绩效考核与薪酬管理试题复习资料

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1、绩效考核与薪酬管理复习资料一、单项选择题（共20 小题，每小题1 分，共 20 分）1设计绩效考评指标体系的程序包括：理论验证；工作分析；指标调查；修改调整。其正确顺序是（C）。ABCD2在 360 度考评中，主观性最强的维度是（D）。A上级评价B同级评价C下级评价D自我评价3（A）是绩效考评要素选择的前提和基础。A工作岗位分析B工作岗位评价C企业绩效考核D员工薪酬设计4“以近代远”的绩效考评偏差属于（D）。A优先效应B首因效应C后继效应D近期效应5绩效目标确立的过程是（B）。A. 绩效促进B.绩效计划C. 绩效反馈D.绩效辅导6绩效管理的主要目的在于（B）。A. 规模效益B.系统地保障业绩目

2、标的实现C. 评价D.考核7区别职类的主要依据是（C）。A. 工作对象的不同B.工作范围的不同C. 工作性质的不同D.工作目标的不同8报酬设计的主要依据是（B）。A. 管理B.绩效C. 领导意见D.员工建议9组织中员工参与管理属于薪酬的（D）类型。A直接薪酬B间接薪酬C激励薪酬D内部回报10最适宜对科技水平要求高的高新技术企业采用（C）的薪酬方式。A基于目标导向B基于绩效导向C基于技能导向D基于工作导向11基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（A）。A员工技能分析B职位薪酬因子评价C员工绩效评估D薪酬市场调研12薪酬设计中（A）环节有利于解决外部公平。A市场薪酬调查B支付范围内的薪酬标准C

3、职位评价D工作分析13下列有关薪酬级差的说明中，（D）是不正确的。A级差越大，激励性越强B级差越大，成本越高C级差越大，等级越少D一般来说，职位等级高的薪酬增长速度要明显低于职位等级低的薪酬增长速度14. 一般地说，设计技能薪酬体系或能力薪酬体系，要以（B）为基础。A. 职位分析和评估B.员工能力评估C. 职位分析和评估以及员工能力评估D.员工工作表现评估15. 职位评价的实质，是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个（B）的过程。A. 组织结构B.职位等级结构C. 薪酬关系结构D.薪酬系统结构16.组织为员工提供医疗保险服务，这属于（B）薪酬类型。A直接薪酬B间接薪酬C激励薪酬D内

4、部回报17. 在以下薪酬主要构成模块中，具有高差异性和高刚性的是(A)。A. 基本薪酬B.奖金C. 保险D.福利18克服绩效考评宽厚、苛严和居中趋势误差的最佳方法是（C）。A简单排列法B强迫分布法C成绩记录法D成对比较法19一般情况下，应以（B）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。A全体员工B多数员工C少数员工D个别员工20在绩效管理体系中，首要环节是（A）。A. 绩效计划B.绩效评价C. 绩效评估D.绩效指标21在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的（B）。A. 评估B.反馈与指导C. 肯定D.管理22下列属于工作关键因素的是（C）。A. 工作手段B.工作协调C. 工作方法D.工作计

5、划23薪酬设计中（ C）环节有利于解决内部公平。A市场薪酬调查B支付范围内的薪酬标准C职位评价D工作分析24. 以下不属于技能薪酬体系的优点的是(D )。A. 促使员工注重能力的提升B.帮助企业留住专业人才C. 使企业适应多变的环境D.实现了真正意义上的同工同酬25利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑的重点(D)。A.工作背景B.工作者C.结果回馈D.工作结果26.科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即( A )。A.确定工作要项和绩效标准B.确定考核办法和工作要项C. 确的绩效标准和考核人员D.确定考核系统和考核人员27. 下列哪项不是薪酬制 度建

6、立的依据 ( D ) 。A.工作分析B.职务分析C.岗位分析D.工作说明28. 绩效考核对于员工个人则是(A)对自己工作 狀况及其成果的评价。A.上级和同事B.上级和下级C.下级和同事D.上级和平级29.( A )是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。A.关键事件法B.行为观察法C.行为观察 量表法D.行为定点量表法30. 工作绩效一般是指员工的劳动 行为表现及其 ( B )A.工作表现B.工作成果31.( C )是对员工承担岗位工作的成果进A.能力考核B.态度考核C.工作成绩D.工作效果行评定和估价。C.业绩考核D.绩效考核32.

