0154企业管理咨询复习资料

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1、咨 询作用特点课题（内容）方法三、战 略管理一、企业战略管理特点1 1、高层性2 2、目的性3 3、适应性4 4、整体性和综合性5 5、长期性和全程性6 6 竞争性7 7、科学性和民主性8 8、风险性二、企业战略管理咨询的地位和作用 企业战略管理咨询：管理咨询组织及其 咨询人员根据客户企业生存和发展的要 求，通过对国内外环境的调查研究所掌 握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、 评价战略方案，或修改战略方案 提出对策建议，或提供完整的战略方案。1 1、 有利于促进客户企业提高战略管理水平2 2、 有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势3 3、 有利于推动客户企业进行改革，增加企业对

2、环境的适应能力三、战略管理咨询的 特点（一） 鲜明的目的性：（帮助客户解决关系前途名誉的重大战略问题，提高 适应能力，正确谋划未来发展。）（二） 信息的广泛性（内部信息+ +外一、使命与战略目标的咨询（一）使命的咨询1 1、企业性质的咨询（行业、市场定位）2 2、企业成长方向的咨询3 3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）4 4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）5 5、经营方针的咨询6 6、社会责任咨询（治理三废）（二）战略目标咨询1 1、战略目标体系的咨询2 2、战略目标水平的咨询3 3、重点战略目标的咨询二、 总体战略（一）企业经营态势战略咨询：企业经营态势战略：

3、是指企业根据经营现状和未来的 产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速 度和产销水平做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、 紧缩性）（二）企业规模经营战略咨询 （小规模、 中规模、大规模、超大规模）（三）企业经营事业战略咨询企业经营事业战略：属干企业经营领域战略的类型之 一,即指企业选择在什么事业领域经营， 或选择在哪几个一、外部环境分析法1 1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、社会文化、自然、人口环境）：一般环境分 析法、综合评价法2 2、 中观环境（企业的直接环境）：行业概 貌分析法：首先，分析行业寿命周期；其次，分 析行业在社会经济中的地位和作用； 再次，分析 行业

4、的基本特性。3 3、微观环境：市场需求趋势分析法、市场 竞争分析法二、 内部环境分析法（一）资源和能力分析法首先，分析客户企业所确定在未来时期的战 略及其所需的资源与能力；其次，搞清企业现有资源与能力再次，分析企业是否具备实现战略及其目标 的核心资源和能力（二）战略管理能力分析法1 1、领导班子确定企业使命和战略目标的能 力分析2 2、领导班子整体素质和能力结构分析3 3、战略管理者领导风格分析（关系导向、 任务导向、全方位导向、分工导向）P82P82 图三、总体经营战略综合分析法作用特点课题（内谷）方法部信息+ +自己拥有的信息）（三） 设计战略改善方案的事业领域经营的总体谋划与方略。 （单

5、一化经营/ /专业化经 困难性 营、多样化、全领域经营）（咨询对象复杂、 行业环境负责、 战略 方案的评价和选择难）（四） 设计战略改善方案的创新性（出奇制胜）（五） 、战略咨询是集纳及实施取得 成果的长期性四、战略管理咨询的 内容（一）战略问题的判断1 1、问题的重要性2 2、关联性3 3、紧迫性（二）战略咨询问题分类1 1、使命和战略目标的咨询及总体战略的咨询-高层次；2 2、经营单位战略的咨询- -二级如 事业部、分子公司；3 3、职能战略的咨询-第三层次）五、战略咨询基本程序（一）分析战略管理现状（二）判断战略管理方面的主要问 题（三）确定战略管理咨询课题（四）企业经营空间战略咨询（本

6、地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）三、经营单位战略（子分公司、事业部第二经营层战略）（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、重点化）（二）投资战略咨询1 1、积极投资战略方案一投入期；2 2、追加投资战略一成长期；3 3、不投资或少投资一成熟期；4 4、负投资一衰退期）四、职能战略（一）市场战略咨询市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、 占领目标市场， 并扩大其市场份额所做出的长远性的 谋划与方略。按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型按市场方位不同分： 全方位市场、 多方位、 单方位

7、（二）产品战略1 1、 按产品寿命周期阶段不同分： 投入期 （新品领先、新品完善、新品形象战略）、成长期（新品扩大化战略）（一）投资组合分析法是通过队企业的经营领域结构的调查， 根据 企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提 出对各个经营领域的投资重新进行调整合优化 组织，以取得更好的经济效益的一种分析方法。（波士顿矩阵法、 通用矩阵法/ /九象限分析 法而采用扩张/ /投资、维持、收缩战略、麦肯锡 矩阵法）P84P84 页图2 2、SWOTSWOT 分析法S S （strengthsstrengths ）内部优势， W W（WeaknessesWeaknesses） 企业劣势,O O（Op

8、portumitiesOpportumities）夕卜部机 会 （ThreatsThreats）外部威胁四、经营单位战略咨询的方法（一）行业结构分析法（5 5 种竞争力量：竞争 对手、潜在加入者、代用品厂商、购买者、供应者）行业结构分析法是通过对行业内各种竞 争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋 势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略 提供客观依据的一种方法。（二）行业内战略集团分析法行业战略集团是指行业内由相同特点、 处于 相同地位，实行相同战略的各种企业结合而成的 集团。咨 询作用特点课题（内容）方法（四）设计战略管理改善方案并指 导实施成熟期（改进产品、差异化战略）、衰退期（集中

9、化、收 益、减产战略）2 2、按产品开发的新颖程度不同分： （全新型新品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）3 3、按新品开发范围水平分： （地区级新品开发、 国家级 新品开发、国际级新品开发、世界级新品开发）4 4、按产品开发方向不同分： （产品功能化开发、 产品规 格化开发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色 化开发）5 5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质 结构优化、序列结构优化）行业战略集团分析法，是指对行业内由于竞 争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的 关系和集团内企业之间的关系进行分析，判断其 竞争状况和竞

