企业采购与库存管理现状与优化方案设计.doc

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1、感谢你的观看感谢你的观看XX企业采购与库存管理现状与优化方案设计1北京新发生家具有限公司采购与库存管理现状与优化方案设计选题的目的：现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性、 多样化、 和质 量的需求。对于制造企业而言 ,为销售而生产、为生产而采购是 一个环环相扣的物料输入输出动态过程 ,依次构成了采购流程、 生产流程和销售流程。从物流的角度看 ,最初的采购流程运行的 成功与否将直接影响到企业生产、 销售的最终产品的定价情况和 整个供应链的最终获利情况。企业的采购流程的“龙头”作用不 容忽视。库存是企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物

2、 资。库存控制或管理效率的高低 ,直接反映并决定着企业效益、 风险、流动性的综合水平 ,因而在整个投资中居于举足轻重的作 用。确定库存的最佳数量 ,尽量少用人力、物力、财力把库存管 理好获得最大的供给保障是很多企业家、 经济学家追求的目标 也是企业竞争生存的重要环节。采购与采购管理的概念企业采购是指企业根据生产经营活动的需要，通过信息搜 集、整理和评价，寻找选择合适的供应商，并就价格和服务等相 关条款进行谈判，达成协议，以确保需求得到满足的活动过程。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进 行计划、感谢你的观看感谢你的观看组织、指挥、协调和控制活动。物流企业之间的比较：一般地，企

3、业采购的零部件和辅助材料要占到最终产品销售 价值的 40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成 本节约对利润产生的影响， 要大于企业其他领域内相同数量的节 约给利润带来的影响。 同时， 企业作为大批量商品生产的主体，也需要大批量商品的采购。例如，一辆典型的家用四门轿车般 包括 6000 多个零部件，货车的零部件总数达到 70008000 个， 这么多的零部件， 都是通过采购而获取的。 为了维持汽车装配线 的正常运行，这就需要有强有力的供应活动作保证。Just in time ：日本丰田 1910 年，丰田自动纺织机械公司创 始人丰田佐吉首次访美， 1921 年，丰田喜一郎随公司高层赴美

4、 考察。1924 年，福特公司为扩大在远东地区的销售而开始在日本 投资建厂，同时将流水线生产方式带到日本。 1933 年，丰田自 动纺织机械公司设立了汽车制造部， 这才是现在丰田汽车公司的 原型。二战结束后， 丰田公司的观点是要十倍于美国人那样努力工 作。丰田公司上下形成了一种杜绝浪费，降低成本的风气。当时 为实现公司提出的“适时生产”（just in time,即在必要的时候生 产必要的东西）而采取的第一个措施是改变机器的位置。 取得了 很大的成效，大野耐一被公司内外誉为“丰田生产之父” 。 1973 年的石油危机爆发之后，丰田汽车的节能和质量受到外界的关注，“丰田生产方式”也被外界公开介绍

5、。上世纪的 80 年代是日本企业的全盛时期，世界 500 强中日 企占感谢你的观看感谢你的观看三分之一以上，可是，进入 90 年代以后，随着“泡沫经济” 的崩溃，八百集团、山一证券、北海道扩值银行，一家有一家大 企业如多米诺骨牌似地破产， 整个产业界处于一种惊恐失措和信 心动摇的状态。为了对以往被国内外推崇的日本式经营管理进行开刀， 以便 尽快摆脱困境，重振旗鼓。这时，一位叫山田日登志的咨询专家 开始受到关注。1978 年，初具实力的山田日登志创办了 PEC 产业教育中心， 走上了职业咨询师的道路。他发现流水线存在的问题？首先，流水线式物质匮乏时代的产物， 适合单品种大量生产， 但是，当物质生