7、 行为主导型的考评内容以考评员工的 ( D ) 为主，效果主导型着眼于干出 了什么，重点在于产生和贡献，而不关心 行为和过程。A.工作效果B.工作态 度C.工作业绩D.工作 行为33. 目标管 理法能使员工个人的 ( A ) 保持一致。A. 个人目标与组织目标B.努力目标与组织目标C. 努力目标与集体目标D.个人目标和集体目标34. 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是A.高层领导B.一般员工C.直接上级 / 主管D.(C)。人力资源部人员35. 对生产管理人员的绩效考核，最经常采用的是(B )。A.行为观察法B.以结果为导向的考评方法C. 以关键事件为导向的考评方法D.

8、以行为或质量特征为导向的考评方法36. 在使用关键事件法时， ( A ) 。A. 考评者要记录并观察员工工作中的关键事件B. 关键事件只能作为衡 量员工的辅助证据资 料C. 考评的内容是员工的短期表现D. 用來加以区分工作 行为的重要程 度37. 对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是 ( C ) 。以结果为导向的考核方法以 行为为导向的考核方法以质量特征为导向的考核方法以态 度特征为导向的考核方法 行为A.B.C.D.38. 绩效考核中要找出员工绩效的差距和 不足，应采用的方法有 ( C ) 。水平比较法成对比较法成对比较法目标比较法强制分布法A.B.C.D.39.( A

9、)是绩效考核中比较简单易行 的一种综合比较方法。A.排列法B.比较法C.分布法D.对比法40. 海氏职位评价法实质上是一种评分方法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即（D ）。A.技能水平、解决问题能力、知识水平B.技能水平、职务责任、知识水平C. 知识水平、解决问题能力、职位责任D.技能水平、解决问题能力、职位责任二、多项选择题（共5 小题，每小题2 分，共 10 分）1. 关键绩效指标可分为（ABCD）。A数量指标B质量指标C成本指标D时限指标E收益指标2制定绩效考核指标的基本原则主要有（ABCDE）。A 明确具体原则B可衡量原则C行为导向原则D切实可行原则E时间和资源限

10、制原则3绩效管理的功能主要有（ABCDE）。A 激励功能B控制功能C沟通功能D规范功能E发展功能4以下（ABDE）是影响薪酬设计的因素。A个人因素B职位因素C群体因素D企业因素E社会因素5基于个体进行的激励薪酬方案具有（ABE）优点。A有利于促进个体公平B有利于强化员工的绩效行为C有利于激发员工参与组织管理D有利于促进团队凝聚力E有利于个体行为和组织目标保持一致性6当前，被大型企业集团广泛采用的考核体系为（ABCD）。A 关键绩效指标体系B目标管理体系C 360 度绩效考核体系D平稳记分卡体系E关键事件法7薪酬策略的要点包括（ABCD）方面的内容。A薪酬水平的市场定位B决定薪酬的主要因素C薪酬

11、构成D奖励的重点E薪酬幅度8基于行为导向的薪酬设计方案的设计依据有（BD）。A 员工技能分析B职位薪酬因子评价C员工绩效评估D薪酬市场调研E企业战略目标9激励薪酬中的个人奖励计划的常用形式有（ABD）A 计件工资制B 标准工时制C绩效工资制D佣金制E延续性绩效加薪10基于个体进行的激励薪酬方案具有（A 有利于促进个体公平C有利于激发员工参与组织管理E有利于个体行为和组织目标保持一致性ABE）优点。B有利于强化员工的绩效行为D有利于促进团队凝聚力三、名词解释（共5 小题，每小题3 分，共 15 分）1绩效管理 ，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态

12、度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。2 薪酬管理 ，是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。3全面薪酬战略，是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。4 内在薪酬 ，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。5岗位薪酬制 ，是根据员工所在的工作岗位的不同，以及同一岗位内技术复杂程度、劳动责任、劳动强度的不同所划分的等级，确