10、争趋势的一种方法。首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成 的原因。其次，分析各战略集团之间的竞争状况。 再次，分析战略集团内企业之间的竞争。最后，分析客户企业选择战略集团的情况。（三）行业寿命周期分析法五、职能战略咨询方法（一）市场战略咨询方法1 1、市场细分法：根据客户产品特点，按 一疋标志，将其总体市场细分为右干子市场的一 种方法。2 2、市场结构分析法：对客户企业已经选 择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占 企业总销量的比重等情况进行分析的方法。（二）产品战略咨询方法1 1、产品寿命周期分析法：对客户企业计 划开发和正在开发生产的各种产品的销售增长 率进行测算，对其所出寿命周期阶段分

11、别进行判 断，提出建议的一种方法。2 2、获利能力评价法：根据客户企业产品咨 询作用特点课题（内容）方法的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选 择的一种方法。六、 战略方案设计和调整方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目标设计多种可 仃方案其次，对重大经营冋题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行 论 证和分析（二）战略方案的调整1 1、微调方法 2 2、局部调整 3 3、全局调 整七、战略规划方法1 1、空间体系加以落实的方法2 2、 时间体系加以落实的方法3 3、规划重心上加以落实的方法一、企业管理组织概念及重要性一、企业职能结构的咨询一、企业管理组咨询基本原则（一）

12、特征因素职能分析与设计时组织咨询第一步，主要研究基本职1 1、任务目标原则2 2、精干高效原则四、组1 1、管理层次和管理幅度能和关键职能。3 3、分工协作原则4 4、指挥统一原则2 2、专业化程度：职能工作分工的精基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过程的某一5 5、有效幅度原则6 6、责权利结合原织细程度阶段或某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能。女口则管理3 3、地区分布研究开发、生产制造、市场营销、财务、米购、人力资源7 7、集分权原则8 8、稳定与适应结4 4、分工形式等合原则5 5、关键职能：对企业战略起关键作派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出来，并9 9、执行与监督分

13、设原则咨 询作用特点课题（内容）方法用，处于中心地位的职能从属于他的一种职能。如市场营销基本职能派生出市场研6 6 集权程度：经营和管理权集中在究、营销计划、广告宣传、产品推销、维修服务等。二、职能分析的方法高层的程度关键职能：是对实现企业战略任务起关键作用的职（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与7 7、规范化/ /标准化程度：以相同方能,位于组织结构的中心地位。影响因素相关分析法）式完成重复性工作或相似工作的程度1 1、按行业特点进行设计和调整（是否要增8 8、制度化/ /正规化程度：采用正式二、纵向组织结构咨询（研究集权与分权关系）加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受书面文件形

14、式来描述、指导和约束行为纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，否药简化某些基本职能、是否要强化某些基本职的程度主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集能）（基本职能与影响因素相关分析法）9 9、职业化程度分权关系。2 2、按技术特点设计和调整（技术水平提高1010、人员数量及结构将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对（二）权变因素三、横向组织结构咨询（部门化方式）某些基本职能提出不同的要求：技术实力弱的企1 1、企业环境2 2、企业战略横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，业，要强化经营决策职能，人才资源开发职能，3 3、企业技术4 4、人员素质主要包括部门划分呢和

15、职权配置等内容。咨询重点：研究引进技术和技术协作，吸收和消化先进技术；技5 5、企业规模 6 6、企业生命周期所分析部门划方式，及如何和将各项管理业务特别是有争议术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横处阶段的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。向联合方面的管理职能。）3 3、按外部环境特点设计和调整（是否加强二、企业管理组织咨询特点四、企业管理规范咨询（管理制度、管理标准）对外联系得基本职能、加强与外部环境各影响因全局性：指企业管理组织咨询所解决管理规范是企业管理中各种条例、 章程、标准、办法、素之间的联系和协调）的冋题是带有全局性的问题，而不是诸守则等总称，是以文字图表等正式文件形式规

16、定的管理活4 4、按其他影响因素进行设计与调整（企业如生产管理、质量管理等某一个方面的动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。他规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细局部问题。既是组织结构设计的继续和细化，也是组织结构运行的保化。企业组织形式的影响）系统性：指企业管理组织分析问题和证。（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职解决问题的方法具有系统性，包括分析管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管理业务能相关分析法）组织冋题、进行组织设计、提出组织变流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。1 1、以质量为关键职能的组织结构（电视机革实施方案等咨询全过程。策略性：指企业

17、管理组织咨询不仅要五、企业组织变革咨询厂，技术成熟，大批量流水生产）咨 询作用特点课题（内容）方法符合组织设计与变革的科学原理，方向 正确，讲究科学性，还要充分考虑企业 的现实条件。三、企业管理组织咨询作用1 1、对实施企业战略的组织保障作用2 2、 对各层次、各部门、各岗位都能 高质量、高效率地 完成大量日常业务活 动具有组织保障作用四、企业管理组织咨询内容1 1、组织结构（重点）职能结构：完成企业目标所需开 展的各项业务活动及相互关系。层次结构：各管理层次的设置及 相互关系，即纵向结构。部门结构：各管理部门的设置及 相互关系，即横向结构。职权结构：各层次、各部门的职 权配置及相互关系。2

18、2、组织运行：包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范等内容。引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成长需要、 企业内条件变化程序：分析现状-判断是否需要变革-确认必要性-设计方案并实施2 2、以技术开发为关键职能的组织结构（生 产计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业）3 3、以市场营销为关键职能的组织结构（日 用消费品及小五金类简单工具的生产）4 4、以生产管理为关键职能的组织结构（油 田、煤矿、发电厂等能源工业企业，短线产品， 供不应求）三、集权与分权设计方法（一）集权与分权程度主要因素1 1、 产品结构及生产技术特点（产品单一，生产过程连续性强，大量生产，生产经营各环节 间协作

19、和联系紧密，要集中经营同一管理。跨行 业多种经营，生产技术差别大，分权管理达到灵 活经营）2 2、环境条件及经营战略（环境复杂，为 能及时抓住机会避开风险，分权。环境简单稳 定的企业，集权程度高。采取稳定型、 收缩型战略，为集中力量， 应集权。采用增长型战略，为充分发挥主动性和创造性，分权）3 3、企业规模与组织形式（规模大的企业多为总厂型一般扩大分权。小企业多为单厂企业，管理简单，集权）4 4、企业管理水平和干部条件（管理水平咨 询作用特点课题（内容）方法参差不齐，基础差，为保证一致，协同动作，集 权。干部素质好，有经验和能力，责任心和进 取心，贝扮权）（二）选择适合的管理体制模式1 1）集

