人力和其他生产资料的使用安

3、 排问题，而是工业企业在计划期内达到的产品品种、质量、产量和产 产值等生产方面的指标，并在时间上对产品产出进度作出安排。生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。 安将通过综合平 衡工作为生产系统的运行提供一个优化的生计划， 必须具备以下三个 特征：第一，利于实现生产成本最低化。 第二，有利于满足市场需求。第三，有利于最大限度地减少生产资源的闲和浪费。生产计划的常用方法有：(1)批量管制法(Batch Control) 生产计划以一定的批量加以编号，并作为进度管制的基准，此种 方法适用于存货生产型的大量生产的产品，如钢铁工业、化学工 业。(2)订单管制法(Order Control)此方法适用于

4、订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单 量大，又分批分期交货。也可将订单拆开来开具制造通知单） ，此种 做法是一般企业最常见的。2生产计划工作的主要内容是什么？（1）编制生产计划的准备。这项准备工作是，预测计划期的市场 需求，4 / 19核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外需要和 内部可能的依据。（2）确定生产计划指标。根据满足市场需要、充分利用各种资源 和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产 计划指标。（3）排出生产进度。妥善安排产品出产进度计划，既要从时间上 保证生产指标的实现保证产销衔接，又能保证企业生产秩序和工 作秩序的稳定。最后，在做好以上工作的基础上

5、，填报生产计划表。3常见的管理工具有哪些？常见的生产管理工具有：（1）管制图（2）管制看板 利用管看板管制生产线及全厂订单的进度。（3）制造命令单将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。（4）生产日报表（5）网络设备如电脑等通讯设备，可以实行瞬时在线管理。（6）进度管理箱做成多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将制造命令单依日期放入格内，即可很容易地看出哪些已过期， 哪一天能完产品。4什么是 JIT （准时生产制）？准时街道制即“只在需要的时候，按需5 / 19要的量，生产所需要的产 品”，英语是”Just In Time（JIT）. JIT追求一种无库存生产系统

6、,使库存达到最小的生产方式,采用了包括”看板”在内的一系列具体方 法,JIT生产方式的基本手段可以概括为下述四个方面:（1）适时适量的生产，即”Just In Time” 一词本来所要表达的含义“在需要的时候，按需要的量生产者所需的产品” 。（2）弹性配置作业人数所达到“少人化” ，是指根据生产量的变动， 弹性地增减各生产线的作业人数， 以及尽量用较少的人力完成较多的 生产。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制” ，是 一种全新的人员配置方法。（3）JIT在生产组织中融入两种机制：第一，使设备或生产线能够 自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品时设备可以自动停止。 为此在设备上开

7、发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题有权自动停 止生产。（4）看板的主要机能是传递生产和运送的指令。 要JIT生产方式中， 生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业； 而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线， 对其 他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用 看板向前工序去领取“所需的量” ，同时就等于向前工序发出了生产 指令，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调 整。5什么是生产与物料控制（ PMC ）？6 / 19PMC是Product Material Con

8、trol的缩写形式，意思为生产/物料控制，通常它分为两面三刀个部分。PC生产控制或生产管理（台、日资公司俗称“生管”）,主要职 能是生产的计划与生产的进度控制。MC物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、采购、物料 调度等。6生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有： 要根据生产能力分析资料，对订单制定出合理的生产计划。 协调业务部门的紧急加单。准确地控制生产的进度， 当生产进度落后时， 及时与有关部门协商解决办法7生产排期应注意什么原则？生产排期应注意生产计划排程，其安排应注意以下一般原则：（1）交货期先后原则：交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。（2）客户分类原则： 重点的

9、客户，其定单排程应越受到重视。（3）产能平衡原则： 应考虑机器负荷，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽 量不出现停工待料的现象。（4）工艺流程原则： 工序越多的产品，出现问题的变数越大，越应优先安排。8生产进度落后时应采取什么措施？7 / 19（1）改进一些夹具、治具，以此提高效率。（2）增加人力或设备。（3）将一些合适的订单进行外发加工。（4）延长工作时间：延长工作时间， 将单班制改成双班制或三班制（5）由业务部门与客户协调，适当延迟交货期。8 / 199 .生产日报表部门：日期:生产单号产品名 称编号预订产量本日产量累计产量耗费工时半成品预 订实 际预疋实 际本 日累 计本 日昨 日合计

10、人 员记 录应到人数停工记录异常情况报告请假人数调出人数调入人数新进人数加班人数离职人员10、生产命令单生产部门生产单号1生产日期产品名称产品编号产品规格生产数量料号1品名规格单位单机用量标准用量备件备注制 造 方 法经办PMC 经理生产计划主管生产计划员签名9 / 1911、什么是工时？标准工时（也称标准作业时间）是指：在既定作业条件下，用标准作业方法完成单件作业对象所花费的时间，标准工时的构成如下所示：12、标准工时怎样设定？（1）秒表设定法。（2）既定标准工时法（标准工时法）（3）米样法。（4）标准资料法（5）经验估算法13、什么是 IE 手法？IE（I ndustrial En gi