6、活达到相当高的水准， 消费者开始告别大众化的 产品而追求个性化的产品时， 启动流水线的结果必然导致过剩生 产和产品的大量积压。第二，以传送带为主的流水线生产的前提是工人的熟练程度 和身体健康状况， 能和传送带保持同样的速度， 那就能达到最大 的效果，也就是说不认可个人之间的差异， 但事实上是不现实的。第三，过细的分工导致工人只会干自己的活， 也就是单面手， 当岗位缺失时员工之间的调剂就很困难。第四，流水线对工作热情高， 相比别人干的更出色一点的人 来说是一个不可逾越的障碍，因为“木桶原理”在起作用，流水 线向木桶上的短板看齐。针对这些问题，山田日登志的具体做法：第一步， 缩短流水线， 前一道工

7、序完成之后直接交给下一道 工序，中间不滞留。员工成为多面手。感谢你的观看感谢你的观看第二步，减少操作工的数量。第三步，撤走流水线，将工作台排成凹字形，上面按装配的 次序摆满零部件、工具以及测试仪器。子公司佳能电子的业绩更为明显。 该公司在导入 “细胞生产 方式”的过程中，结合工厂的实际做了各种各样的尝试，他们发 现因循守旧是推行新的生产方式的最大的障碍，因为长期以来，员工已经习惯了流水线的作业， 没有流水线以后就担心自己不适 应，完不成任务，开始表现很消极。但是，一旦实施“细胞生产 方式”，大家都干一样的活之后，不知不觉产生了竞争意识，结 果个人的潜力得到了最大的发挥，生产效率自然就很快体现出

8、 来。该公司美里事业所扫描机生产车间 3 年时间由每人每天的生 产量为 11 台变成 46.8 台，是前者的 4.3 倍。经过 20 多年的实践， 日本的电器业已经彻底告别流水线。 佳能公司包括海外的工厂在 内，撤掉的流水线长达 20 多里，减少用工 10000 人，光人头费 就节省了 240 亿日元。工人的劳动热情空前高涨， 有了竞争意识 和成就感，尤其是完成组装以后，在组装人栏里签名时，工人特 别感到自豪。在日本经济整体疲软时期，佳能公司的业绩极为突 出。2004年起，连续两年被日本经济新闻评选为“日本最 优的企业”，御手洗总经理本人则当选为由“财界总理”之别称 的日本经济团体联合会会长。

9、企业转型给企业库存管理带来的问题及解决方案：20111 年，中国的中小企业第一次强烈感受到“转型”的切 肤之痛，对此， 2011 年，被称为“中小企业的转型之年” 。最先抵触的是“钱荒”和“人荒” ，向来以“保守”与“谨 慎”的央行，近年来已经是连续 6 次提高存款准备金率，在人民 币升值、感谢你的观看感谢你的观看对冲通胀等强大压力下， 7 月 7 日，央行又宣布上调金 融机构人民币存贷款基准利率， 这已经是年内第三次加息了， 一 句话，央行越来越“抠”了。央行“打喷嚏”不要紧，去苦了那 些金融机构危机后正在进行恢复性增长的中小企业。 珠三角、 长 三角地区的中小企业马上面临资金链收紧的困难，

10、 尤其是众多的 低端制造业和大量的作坊式小企业，倒闭与破产以下组成了越来 越近的选项。其次是“人荒”，之前的焦点是“用工荒” ，中小企业似乎已 经习惯了在每年的春节前后在“招工”上面对诸多困扰，无功可 招、无功可用、无功可留等怪现象，在中国这样一个拥有大量剩 余劳动力的国家每年都会频频上演。进入 2011 年之后，焦点一 不是“用工荒” ，而是“用人”荒，销售部缺人、采购部缺人、 市场部缺人、生产部缺人、研发部缺人 这些纷纷亮起的“人荒”红灯的部门，已经让 CEO 们开始焦头 烂额。看得见的三大成本之痛：资金成本、人工成本、原料成本；在“蒜你狠”、“豆你玩”、“糖高宗”流行的年代， CPI 高

11、企已经 影响了所有人， 而企业不仅面临员工因生活与消费成本上涨所提 出的加薪需要， 更会面临原料成本上涨所造成的产品或服务利润 摊薄。“看不见”的三大成本之痛：从机会发展到能力型的“转型 之痛；最典型的莫过于海尔，在家电最奇缺的年代，海尔领先一 步，抓住了质量的机会，于是有了“质量的海尔” ；在质量不稀 缺的年代，海尔抓住了服务的机会， 于是有了“服务的海尔” ；在服务不稀缺的年代，海尔抓住了供应链的整合，提出了人单合 一，于是有了“管理的海尔” ；但问题恰恰出现在海尔是现实千 亿销售业绩之后。 在 2004 年 12 月，海尔宣布在国内第一个完成 家电实现千亿元销售业绩之后， 我们看到感谢你