20、权职能制结构（U U 型结构或直线一 职能型，第二级机构按不同职能专业分工，实行 直线-参谋制，权力高度集中，统负盈亏）2 2）分权事业部制机构（M型结构或联邦 分权制，第二级机构按经营的事业划分部门，成 立专业化的生产经营单位，分权管理，事业部是 一个利润责任中心）3 3）子公司制分权型（H H 型机构，较事业 部更彻底的分权结构，母公司与子公司不是行政 上的隶属关系，而是资产上的联结关系，子公司 在法律上具有法人地位）四、部门化方式和业务活动组织分析 方法（一）部门化方式1 1、按职能划分 2 2、按产品划分 3 3、按地区 划分4 4、按顾客划分 5 5、按销售渠道划分 6 6、按项 目

21、划分7 7、按项目与按职能划分部门相结合（二）业务活动组合1 1、贡献分析法（按贡献区分，企业的各种 活动）咨 询作用特点课题（内容）方法1 1 ）提供成果的活动直接提供收益活动，如产品开发、销售。为成果做贡献活动，如产品制造、人员训练、 物资供应。信息活动2 2）支援性活动本身并不产生收益和成果， 但被其他 单位接受和使用后，能增加其他部门的收益和成 果。包括制定标准和规章制度、质量和财务监督、 咨询和教育、法律顾问、专利部门3 3）后勤服务活动（环境卫生、医务服务、食堂）4 4）高层管理活动2 2、关系分析法（根据专业划分工与协作原 理，按技能类似性和按关系紧密性两种业务活 动归类组合的方

22、法结合起来运用）3 3、工作负荷分析法（为防止机构臃肿，人 浮于事，在初步设计方案基础上，对每一个部 门的工作负荷进行分析，做出必要调整）五、管理业务流程设计和论述方法（一）绘图程序和方法1 1、选择绘图对象 2 2、调查了解，确定工 作步骤 3 3、加入信息资料的输入输出 4 4、 明确负责的岗位和部门 5 5、反复核实和修正草 图 6 6 绘制（二）流程改进程序咨 询作用特点课题（内容）方法1 1、找出要改善的目标议题2 2、现状分析研究，确定流程 3 3、设计改进方案，绘制流程 图 4 4、实施（三）流程改进方法（6 6 种）（取消、合并、调序（重组）、简化、自动化、一体化）六、企业组织

23、变革的诊断与变革方式（一）组织诊断（收集植物说明书、组织结构图 等资料、问卷调查、召开座谈会）（二）组织变革方式1 1、改良式变革（根据世纪需要，局部进 行变革，阻力较小，但缺之总体规划，头痛 医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质）2 2、爆破式变革 （涉及组织结构重点根本 性的变更，在较短时间内完成）3 3、计划式变革 （通过对组织结构的系统 研究，制定出理想方案，结合各时期工作重 点，有计划，有步骤实施。有战略眼光，适 合长期发展。措施：专家诊断、全面规划、 职工参加）五、科 技管理一、科技管理的重要性及任务指企业对技术进步、新品开发、工程技 术活动的组织和管理工作的总称。包括 科学研究管

24、理（科研管理）；技术开发和 日常技术工作管理（技术管理）一、科技战略的咨询（一）概念：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发 展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技 术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高， 所作出的长远性的谋划与方略。一、科技战略咨询的方法（一）科技发展趋势预测法运用预测的因果性原理、相关性原理和连续性原理看是否符合相关科技的发展规律。（二）因素分析法咨 询作用特点课题（内容）方法（一）重要性（二）可供选择的方案（三）疋量分析法1 1、加强科技管理，使科学技术自身发1 1、技术类型分（劳动密集型技术战略方案、技展的客观需要。术密集型、知识密集型、劳动密集

25、与技术密集相二、技术开发管理咨询方法2 2、加强科技管理，使保证科学技术充结合、劳动密集与知识密集相结合、技术密集与（一）因素分析法分发挥作用的必然要求。智能密集相结合）（二）技术结构分析法：3 3、加强科技管理，使保证企业正常秩2 2、技术进步目标分（地区级技术目标战略方案、国通过解剖和分析企业技术结构的状况去序的必要条件。家级技术目标、国际级技术目标、世界级技术目标）发现企业技术开发的课题和重点。4 4、加强科技管理，使减轻与消除科技3 3、竞争中担任角色分（领先型技术战略方案、三、产品开发管理咨询 方法发展所带来的一些不良后果的重要手紧跟型、模仿型、配角型）（一）产品寿命周期分析法：段。

26、4 4、技术进步方式分分析客户企业正在开发和已经生产的各种（二）任务1 1）独立开发型战略方案（全新型技术开发战略、产品所处寿命周期阶段，协助企业优化其产品的1 1、推动科学研究与技术开发顺利进换代型技术开发战略、改进型技术开发战略）梯度结构。产品寿命周期，指产品设想、设计、仃，存进企业技术进步。2 2）技术引进型战略方案（项目引进方案、成套试制到投放市场经历投入、成长、成熟、到衰退，2 2、合理组织企业日常技术工作，保证设备引进方案、单机设备引进方案）被另一种新产品淘汰所经历的时间。生产正常进行。3 3）技术改造战略方案（技术改造方向选择：着眼于提高设备生产率为目标、着眼于提高产品质量和（二