11、neeri ng ）是指：通过设计、改善和设置出一套人员、材料、设备有机结合的最佳系统所需的技术，在对结果进 行确定或预测时，它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用了数学、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。包括：IE的基本改善方法：（1）排除法：人另外一个角度来看，可能发现无用的作业工序。2）结合法：将类似的作业一起分析（3）交换法：改变作业的顺序，替换作业人员。（4）精减法：消减作业的次数、距离。标准工时主作业时间准备时间真正作业时间主作业放宽时间一般放宽特殊放宽真正准备时间准备放宽时间一般放宽特殊放宽10 / 1914 、动作分析有哪些种类？（1） 目视测量的方法： 直接

12、观察作业人员的作业状态， 并记录下来。 主要有两手作业分析、基本动作分析等两种。观测者紧紧跟随 观测对象左右，观测整天或连续多天；或者采用非连续观测方 法，每个工作日观测数次，整个过程所需时间较长。（2）录像观察的方法：将作业状态记录在胶片或录像带上，然后播 放出来，进行分析。主要有高速摄影、普通摄影、低速摄影等 三种。通过录像设备，录下运作情况，然后进行分析。通过对 每个时间段的产出计算，或者每个生产日的产量计算，也可求 得运作效率。（3）PTS（Predetermine Time Standard）法：并非直接求出作业时 间，而是将作业分解成数个基本细小动作，利用记录仪器代替 人手，自动记

13、录下运作情况；然后从标准动作时间表中把 各个相同动作的时间值找出，所有动作时间之平均值就构成标 准作业时间，这种方法称之为PTS法。15 时间分析有哪些种类？（1）时间分析的含义时间分析是指： 为了研讨作业方法的效率高低， 以及设定标准时 间，使用计时装置或录像装置，按照作业顺序，正确求出实际作业所 花费的时间，并找出作业上的问题。（2）非重复性作业的时间分析一些不重复、缺乏规则性的作业，可事先将其划分成若干个独立 的单位，11 / 19然后用秒表测出每个单位的作业时间。（3）简易时间分析在有规则的重复作业中， 先求出“多少时间里完成了多少个产品” “完成多少个产品花了多少时间” ，然后诸出每

14、一个产品所需的大致 作业时间。（4）动作记录分析将作业状态记录在胶片或录像带上， 然后播放出来， 精确测定其 作业时间。 由于具有重复播放和一目了然等众多优点， 现在该法的使 用频率越来越高。第二节 生产管理的管理规定及部分案例案例 1：某工厂生产管理规定（1）加强生产管理，有效的运用物料、人力、设备（机器、工具） ， 并在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效 率、质量并降低成本，获得最大的经济效益，特制定本规定。（2）业务部于下年度开始前12个月，提出年度业务计划，生产管 理部依据年度业务计划，制定出年度生产计划。（3）生产管理员依据年度生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有

15、库存量（成品半成品）拟订月生产计划（4）生产管理部门接到业务部开出的制造通知单时应结合有关生产 信息作出以下安排：1安排生产进度预定表；2诸所需的主辅料（何时再需要） ，并在采购时间之前通 知存量12 / 19管理部门，安排原料；3将外协加工计划通知给外协管理部门，以寻求适当的厂 商。（5）生产管理部门，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知 单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每周安排次日 起7天内的生产进度单。（6）生产管理部门按照预定和实际的生产进度，发出工作命令（发 出前要确知物料情况）和发料单。1工作命令一联给现场制造各科组（同时要附工程程序图、操作标准、检查标准等） ，一联

16、通知质量管理部门；2发料单一联给现场制造各科组，一联通知仓库备料；3一般要在开工3天之前发出工作命令和发料单，但特殊情 况除外。（7）由现场各科每日递交报表，了解生产进度。（8）现场制造各科组，当无法按照进度如期限完成或有任何困难时 （机器模具损坏、停电等） ，应尽快将原因通知生产管理部门， 予以调整工作。9)制造完工后，将工作命令单填写有关内容，送回生产管理部门备案。10)生产管理部门在每批产品(订单)完工后，要将有关资料， 如生产日报表、工和命令、发料单、外协加工等资料汇总，并 将实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次 发生；必要时还需整理成本分析资料等， 所有资料要建档备查