12、的观看感谢你的观看一个 “涨停板”的海尔， 看到了一个在“千亿上下”徘徊的海尔，看到了一个竟然不免俗 地进军房地产业的海尔。 海尔的这些年的转型之痛， 恰恰回答了 一个问题， 那就是如何从机会性发展到能型的转变，这种转变不 完成就会带来业绩的停滞、团队的离散、管理的无力。从游击队管理到正规军管理的“转型之痛” ，创业难，守业 更难。客户一度把“游击队管理”当做阿里巴巴的“标签” ，这 种认知让马云和他的团队一度很纠结，但中国黄页还是做起来 了，在管理和业绩处于游击队级别的情况下， 马云提前带领团队 向“正规军”转型，接连王成融资、上市、引进职业经理人等历 程，如今的阿里巴巴用业绩和持续增长见证

13、了当年从游击队向正 规军的蜕变。“从外延增长到内涵增长的转型之痛” ，作为业绩为王的时 代，中小企业要完成想完成的创业，要想获得生存，关键因素之 一就是抓住客户，而销售能力无疑是这其中最重要的能力之一， 在这方面， 中国的中小企业管理这天生就有销售的才华， 在创业 之初，他们往往都是公司最大的销售员， 初期的订单多是他们的 功劳。这正是一切基于业绩，一切基于销售的逻辑，使得中小企 业完全以销售为向导，眼睛时刻向外，眼睛时刻盯着客户。 2009 年和 2010 年的联想经历了冰火两重天的转变， 2010 年，联想集 团公布了 2009/2010 财年截至 2009 年12 月 9 个月的业绩情况

14、， 期间，净利率 1.17 以美元，第三财季的净利润为 7952.1 万美元， 而上年同期为亏损 9671.9 万美元，其核心还是从原来的偏重业 务发展回归到内部管理的原点：搭班子、定战略、带队伍。先是 解聘了 CEO 阿梅里奥，解聘的理由是阿梅里奥“太职业经理人 了”，然后退出了“全球化消费的战略”退出空前丰富的产品， 包括 Y、 U、 S、 J 四大系列， 涵盖了从娱乐影音、 超便捷、NETBOOK 、高性价比等主要用户的需求，最后是回归到“带队 伍”，强调管理能力感谢你的观看感谢你的观看的实战能力、带队能力、管理能力，提升内 涵式增长成为联想突破的核心武器。 （从短跑高手，变身为长跑 健

15、将。这恰恰是从外延式增长到内涵式增长要解决的问题） 。不 过，投资价格偏离价值的幅度会加大，而全民投资就变成了一种 投机，不见得就是中小企业规避风险的可行出路。面对“看得见的三大成本”与“看不见得三大成本” ，本来 就“缺医少药”的中小企业，如何找到自己的比较竞争优势与核 心竞争力，从而实现真正的企业转型？向战略要利润：向管理要利润：向团队要利润；想在需要的 是在“客户第一”的基础上，关注“员工第一” ；人性如果仅仅 被视为管理的工具和手段， 那没随之而来的则将是控制与饭控 制， 利用与反利用；人性如果成为管理的使命与出发点，那么随 即而来的则是尊重与被尊重，认可与被认可：向市场要利润：交 易

16、的实质是钱物交换， 客户拿钱为能满足自己需求的产品或服务 买单，交易本身就是企业存在的基础，所以很多企业在“顾客是上帝”的压力下，被迫改善产品质量、服务流程等等，尽管这种 行为在很大程度上是“被迫”的，但也在事实上帮助了中小企业 的成长与进步。“交融”的背后是信心与信任，客户在消费产品 或服务的同时，将这种体验转化到再次购买甚至介绍新客户的动 力上，并关注企业产品的升级，将自己的新需求反馈到企业，参 与企业的一系列活动，当客户认为中有你的产品或服务最符合他的价值观的时候，你与客户完成了彼此的交融。向客户要利润：向对手要利润；关键是“共生”与“共赢”感谢你的观看感谢你的观看企业库存的几种方式和管