27、）工艺方案评价法：二、科技管理咨询的特点增加品种为目标、两者兼顾）通过比较不同工艺方案的工艺成本， 对其做（一）较强的专业性出经济评价的方法（二）科学的前瞻性（科技工作本身二、科技开发管理的咨询四、日常技术管理咨询方法具有超前性、先导性特点）（一）科研管理1 1、科研课题选择是否恰当1 1、环境管理指标分析法（经济性指标、资三、科技管理咨询的作用2 2、科研条件分析源利用指标、管理控制指标）（一）对企业技术进步起指导作用3 3、科研组织管理分析2 2、对比分析法（二）对企业管理变革起推动作用4 4、科研成果管理分析（三）对提高企业竞争力起强化作用（二）技术开发管理：企业技术开发式指基础研究、应

28、用咨 询作用特点课题（内容）方法四、科技管理咨询的 内容（一）发展型创新性科技管理咨询（以 推动企业科技进步，扩大企业技术储备为目标，以科技战略决策为重点内容的 咨询）（二）巩固型稳定性科技管理咨询（以 提高产品质量、降低产品成本为目标，以生产顺利进行提供技术条件与保证为 重点内容的咨询）研究以后的发展研究阶段，即对企业中第一次应用或出现 的新技术所开展的一系列活动：创造、学习、适应、消化、 掌握、修改等过程。4 4 种开发活动：小革新、小发明；局部革新；技 术的创新与发明；技术改造内容：1 1、技术开发对象的选择分析2 2、对技术开发的途径分析3 3、对企业技术结构调整和优化 的分析（技术的

29、 要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）4 4、企业技术寿命周期分析（技术革新周期：一 个技术的革新项目从酝酿到投入市场为止所经历的时间。技术生命周期：一项新技术从投入使用开始，直到因技术 老化，或因使用费用、资源消耗不合理等原因而淘汰为止 的时间。）三、产品开发管理咨询（一）整顿和改革老产品的分析1 1、 整顿和改革老产品的分析2 2、 对老产品改造措施分析3 3、 老产品改革的组织工作分析（二）新产品开发管理咨询1 1、新品开发方向分析2 2、新品开发方式分析（自行开发、引进技术、联 合开发）3 3、新品开发计划管理分析咨 询作用特点课题（内容）方法4 4、新品开发过程管理分析（8 8

30、个步骤：调查、创意、筛选、决策、设计、试制、评价、试销）四、日常技术管理咨询（一）工艺管理分析1 1、 是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查2 2、 是否编制了工艺万案并进行经济评价3 3、 工艺技术文件的编制分析4 4、 工艺装备的设计分析5 5、 日常工艺管理分析（二）环境管理分析1 1、是否重视环保工作2 2、是否建立相对独立机构负责环保工作3 3、是否制定和采取环境管理措施4 4、是否开展环境监测工作5 5、是否建立有关考核评价的指标体系六、生 产管理一、生产管理及其基本指导原则（一）生产管理的含义和特点含义：对企业生产的战略决策及其日 常生产活动密切相关的各项管理工作的 总称。生产

31、管理分三个层次，上层一战 略决策；中层一生产活动专业管理；基 层一生产现场管理。特点：多品种小批量成为企业的基本生产 方式。电子计算机成为生产管理一、生产战略的咨询（一）生产战略咨询课题确定（二）可选的生产战略方案1 1、从适应竞争、谋求竞争优势角度分：成本领先生 产战略方案差异化或特色化重点化（市场细化，缝 隙市场，拾遗补缺）2 2、从适应市场需求角度，按生产类型不同分：大批量生产战略方案中批生产单件小批生产3 3、按生产方式不同分：存货生产战略方案（重点抓 供、产、销衔接，按“量”组织升格过程各环节平衡） 一、生产战略咨询方法（一） 趋势分析法：是一种定性分析法，企业生产战略的决策就是依据

32、对外部环境的发展变化趋势而作出的分析。（二）定量分析法（题）二、生产过程组织咨询的方法（一）生产组织形式比较分析法大批量生产类型战略或成批生产类型战略 对象专业化设置生产单位为宜咨 询作用特点课题（内容）方法的基本手段。生产管理与其他管订货生产战略（重点抓交货期，按“期”组织生产过程各环单件小批生产战略一工艺专业化设置生产理的一体化。在现代生产节平衡）单位为宜管理中人处于中心地位。（三）生产战略主要因素（二）疋量分析法（二）生产管理的作用1 1、建立相应的生产系统（输入生产要素，生产过程转1 1、是企业战略实现的基本保证（通过换，输出产品或劳务，信息反馈四个环节）P193P193 图三、生产计

33、划与控制工作咨询的方法产品制造将经营方针和目标开发出的新 品转化为现实，并通过销售实现价值）。2 2、使生产能力与生产战略相适应总量计划图标分析法（P215P215 ）2 2、是企业竞争实力的重要方面（企业二、生产过程组织的咨询四、生产现场管理咨询的方法间的竞争在市场上表现为产品的竞争，（一）生产过程构成及其合理性咨询程序：调查研究、现场参观、确疋课题、寻求出现新的生产技术和生产方式：无缺陷1 1、生产过程构成分析（由生产技术准备过程，基本解决方案、召开咨询报告会、方案实施生产过程，辅助生产过程，生产服务过程 4 4 部分组 成）（一）产品工序分析法：的全面质里管理新技术（TQCTQC）;准时

34、 制生产方式（JITJIT）；充分授权的工人资以产品为对象，运用加工、检验 2 2 种工序符助管理；满足用户要求，适应需求多变2 2、分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要号对产品生产过程进行总体分析方法。的咼度制造系统柔性-世界级制造方求，是否能确保达到生产的连续性、平行性、单向（二）工艺流程分析法：式）。性、比例性、适应性的要求。以零件为对象的局部分析法。3 3、是培养人才的重要手段（产品竞争（二）生产单位的组织形式咨询（三）流程路线分析法：的实质是人才竞争，适销对路的有竞争组织形式：工艺专业化一单件小批生产战略对研究制造对象在厂内经过的路线是否合理，力的产品是靠有一定素质的人才生产出

