管理学提纲

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学提纲第一章 管理活动与管理理论第一节 管理活动管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配和协调相关资源的过程。管理的职能：决策和计划、组织、领导、控制、创新关系如下：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能依据。（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色管理的二重性：自然属性和社会属性第三节 管理理论的形成与发展古典管理理论：泰罗科学管理之父其科学管理理论主要包括以下几方面：（1）工作定额。（2）标准化。（3）能力与

2、工作相适应。（4）差别计件工资制。（5）计划职能与执行职能相分离。组织管理理论:亨利法约尔现代经营与管理之父 工业管理与一般管理（1916年）企业存在六种基本活动：技术活动，指生产、制造和加工。商业活动，指采购、销售和交换。财务活动，指资金的筹措、运用和控制。安全活动，指设备的维护和人员的保护。会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。一般管理的14条原则：分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”表明权力等级的顺序和信息传递的途径。跳板，便于同

3、级之间的横向沟通。 秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神行为管理理论：梅奥领导的霍桑试验，阐述了人际关系学说，主要包括以下内容：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。第二章 道德与社会责任第一节 道德和崇尚道德的管理四种道德观：(1)功利观 （2）权利观 （3）公平观 （4）综合观第二节 管理者道德行为的影响因素道德发展阶段中：惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及他人期望的一般感觉。（做你周围的人期望的事；通过履行你允诺的义务来维持平常秩序）第三章 全球化管理第一节 国际化经营的内涵、特征和

4、动机国际化经营的概念一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。国际化经营的发展阶段：从企业发展的角度企业的国际化过程大致可归纳为以下几个阶段：、出口阶段 、非股权安排阶段 、直接投资阶段 国际化经营的动机：利用优势能力（所有权优势、内部化优势、区位优势）为了占领日益增长的世界商品和服务市场获取关键性战略资源抵御和分散风险对竞争对手进行反击延长产品生命周期第三节 国际化经营的竞争战略国际模式一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。A母公司向世界各地的子公司转移技术和知识 B缺

5、点是：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反映；通常不能以规模经济实现低成本。第四章 信息和信息化管理第二节 信息管理工作信息传播与大众传播不同的特点是：目的更加具体 控制更加严密 时效更加显著信息孤岛由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费，同时它也是足迹肌体不健康的表征。第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论决策的定义管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的原则满意原则。第四节 决策方法集体决策方法头脑风暴法（特点：倡导创新思维）针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在

6、宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。名义小组技术德尔菲技术用于听取专家对某一问题的意见。定量决策方法确定型决策方法决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是正确的。不确定型决策方法（会出计算题）如果决策问题涉及的条件有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。风险型决策方法是不确定型，但知道概率分布。第六章 计划和计划工作第一节 计划的概念及其性质灵活性原则是指在执行中留有余地。计划的性质：计划工作为实现组织目标服务（目标性）计划工作室管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（先导性）给组织提供了通向未来目标的明确的道路。我们要明确

7、自己行动的目标，组织的一般成员除了要了解组织的目标和实现目标的行动安排，还要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。计划工作具有普遍性和秩序性(普遍性和秩序性)计划工作室全体管理人员的一项职能，不同部门，不同层次的管理人员的计划工作的特点和广度不同。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序性，这种秩序因组织性质的不同而不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。计划工作要追求效率（效益性）第二节 计划的类型其中的，程序化计划和非程序化计划的区别：第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略愿景和使命陈述企业价值链

8、基本活动：内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务辅助活动：企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 利润第四节 计划的组织实施（掌握P132表）目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行灵动啊，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我刮泥，他们以所要达到的目标为依据，进行自

9、我指挥、自我控制，二不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。第八章 组织设计第二节 组织的部门化组织部门化基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则。分工与协作相结合的原则。精简高效的部门设计原则。矩阵型组织结构的优缺点：（最好就是看课件）优点：（1）由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作一方面，可以取得专业化分工的好处另一方面，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配（2

10、）通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服职能部门间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点：（1）组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。（2）一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，同样会影响组织效率的发挥。第三节 组织的层级化

11、 （理解） 由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。职权分为三种形式：直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负

12、荷，提高管理工作的效率。组织层级化设计中的集权和分权：（理解）集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以组织实行一定程度的集权十分必要。分权指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。第九章 人力资源管理第一节 人力资源计划员工招聘的外部招聘的

13、优势：具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。第三节 员工培训（理解） 设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。第十章 组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律三“C”力量：顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）【变革被认为是最为重要的】第二节 管理组织变革压力的客观分析：压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。（自由发挥吧）P201第三节 组织文化及其发展组织文化的三个层次结构，即潜层次（是组织文化的核心和主体）、表层（也称制度层）

14、、显现层（也称物质层）第十一章 领导概论第一节 领导的内涵领导不是管理的首要职能领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。第二节 领导风格类型应该是考判断的了，搞清楚各种划分方法就好按权力运用方式划分：集权式领导者 民主式领导者按创新方法划分：魅力型领导者 变革型领导者按思维方式划分：事务型领导者 战略型领导者第四节 领导理论俄亥俄州立大学的研究：两个维度：关怀维度和定规维度。俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般能使下属达到高绩效和高满意度。管理者方格论：（1，9）型：又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重

15、支持和关怀下属而不关心任务和效率。（1，1）型：又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。（5，5）型：又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。（9，1）型：又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。（9，9）型：又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。这被认为是最佳的领导方式。领导情景论（一）菲德勒权变理论（根据具体情况随机应变）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、

16、惩罚权、奖励权的大小。任务结构指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系指下属乐于追随的程度。环境的好坏对领导的目标有重大影响：低LPC型领导：比较重视工作任务的完成高LPC型领导：比较重视人际关系生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（它们都依赖于下属的成熟度M）（P235表）指导型领导（高任务低关系）推销型领导（高任务高关系）参与型领导（低任务高关系）授权型领导（低任务低关系）第十二章 激励第二节 激励的需要理论需要层次论美国 亚伯拉罕马斯洛（也称为马斯洛需要层次论）双因素理论美国 弗雷德里克赫兹伯格成就需要论美

17、国 大卫麦克兰X理论和Y理论美国 道格拉斯麦格雷戈X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。（2）以自我为中心，漠视组织的要求（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。（4）绝大多数都具备做出正确决策的能力。第三节 激励的过程理论期望理论 员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：M=VE其中，M表

18、示激励力，V表示效价，E表示期望值第十三章 沟通第一节 沟通的原理沟通的定义及作用：沟通借助一定手段把可理解的信息，思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和或群体间的认知以及行为相互适应。作用：（1）沟通时协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； （2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径； （3）沟通时企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在性使企业不得不和外部环境进行有效的沟通。看看“非正式沟通”第三节 沟通管理影响有效沟通的障碍包括：个人因素（包括有选择的接受；沟通技巧的差异）人际因素（包括沟通双方的相互

19、信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相识程度）结构因素（包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面）技术因素（包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）第十四章 控制与控制过程第一节 控制活动为什么企业分权程度越高，控制就越必要？答：每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求，如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。几时出现权力的滥用、或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。（必须自己扩展）控制的类型

20、（注意分类的形式，以及每种控制的特点）P278第十五章 控制方法第一节 综合控制方法（基本原理和内涵等）标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。其心理学基础在于：人的成功动机导向。平衡积分卡控制由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，因此取名“平衡积分卡”专心-专注-专业