17、， 以利作业的进行。11)生产管理部门要经常地与业务部、外协管理部门、质量管 理部门、技术部门以及现场制造各科驵保密切联系，确实了解 实际情况与预定进度是否超前或落后，并要能弹性地应变。13 / 1912)外协管理部门在管理外协加工以及协制造的半成品或零件 时，应适时适量地配合生产进度。14 / 19案例 2： 某工厂的生产管理控制程序1目的使生产管理规范化， 以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品， 确保生产计划的按时完成。2适用范围本公司生产计划的编排和管理均属该范围。3定义产销协调会： 为安排及调整生产计划由生管部全体、 生产部长参加的 会议。4职责41生管部按单科：负责提供客户订单

18、并提供客户的相关资料。4、2生管部计划科：负责公司总体生产计划的编排。4、3生管部跟单员：负责各生产科细部生产计划的制订、跟催、汇 总并及时调整各科生产计划。4、4技术部：核定客户的技术要求。4、5生产部各科：包装单及工程单与生产计划的具体执行。配合生 管部执行好生产及质量管理。5内容5、1订单确认5、1、1生管部计划科按到生管部按单科评审完毕的订单复印件后勤 后，对订单中的数量、交期、质量要求进行确认，对其中有问题难以 处理者，以口头“联络单”15 / 19同生管部按单科协商解决。5、1、2对于紧急插单与交期紧迫者，生管部接单，计划及跟单应会 同解决，必要时以“联络单”知会生产各科。5、1、

19、3确认完毕，生管部计划科将订单复印件的重要内容登记于 “排 产资料”上进行管制。以便跟单对订单完成总体追踪。5、1、4生管部跟单根据总的“排产资料” ，安排各科具体生产计划， 登记于“排产计划表”上。5、2包装单与工程单的制作、发行。5、2、1生管部及技术部根据评审确定合格的订单内容转换成各生产 科生产操作用“包装单”及“工程单” ， 电脑科打字列印， 由生产部 长确认后复印件加盖红色“生产单发行章”发入到各生产部门执行， 各收件人在“订单包装单工程单汇总表”上签收，原稿保存在派发部 门处。5、2、2对于技术要求较强的订单，技术部除应在“工程单”上注明 外，还应连同样品（确认板）齐交生产部门。

20、5、3生产计划排定5、3、1生管部计划科根据客户订单要求排定“排定资料”分发给各 跟单作为其制订各生产科组生产计划的原始依据。5、3、2生管部跟单根据“排产资料”规划出各科驵近期“排产计 划表”，印发给生产科组以便各科备料及准备生产。5、3、3生产计划排定及调整可每周三下午“产销协调会”上由生管 部、生产部及香港业务共同协调确定。16 / 195、3、4对一次下单过多的客户，可针对该客户订单专门安排生产计 划以便进行生产指导。5、4生产执行5、4、1生产各科组根据生管部跟单下达的生产计划适时、适量调整 安排人员及机器设备进行生产作业，具体做法依制程控制程序执 行。5、4、2生产各科组在生产过程

21、中不以如期完成任务时， 各科长应及 时以“联络单”知会生管部跟单员，由跟单员生管部长等在产销协调 会上协调解决。5、5生产追踪5、5、1生产各科应把生产进度做成“生产日报表”和“生产周报表” 报生管部跟单，由生管部跟单汇总、整理，核对是否偏离计划，凡有 偏离计划者则须依实际情况进行解决， 重大者报管理代表或总经理裁 决。5、5、2生管部跟单在生产计划发出至出货前每天，不定期时到生产 现场了解生产进度，以便在“产销协调会”上协调解决，确保交期。5、5、3已完成的生产订单由出货科安排出货。5、6生产变更5、6、1在生产执行过程中因客户增删某些要求，或交期、数量变更 时，则重新发出“包装单” 、“工

22、程单”，并在修改的单上加盖“更改” 印章，原有“包装单”、“工程单”加盖“取消”印章。分发给相关生 产各科，作为生产制程变更的依据。5、6、2生管部在安排生产计划过程中，核实生产能力过于饱和不能 如期交货或设备故障等原因不能按计划执行完成时， 则同客户协商解 决。因物料供应及其他原因而影响生产时度者， 则生管部及时调整生 产计划，并知会物控部备料。17 / 196参考文件6、1制程控制程序7附件表单7、1联络单7、2排产资料7、3，排产计划表18 / 19案例 3 :生产进度管理表月 日编号产品名称生产量出货日期单位别生产数量记录日期预疋产量实际产量累计产量日期预疋产量实际产量累计产量:日期P预疋产量实际产量:累计产量日期预疋产量实际产量:累计产量日期r预疋产量:实际产量累计产量制造单号19 / 19案例 4 :生产预定及实绩报告书年 月曰机械运作状况生产预定及实绩指定 日期公司名品名颜色加工 方法预定实绩差异单价金 额计 划产 品插 件试 作品*分析状况数值区分、标准实绩差异班开始 时间完成 时间实作 时间加工数量f先后运转时间动作时间（实际）运转时间运作时间（总合）班组休息时间班组运作率（实际）班组运作率（总合）班组产量（实绩）班组不良数班组