35、来的）。象专业化-大批量生产战略混合专业化-中批生产战 略目的解决厂区分布和设备分布问题。（四）搬运分析法：（三）工厂布置咨询研究和改进物品在工序之间的放置状态和（三）生产管理的指导原则1 1、讲求经济效益1 1、工厂总平面布置分析搬运方式，目的减轻劳动强度，提高搬运效率。2 2、坚持以销定产原则：是否满足生产工艺过程要求，使原料、半成经常采用方便系数分析法。3 3、实行科学管理品和成品运输路线最短，避免迂回和往返运输是否有（五）人- -机联合分析法：4 4、适应市场竞争利节省劳动，降低成本，提高效益是否有利于保证安观测和分析作业者和机器在同一时间内的全和增进职工健康是否符合城市环保要求和厂区

36、周边工作情况，寻找合理方法，使人的操作和机器的 运转协调配合，充分发挥人和机器的效率。咨 询作用特点课题（内容）方法二、生产管理咨询的特点和作用（一）特点：1 1、现场咨询为主（生产活动集中于基层）2 2、具体性、差异性（各企业行业不同、规模不同、 产品结构不同、 工乙方法等 不同）（二）作用：1 1、增强企业在生产管理领域的竞争实力。2 2、提高企业生产管理领域的 效益。三、生产管理咨询的 内容（一）对“一个结果”的咨询（生产过 程最终成果-产品进行分析）（二）对“两项条件”的咨询1 1、产品生产的组织条件的咨询；2 2、生产系统运行中各项管理工作的咨询生态平衡。2 2、车间布置分析原则：是

37、否体现企业生产战略要求 是否符合合理 生产组织形式要求是否遵循正确的原则，加工路线最 短，便于运输，安全 是否科学利用车间生产面积，选 择设备的布置。三、生产计划与控制工作咨询（一）生产计划工作咨询（对生产任务的统筹安排）1 1、上一期生产计划执行情况分析2 2、计划期生产计划指标分析3 3、企业计划任务与企业资源的平衡分析（二）生产作业计划工作咨询（生产计划的具体执行）1 1、编制生产作业计划的依据分析2 2、车间作业计划编制方法的分析大批量生产类型的工艺专业化车间适用在制品定额法成批轮番生产的车间适用提前期法单件小批生产的工艺专业化陈建适用生产周期法（三）生产控制工作咨询1 1、生产调度工

38、作分析2 2、作业核算工作分析四、生产现场管理咨询（一）重要性：生产现场管理又称作业管理，属于基层 管理。是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基础（六）动作分析法：通过观察记录操作者的动作，分解为许多微 小的单元（动素），经分析改善，消除不合理、 不必要的动作，使动作标准化。动素：有效动素-直接作用（装配、分解、使用等）无效动素-辅助作用（检查、寻找、选择、准备、保持）改善的原则：身体使用原则；作业区布置原 贝工具和机械设计原则。咨 询作用特点课题（内容）方法是各项专业管理服务的对象和实施专业管理的基础（二）内容生产现场结构：点、线、面点：作业点，工序线：若干个有联系的点形成的一条线，即工

39、艺路线， 也是物流过程。面：若干条线的结合成为面，即形成生产环境1 1、工序管理分析判断满足市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工上得到落实；是否提高经济效益。每道工序上是否建立了冈位责任制，明确技术经济指 标。是否明确工艺操作规程、安全卫生规程、设备维护保 养制度、交接班制度。是否及时准确填写原始记录。2 2、物流管理分析物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩 短、资金周转加快；在制品占用量是否较小，减少其搬运 量提高效率。3 3、环境管理分析1安全生产和劳动保护分析2文明生产分析3定置管理分析（调整生产现场物品位置，处理好人 与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作，也是“

40、5S5S” 活动的一项基本内容。咨 询作用特点课题（内容）方法色彩管理一、质量管理的基本理论一、产品质量战略咨询一、质量战略咨询的方法（一）质量和质量管理（一）定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客因素分析法。9 9 个因素：9M9M 因素质量是表征事物满足特定需要能力的所需要的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满足其1 1、市场（MarketsMarkets）2 2、资金（MoneyMoney）特性的总合。需要，所做的长远性谋划和方略。3 3、管理部门（ManagementManagement）4 4、人员（ManMan）质量管理：指导和控制组织与质量有关（二）类型5 5、激励(Mo

41、tivatio(Motivatio n)n)6 6、材料(Materials)(Materials)的相互协调的活动。包括：质量方针和1 1、以产品内在外在质量特性 分：内在质量为主，外部7 7、 机器和机械化（MachinesMachines andand质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量为辅的质量战略；外部质量为主，内在质量为辅的质MechanizationMechanization）8 8、现代信息方法质量改进和质量保证。量战略；内在质量和外部质量并重的组合战略(Moder(Moder n n InIn formatioformatio n n Methods)Methods)质量

42、方针：最高管理者正式发布的与质2 2、根据顾客对内在质量特性不同要求分：产品性能战9 9、不断提高和产品规格要求（MouMou ntingnting量管理有关的组织的总意图和方向。质量目标：要达到的预期成果。略（高性能战略；适中性能战略；合格性能战略）和产品 寿命战略（长命产品战略；适中寿命战略；短命产品战略）ProductProduct RequiremeRequireme nts)nts)七、质量策划、质量控制和质量改进-质量3 3、根据产品使用的质量标准分：国际质量标准战略；二、产品质量综合分析的方法质量管理三部曲。国外先进标准战略；目标市场所在国的国家标准战略；竞（一）质量特性分析法里

43、管理（二）全面质量管理争质量标准战略；用户满意标准战略产品的质量特性包括：技术性或理化性的1 1、全面质量管理含义：以质量为中4 4、根据市场营销的不同：符合性质量战略；竞争性质特性（弹性、硬度、耐磨性）心，以全员参与为基础的一种综合的管 理方式或管理理念。量战略；适用性质量战略三种市场动态质量战略心理方面特性（服装式样、食品味道、汽车 地位）时间方面特性（可靠性、产品寿命）2 2、全面质量管理要求：全过程的二、产品开发过程的质量管理咨询经济方面特性（制造成本和使用成本）质量管理（控制影响质量的所有环节和产品开发过程包括：安全方面特性（保证安全的程度）因素）全员的质量管理（加强教育，市场调研（