17、理的意义：库存管理是企业物流管理的重要的内容之一，在不同生产方式下，库存管理的重点与策略存在很大的差异。在市场转型的今 天，从企业需求响应策略的角度出发， 研究企业的生产类型及特 征，特别是在不同生产方式下库存管理的重点与策略，具有非常重要的现实意义。生产类型是指根据企业的产品需求特征、 产品及生产类型有 多种划分方法，例如可以按照产品的需求特征、 产品的使用特征、 生产专业化程度等标准进行划分。 典型生产类型的划分标准及特 征如下：以产品的使用性质为标准，可以划分为通用生产和专用生 产。通用生产，产品的适用范围广，需求量大，通常在预测的基 础上制定生产计划，生产过程比较稳定。专用生产，一般根

18、据用 户的需求进行专门的设计，需求量小，生产过程的稳定性较差，生产计划及生产的控制比较复杂。按照生产工艺特点划分， 有流程是生产和离散型生产。 流程 式生产，物料按一定的生产工艺连续、均匀地顺序移动，生产过 程比较稳定，但需要确保各生产环节的正常运行，否则，全线停 产。离散型生产，物料离散的按一定的工艺移动，不断改变形态 和性能，产品最终由多重零部件总装而成。生产管理比较复杂，主要关注物料的配套性及控制生产加工的进度。按照生产的专业化的程度划分，有大量生产、成批生产、单 件生产。大量生产，品种单一，产量大，生产重复度高、生产稳 定。成批生产，品种多，生产有一定的批量、有一定的重复度， 要求均衡

19、生产，品种多，产量小，生产重复度低。感谢你的观看感谢你的观看按用户对产品的需求分析， 则有订货生产和备货生产， 订货 生产，按照客户的要求组织生产，订单驱动。备货生产，在需求 预测的基础上制定生产计划并进行分类， 最能反映企业的需求相 应策略。备货上产（MTS ）方式下的库存管理策略，的显著的特征是， 生产的目的是为了补充库存，在客户下订单时，企业已有现货， 对于那些经营功能性产品的企业， 一般采取备货生产的方式来满 足市场需求，其主要原因是， 这类产品的生命周期长， 需求变化 大， 一般较容易预测，企业的竞争策略是提前备货，缩短交货日 期，提高库存服务水平；生产有较大的批量，追求规模经济型收

20、在备货生产方式下， 库存管理的重点是成品库存的持有量及 其在供应链中的位置决策。 这关系到企业的库存水平， 获取订单 能力的强弱以及库存持有成本及其风险。 第一要关注库存量， 生 产计划、生产批量、 商品销售的快慢以及物流配送的速度等因素 有关，其中，生产计划的确定与需求预测的准确度有关，唯一高 需求预测的准确性， 需要深入开展市场调查， 准确了解市场需求， 参考客户订单，历史销量，采取科学的预测方法， 借助专业的预 测软件， 设置科学的绩效评价指标，来实现；在生产批量决策时， 由于作业交换成本的存在， 生产批量大对企业有利， 但随着生产 批量的增加，库存成本也相应增加，因此，在理想的情况下，

21、按 照经济生产批量的（EQP 或 EPL）设置生产规模比较科学合理。第二要关注成品库存在供应链中的位置， 这本质上是缓冲库 存货点的决策问题，一般地，缓冲库存点越靠近下游，库存服务 水平越高，企业失去订单的风险小，交易期越短，供应链柔性越 差。在备货生产方式下，缓冲货点的设置主要有：DP1 和 DP2。感谢你的观看感谢你的观看前者的指企业将缓冲存货地区仓库或配送中心。 在接到客户订单 后，直接从配送中心发货。 后者指企业将缓冲存货置于工厂成品 库中，在接到客户订单后，直接从成品库发出，在进行缓冲存货 点决策时， 需要综合考虑企业经营的产品类型及其特点 （如产品 的可得性和交货期的长短）等因素。