13、定员工薪酬的制度。6绩效考核 ，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。7基本薪酬 ，是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。8薪酬战略 ，是指组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。9 外在薪酬 ，是指为员工提供的可量化的货币性价值。10 职务薪酬制 ，是指按照职务规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。四、简答题（共5 小题，每小题5 分，共 25 分）1简述绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整

14、体作用。（ 1）绩效考核是企业聘用人员的依据。（ 2）绩效考核是员工职业生涯发展的依据。（ 3）绩效考核是员工培训的依据。（ 4）绩效考核是确实薪酬和奖惩的依据。（ 5）绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。2简述绩效考核的发展趋势。（ 1）“能力开发”取代“计分考核”。（ 2）“双向沟通”取代“主管中心”。（ 3）“工作绩效标准”取代“综合抽象标准”。（ 4）“多面考核”取代“纵向考核”。3简述绩效考核过程中需要注意的问题。（ 1）晕轮效应。（ 2）居中趋势。（ 3）评价标准掌握过宽或过严。（ 4）成见效应。（ 5）近因效应。（ 6）对照误差。（ 7

15、）压力误差。（ 8）绩效考核指标理解误差。4简述薪酬管理的主要内容。（ 1）薪酬的现状调查。（ 2）确定薪酬目标。（ 3）确定影响本企业薪酬管理的因素。（ 4）选择薪酬政策。（ 5）制定薪酬计划。（ 6）调整薪酬结构。5影响企业薪酬制度的因素。（ 1）企业外部因素，包括劳动力因素、政府的制度调节、现行工资率因素、地区行业因素、物价因素、经济状况和劳动生产率因素、地区的生活水平等。（ 2）企业内部因素，包括企业的支付能力、企业的发展阶段、经营层领导的态度、企业人才价值的影响、分配形式等。（ 3）个人因素，包括个人工作绩效的影响、个人资历水平、受教育的影响、岗位及其职务的影响、工作技能的影响等。6

16、简述现代绩效考核的系统流程。（ 1）绩效计划和标准的制定；（ 2）绩效的沟通；（ 3）绩效考评；（ 4）绩效的反馈与辅导；（ 5）绩效的提升与再计划；（ 6）绩效考核结果的运用。7简述绩效考核的目的。（ 1）改进组织绩效，提高企业经济效益。（ 2）为日常的人力资源管理工作提供依据。（ 3）绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供这些部门在制定相关决策时作为参考。（ 4）帮助员工改进工作，促进员工发展。8如何减少绩效考核过程的偏差。（ 1）制定明晰、客观的考核标准。（ 2）运用正确的绩效考核方法。（ 3）选择合适的考核人员和考核时间。（ 4）培训考核者和被考核者。（ 5）

17、公开考核过程、规则和结果，并设置申诉程序。（ 6）做好反馈和总结工作。9简述薪酬制度的主要内容。（ 1）工资制度，包括计时工资和计件工资两种基本形式，以及浮动工资。（ 2）奖励制度，包括奖励的种类、奖励指标、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖励提取与分配等。（ 3）福利制度，包括集体福利与个人福利、强制性福利与自愿性福利、经济性福利和非经济性福利、员工法定福利、企业自主福利和员工服务福利。（ 4）股票所有权制度，包括现股计划、期股计划、期权计划。（ 5）津贴制度。10简述企业工资制度的设计过程。（ 1）制定企业工资分配的原则与策略。（ 2）工作分析与设计。（ 3）工作评价。（ 4）工资调查数据与

18、数据收集。（ 5）工资结构设计。（ 6）工资分级与定薪。（ 7）工资制度的执行、控制与调整。五、论述题（共1 小题，共15 分）1论述以能力为导向的工资设计的优点、存在问题及对策。（ 1）优点有效改变员工行为，促进组织变革和达成目标。强化员工在团队中的贡献和不断自我学习。为公司的未来发展选拔合适的人才。为增强管理的灵活性和适应能力打下基础。（ 2）存在问题能力较难测评，因此员工对工资分配的公平性认可度较低；员工可能只注重工作过程的表现，而不注重工作成果的产出，企业经营业绩会受到损害；由于难以客观地评价能力，企业内部会出现任人唯亲的现象；员工相应缺乏工作目标的压力，工作效率可能相应降低。（ 3）