44、市场研究质量：通过市场研究来明确顾客社会方面特性（法律、法规、环保等要求）强化意识，人人关心质量）全企业需要的具体内容，确定设计目标）、（二）质量指标分析法的质量管理（纵向从上倒下，横向使研产品策划（构思质量或概念质量：构思产品的质量特1 1、优秀级质量战略（A A 级水平，当代国际制、维护和改进质量的所有活动构成一性、等级，使这些质量特性能够充分表达顾客的需要）水平）个整体）多方法的质量管理（广泛产品设计（规格质量：把选定了产品构思转化伟一套 详细的能满足顾客需要的规格）2 2、 良好级质量战略（B B 级和 B B 级以上，国 家级水平）咨 询作用特点课题（内容）方法灵活运用现代管理方法）

45、3 3、一般级质量战略（C C 级，地区级或本国（三）质量管理体系三、产品制造过程的质量管理咨询同行业较咼水平）、构成：过程组织结构资源1 1、产品生产设备质量4 4、 可用级质量战略（D D 级，合格品水平）程序2 2、产品生产工装质量（四）质量成本分析法3 3、产品生产工艺质量1 1、含义：指企业为了保证满意的质量而支出二、质量管理咨询的作用4 4、外购品质量的一切费用以及由于产品质量未到岛满意而产1 1、推动企业全面质量管理的深入和发5 5、生产工序质量生的一切损失的总合。展2 2、构成：2 2、带动和促进企业经营管理其他方面四、产品销售和使用过程的质量管理咨询直接质量成本：由内部故障成

46、本（废品损失、的完善。五、质量管理的基础工作咨询返修费、复检筛选费、停工损失、不合格品处理1 1、标准化工作费）、外部故障成本（保修费、索赔费、诉讼费、三、质量管理咨询的特点1 1、工 | U UL.L. I I r r退货费、降价费）、鉴定成本（进货测试费、工1 1、以顾客满意为基本原理和指导思想2 2、计量工作进行质量管理咨询。3 3、质量信息工作序和成品检验费、在库物资复检费、质量评审费2 2、从预防的观点出发进行质量管理咨4 4、质量责任制等）、预防成本构成（质量管理培训费、产品评询。5 5、质量教育工作审费、质量体系制定费）。3 3、以建立适合企业具体条件的，并高6 6、质量管理小组

47、（又称 QCQC 小组，品质圈）：指企业职间接质量成本：包括无形质量成本、顾客质量效运行的质量管理体系为核心进行质量工自发组成的小群体，其目的是运用质量管理方法并结合成本、供应商质量成本、设备质量成本。管理咨询。专业技术，发现、分析和解决工作现场中存在的冋题3 3、计算质量成本方法质量成本方法过程成本方法质量损建立适且的质量管理体系时应注意的原则：六、质量认证工作咨询失方法则：（一）质量认证符合本企业产品的质量环。质量质量认真包括产品质量认证和质量体系认证。三、质量管理常用的统计分析方法环指产品质量从最初的分析及确定，到产品质量认证：依据产品标准和相应得技术要求，经认证1 1、提供表征事物特征

48、的数据最好满足顾客期望的全过程。机构确认并通过办法认证证书和认证标志证明某一产品2 2、比较事物间的差距建立完善适用的体系结构。符合相应标准和相应技术要求的活动。3 3、分析影响事物变化的因素质量管理体系必须文件化。咨 询作用特点课题（内容）方法必须进行质量体系的审核、评审 和评价。四、质量管理咨询的 内容（一）产品质量咨询产品质量：是反映产品满足明确或 隐含需要的能力的特性总合。 产品质量特性包括：性能、寿命、可靠 性、安全性以及经济性等方面。真正质量特性：直接反映顾客的期望 和要求。如轮胎的寿命。待用质量特性：为实现真正质量特性 作的规定（标准、参数）。如轮胎耐磨度、 抗压抗拉强度。内在质

49、量特性：尺寸、结构、重量、 精度、功率、强度、材质、性能、以及 机械、物理、化学成分等。外在质量特性：外观、刑事、形状、 色彩等。（二）质量管理工作咨询质量体系认证：依据国际通用的质量管理和质量保证 系了标准，经过认证机构对企业的质量体系和质量保证能 力符合相应要求，授予合格证书并予以注册的全部活动。（二）IS09000IS09000 族标准有 3 3 个 IS09001IS09001 , IS09002IS09002，IS09003IS09003。（三）认证咨询1 1、总体设计阶段2 2、建立质量体系阶段3 3、编写质量体系文件4 4、分析事物之间的相互关系5 5、研究取样和试验方法，确定合

50、理的试验方案6 6、描述产品质量形成过程质量管理老七种工具（以统计定量分析为主）： 因果分析图法、排列图法、直方图法、调查表法、 散步图法、分层法、控制图法质量管理新七种工具 （思考性的定性分析为主） ：关系图法、KJKJ 法、系统图法、矩阵图法、矩阵 数据分析法、过程决策程序图法、矢线图法四、质量管理基础工作咨询的方法质量管理活动基础工作包括：标准化工作、计量 工作、质量信息工作、质量责任制、质量教育工 作、QCQC 小组活动。八、人事 管理一、劳动人事管理及其重要定义二、劳动人事管理咨询的特点 全员性、根本性、政策性和法制性三、劳动人事管理咨询的作用一、人力资源开发战略的咨询（一）含义：

51、人力资源战略， 是指根据企业总体战略的要 求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行 开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养出大批 优秀人才所作出的长远性谋划与方略。（二）方案：一、人力资源战略咨询的方法因素：1 1、国家有关劳动人事制度的改革和 政策2 2、劳动力市场和人才市场发育情况3 3、企业的人力资源开发 能力4 4、企业人力资源开发的 投资水平5 5、社会保障制度的建立和完善情况咨 询作用特点课题（内容）方法1 1、促进企业职工队伍 素质的提高1 1、人才发掘战略2 2、协助企业充分发挥职工队伍巨大 潜能引进人才借用人才招聘人才自主培养人二、关于劳动过程组织咨询的方法（