22、如饮料等快速消费品，渠道 末端的竞争非常激烈，为最大限度地降低零售店铺的缺货率， 保证供应商的时间，因此，缓冲存货应设置为 DP1。但由于在 不同的目标市场上，产品的销售往往不均衡，若按 DP1 设置缓 冲的需求供货， 缺货率将会上升， 而另一些地区则可能供过于求， 库存积压， 成本上升。 为此， 实施“物流延迟” 的策略， 采取“越 库配送”，将缓冲库存点设置为 DP2，就比较科学、合理。订单组装（A TO）方式下的库存管理策略，“订单组装”是 客户订单驱动的一种生产方式，对于那些经营创新性产品的企业，一般采取订单生产或订单组装的方式来满足市场需求。 其主 要原因是，这类产品的生命周期短、需

23、求不确定、一般不容易准 确预测，因此， 企业的竞争策略是产品采取模块化设计、 标准化 组件， 按订单装配，以此来降低企业经营成本及风险，同时满足 客户个性化的需要，例如，电脑和汽车，换言之，企业不支持有 成品库存和原料库存， 只持有客户订单后进行快速组装， 对需要 做出决策的响应。因此，订单组装的本质是“完全延迟”策略的 具体体现。 与备货生产相比， 企业持有零部件库存的成本和风险 更低，柔性更好，更能满足多变的顾客需求。在订单组装生产方式下，库存管理的重点是加强零部件库存 控制，实现既满足企业生产经营需要， 又能有效降低零部件库存 量，加快库存周转，降低库存成本的目标。为此，企业需要加强 与

24、供应商合作，建感谢你的观看感谢你的观看立供应商伙伴关系，采取供应商管理库存 （VMI ）方式， 借助第三方物流服务商实施高效的物流配送来达 成上述库存控制的目标，例如，通用汽车、本田、大众等公司， 采取供应链管理库存方式，真正实现 JIT供应与 JIT 生产。订单生产（ MTO ）方式下的库存管理， “订单生产”是客户 订单驱动的一种生产方式， 从生产制造流程来看， 订单生产比订 单组装多了“备货”这一环节，生产过程相对复杂，因此，可以 把订单组装看成是订单生产的一种特殊形式，与订单组装相似，订单生产也是为满足客户的个性化需求， 他可能是单件产品， 也 可能是一定的生产批量。在订单生产方式下，

25、企业根据客户订单生产计划，（ MPC ）、物料清单（ BOM ）、当前相关需求物料的库存量，就可精确地制 订采购计划， 而原材料等相关需求无聊的实际库存量取决与采购 计划、供应提前量以及物料消耗的速度。其中，采购计划有物料 需求计划（MRP）来控制，供应提前（LT）由配送需求计划（DRO） 来控制或配送资源计划（DRP2）来控制，而物料消耗的速度则 取决于生产物流计划或生产作业计划（PAC 或 SFC），它是生产 计划的最底层，在实际运作中，可将 MRP 和 DRP 结合起来，形 成 MRP/DRP 联合系统，综合原材料、在制品和产成品的计划安 排，总体协调库存水平，计划库存运输。定制生产（E

26、TO）方式下的库存管理策略同样是客户订单生 产方式下的驱动策略，企业一般不设置原材料及产成品等库存，经营运作完全按订单驱动，包括产品设计、原料采购、生产加工 和成品配送等业务活动， 定制生产多了 “根据客户客户的个性化 需求进行设计” 这一环节， 因而设计工作和生产工作这一环节更 加复杂。 企业也可在预测的基础上持有一定的原材料库存， 一边 接到客户订单后迅速投产， 缩短生产周期， 而生产周期是客户订 单提前的重要组成部分， 缩短生产感谢你的观看感谢你的观看周期对提高客户服务水平具有 非常重要的意义， 一般地可通过甘特图、计划评审技术 （PERT）、 关键路径法（CPM）等方法和手段对工期进行控制。