52、一般米用定3 3、协调劳动者之间、劳动者与生产资料才 定向培养人才 鼓励自学成才性法、定量法）之间、劳动者与生产经营环境之间的关2 2、人才结构优化战略（一）劳动生产率的咨询方法系，促进生产率提高。人才层次结构优化战略（高层配备精干战略决策人1 1、 计划完成程度才，中层配备专业型人才，基层配备经验丰富的作业型人2 2、劳动生产率提高程度四、劳动人事管理咨询的 内容才。形成金字塔型的人才层次结构）3 3、同历史最好水平对比的劳动生产率1 1、人力资源开发利用咨询人才学科结构优化战略（产品生产过程和生产经营4 4、同行业先进水平对比的老产率人才战略咨询（人力资源开发战略过程要涉及经济、技术、管理

53、等学科。）（二）劳动组织与定员工作咨询方法咨询、人才使用战略、人才激励战略）人才智能结构优化战略（运用知识、理解分析问题1 1、劳动组织咨询方法有技术劳动、管理劳动、生产经营和实际解决问题的能力）2 2、定员工作咨询方法操作劳动等各类人力资源的管理咨询等人才能级结构优化战略（能级结构是指人才的专业劳动效率定员法-手工操作为主工种内容。职称结构，即具有咼级职称的人才、中级职称的人才和初设备定员法-机器设备操作为主的工种2 2、劳动管理咨询（劳动组织、劳动定额、 级职称的人才各占的比例。要合理化，向金字塔型结构优冈位疋员法-无法按劳动疋额计算疋员的劳动定员等）化的战略。）辅助人员和服务人员3 3、

54、工资分配咨询（工资、奖励和福利等）人才年龄结构优化战略比例定员法-计算某些非直接生产人员和3 3、使用人才战略部分辅助生产人员岗位轮换使用战略台阶提升使用组织结构、职责范围和业务分工定员法-战略计算机管理人员和工程技术人员的定员人职务、资格双轨使用战略权力委让使用战数略（三）劳动定额工作的咨询方法破格提拔使用战略1 1、劳动定额水平咨询的方法（对比分析法）2 2、关于劳动定额平衡的咨询方法二、关于劳动过程组织的咨询（一）关于提咼劳动生产率的咨询三、工资奖励工作咨询的方法（一）调查研究法咨 询作用特点课题（内容）方法劳动效率：劳动者的生产成果与劳动消耗里之间的比 值1 1、现状分析2 2、影响因

55、素分析1工人比重的变化对劳产率的影响（直接生产人员、 直接创造价值的生产人员越多，老产率越高）2劳动时间安排对劳产率的影响（适当、合理、利用 充分则高）3技术装备程度对劳产率的影响3 3、寻找提咼劳动生产率的途径1提高职工文化科学知识水平，增强技术业务素质和 能力。2加强科技开发， 推进企业技术进步， 广泛采用新技 术、新工乙、新设备、新材料，提咼装备水平和机械 化、自动化程度。开展群众性技术革新活动、合理 化建议活动和劳动竞赛。加强科学的劳动组织工作，精干主体，分流辅助， 减员增效。制定先进合理的劳动定额，节约工时。建立合理的工资和奖励制度，充分调动员工积极性。（二）劳动组织和定员工作的咨询

56、1 1、劳动组织形式的咨询1空间形式咨询，分析劳动过程中劳动者之间分工 与协作的形式，即作业组的形式。（采用工艺专业 化作业组形式，还是对象专业化的作业组形式）2时间形式进行咨询，分析工作轮班组织。（二）趋势分析法（二）疋里分析法1 1、工资总和支付能力、竞争能力分析2 2、工资总和增长能力分析方法（四）员工满意度分析法1 1、工资一贡献分析法2 2、职工需要分析法3 3、工作满足感分析法（调查内容：工作条件、工资奖励、提升、管理或监督、共事者）咨 询作用特点课题（内容）方法2 2、关于定员工作的咨询了解人员结构和状况；定员方法是否合理；分析各 类人员比例；人员编制要统 精简；超编人员的妥 善

57、安排。（三）劳动定额的咨询指在一定的生产技术组织条件下，为生产一定量的合 格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的 标准。1 1、劳动疋额水平的分析将现有定额水平与历史最好，行业先进水平对比，判 断合理性。运用技术测定法，即通过现场作业（现场分析和实 测），判断定额是否合理，时间标准是否恰当2 2、劳动定额水平的平衡分析3 3、劳动疋额制疋方法的分析经验估工法-单件小批生产类型类推比较法-单件小批生产类型中的标准件统计分析法-成批生产类型（中等批量）技术测定法-大批量生产类型三、工资奖励工作的咨询（一）工资奖励工作现状分析1 1、工资制度分析（结构工资制、浮动工资制、岗位 工资制等）2

58、2、工资分配原则和形式的分析（按劳分配、多种分咨 询作用特点课题（内容）方法配并存等）3 3、 工资总和水平和平均工资水平分析（工资产值率= = 工资总额/ /净产值；标准劳务费率= =工资总额/ /销售收入。这 2 2 个笔直很高，则企业的工资支付能力、工资增长能力下降）（二）工资奖励工作改革分析1 1、 企业自主决定工资总额和工资水平情况分析。2 2、 职工劳动报酬货币化、工资化，并全部进入成本的 改革分析。3 3、 建立冈位工资为主、冈位同贡献挂钩的基本工资制 度分析。4 4、专家（能人）咼薪制、提成工资制分析。5 5、企业薪酬战略咨询冈位薪酬 1 1 战略方案 绩效薪酬 1 1 战略方

59、案 冈位 工资与绩效相结合的薪酬战略方案 全面薪酬战略方案 （即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员 工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相 结合的战略）九、物 资管理一、企业物资管理的地位和重要性（一） 含义：企业的物资管理，是指对 企业生产经营活动所需各种物资的供 应、保管、合理使用等各项管理工作的 总称。（二） 重要性1 1、它所管理的劳动手段是企业再生产一、企业物力资源战略的咨询（一）含义企业物力资源战略，是指企业根据总体战略的要求，对 企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、租赁、利 用率，所作出的长远性的谋划与方略。（二）方案1 1、采购物资战略（供应商选择恰当

60、？采购批量合理？一、物力资源战略咨询的方法（一）定性分析法：主要对事物的性质、发展趋 势（必然性）、可能性等进行分析，做出判断的 方法。1 1、分析企业物力资源课题是否具有战略性质 判断物力资源的供给是否成为影响正常咨 询作用特点课题（内容）方法的物质技术基础。运输距离及价格合理？）生产经营活动的主要薄弱环节，或成为2 2、他所管理的劳动对象是企业再生产2 2、自主开发资源战略（企业能力条件？，经济核算？）影响企业生存发展的主要矛盾。若成为不断循环的重要条件。3 3、联合开发资源战略（开发什么？同谁开发？合作开主要矛盾，属于战略性问题。3 3、搞好物资正常供应，是企业向市场发方式）分析市场需求

61、结构对企业物流系统功能不断提供适销对路产品的重要保证。4 4、培植资源战略（依赖于农副产品、林业产品、畜牧的要求。若单一产品不符合多样化需求，4 4、加强物资管理，降低消耗，节约物业、渔业产品的企业所选择的资源开发战略方案）公司 + +则为战略性问题。资，有利于提高经济效益。农户分析物力资源是否具有竞争优势。若竞5 5、租赁战略（融资性租赁战略，服务性租赁战略）争优势不明显，则为战略性问题。二、物资管理咨询的特点6 6、综合利用资源战略（使物资资源从各方面得到合理2 2、分析企业选择的物力资源战略的正确性（一）咨询范围广、环节多使用，无用变有用、小用变大用、一用变多用、变废为宝）和成功的可能性

62、围绕物资的供应、保管、使用等三（二）疋量分析法个方面咨询。二、物资供应计划和米购方式的咨询物资供应涉及采购、开发、租赁等（一）物资供应计划工作咨询二、物资供应计划与米购方式的咨询方法环节。1 1、企业物资供应目录编制工作的咨询1 1、物资供应计划工作咨询方法（对比法）物资保管涉及物资储备、仓库、发2 2、物资供应计划编制工作的咨询分析和判断物资供应计划指标计算的正放等环节。对物资需用量确定的咨询确性物资使用涉及物资消耗定额工作、对计划期初库存量和期末储备量确疋工作的咨询物资供应计划准确程度分析节约使用和综合利用等工作。3 3、物资平衡表编制工作的咨询物资计划管理水平分析（二）受外部环境影响大，

63、应重视外部（二）物资米购方式咨询（定期订购、定量订购/ /订货点2 2、物资米购方式咨询供应研究。法）定期订货方式，疋量订货方式分析（三）物资管理咨询与技术咨询紧密结1 1、订购方式选择是否符合物资特点（对生产影响大需对米购物资特点分析，判断订货方式的合（降低物耗，要改革产品、改革工艺、严格管理的物资，选择以期订购，反之以量订购）选择改革设备）。2 2、订购环境的影响（四）物资管理咨询与财务管理咨询相3 3、米购物资数量和定点协作情况（能实行定点协作生三、物资消耗和利用的咨询方法结合。产的，选择直达供应得订购方式；没有实行或无法实行定（一）物耗定额执行情况的咨询（二）物耗结构咨询咨 询作用特点

64、课题（内容）方法点协作供应得物资，应参加订货会、交易会，签订合同；第一：构成零件净重所消耗的材料（有效消耗）三、物资管理咨询的作用对于小额物资、零星物资，米取就近供应原则，自行米购）4%4%（一）帮助企业形成具有自己特点的物第二：工艺性消耗 75%75%资管理体系。三、物资消耗定额管理的咨询（20042004 年简答）第三：非工艺性消耗（由于运输保管不善，供（二）有利于推动企业强化物资定额管物资消耗定额：指在一定的生产技术组织条件下，制应材料不合规格，以及废品损失等造成的损耗理等基础工作。造单位产品或完成单位劳务所必需消耗的物资数量的标等）21%21%（三）推动企业运用科学的物资管理方准。（三

65、）物资和能源利用和节约咨询法和现代化手段。（一）物资消耗定额制订工作1 1、原材料利用率分析（四）推动企业节能降耗，提高经济效1、对消耗疋额制疋的方法进仃分析（技术计算法一大量2 2、能源利用率水平分析益水平。使用的主要原材料，对产品成本影响很大的； 统计 分析法一队批量使用的物资；经验估计法一零星使3 3、物资和能耗的节约分析用的、品种规格繁多的物资）四、企业库存管理咨询的方法2、对各种不同物资消耗疋额的构成和理性进仃分析（构（一）经济订购批量法：侧重从企业本身的经济成产品或零件净重消耗的原材料、工艺性损耗、非工效益来确定物资经常储备的一种方法。是运用数艺性损耗）学法法求得的总费用，即订购费

66、用与保管费用之3、对辅助材料、燃料和动力等的消耗定额的制订进行分和为最小时的物资订购数量。析。（二）物资重点管理法：加强库存管理的有效方4、对制订的物资消耗定额水平的先进和理性进行分析法。（二）物资消耗定额贯彻A A 类物资，品种占 10%10%，资金占用 65%65%，重1 1、分析定额文件的编制情况点管理严加控制2 2、分析定额管理责任制度的建立和贯彻情况B B 类物资，品种占 35%35%，资金占 25%25%，适中3 3、分析疋额供料制度的建立和执仃情况管理，一般控制4 4、分析物资消耗的原始记录和统计工作情况C C 类物资，品种占 55%55%，资金占 10%10%，粗放5 5、分析物资消耗定额的修改工作情况四、物资储备定额管理的咨询管理，稍加控制（三）储备资金利用分析法咨 询作用特点课题（内容）方法物资储备定额管理即库存管理，就是要控制物资的储采用对比法对资金的占用和周转速度进行备数量，使储备经常保持在一个合理的水平上。分析。（一）储备定额制订1 1、 物资储备类型分析（经常储备和保险储备）五、物流管理咨询的方法2 2、 储备定额制订方法分析（以期定量法、经济订购（一）物流