19、对策在企业内形成一套员工能力的客观评价标准。为公司建立员工职业任职资格标准，分层分类地对员工的实际工作能力进行客观评价，使得员工能力的评价和回报有事实依据。进行有效的能力评价。所要评价的员工能力一定是能对企业产生效益的行为能力，是在当前工作中或不远的将来做出贡献的能力。2论述以绩效为导向的工资设计的主要特征及优缺点。（ 1）以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征为：注重对个人绩效差异评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。（ 2）优

20、点有效促进公司战略目标的传递与分解；强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；使工资分配更加客观和公平；使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。（ 3）缺点员工更关注短期业绩。员工可能抵制公司的管理变革和技术改造。员工更加关注个人绩效，而不太关注团队合作与部门的配合。员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法。有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加。由绩效评价产生的误差会影响工资评价的公平性。（ 4）主要措施要使以绩效为导向的工资制度发挥有效作用，必须首先做好绩效评价工作，必须保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉

21、开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。六、案例分析题（共1 小题，共15 分）1. 高兴在一家合资公司工作将近 5 年了，他是一个比较“内向”的人，出了工作上的问题，不愿意，也不好意思同他的上司交流。几年来，这家公司依靠自己拥有的资源，公司发展得很快，但是，一直不是很重视绩效考评。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司才开始正式施行绩效考评制度，大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在这年年终考评时，高兴的上司要同他谈话，高兴很是不安。虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。这整个谈话过程是令人愉快的。高兴在谈话中，上司对他的表现总体来讲是肯定的

22、，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。高兴也同意此看法，他知道自己有一些缺点。离开上司办公室时感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，高兴感到非常震惊，且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面东西，而他的成绩、优点等只有一点点。高兴觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。高兴从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对高兴今后在公司的工作影响很大，他感到很不安且苦恼。请结合本案例回答下列问题：（ 1）绩效面谈在绩效管理中有什么作用？（ 2）经过绩效面谈后高兴感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能避免这种问题的产生？参考答案：（ 1）说明

23、员工绩效面谈的作用：使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（ 2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得高兴感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：公司绩效考评系统：公司上下对绩效管理目的不清；高兴的上司对高兴

24、有偏见；高兴的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对高兴谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。2 A 公司的高层领导为本公司能够更好地发展，去迎接新的挑战，支持公司的人事部门全面修订了考评制度，重新编制了考评表，并开始实施，如下：公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、人事部门考评和下级考评。每月初，部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作

25、，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值，考评项目满分为 100 分。月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果如有疑问，可直接向人事部反映。普通员工的考评自评占30 ，人事部门评分占10 ，部门经理评分占60 ，部门经理的考评自评占30 ，下级考评占 20 ，人事部门占10 ，上级考评占40 。请根据案例回答下列问题：（ 1）请指出该公司绩效管理方面存在的问

26、题？（ 2）请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要内容步骤。参考答案：（ 1）存在的主要问题员工只参与评价，没有参与目标制定。参与人员的评价权重不合理，一般而言，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（ 2）主要步骤通过绩效考评明确绩效现状。根据工作说明书分析绩效标准。确认理想绩效与实际绩效的差距。分析绩效差距产生的原因。在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训

27、需求和培训对象。针对培训需求和培训对象拟定培训计划。3 、某公司是山东一家著名企业。该公司在2007年由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：(1) 绩效评估往往以 HR 经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础。(2) 绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观经常不正确。(3) 该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息， 使员工对于要获得有利评分而需要将工作做到什么程度一无所知。(4) 晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。该公司的人力资源部总监想改善这一状况，然而又苦于无从着手。请根据案例回答下

28、列问题：（ 1）一个有效的绩效评估系统具有什么作用？（ 2）该公司要有效地实施上述绩效评估系统，通常要进行哪些工作？参考答案（ 1）一个有效的绩效评估系统的作用引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。为人力资源管理实践提供决策的信息和数据。（ 2）参考答案：该公司要有效地实施上述绩效评估系统，通常要进行一下三方面的工作：获取对该系统的支持。选择评定者。很多企业认为绩效评估是人力资源经理负责的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源部经理主要负责评估系统的开

29、发、监督实施、培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以绩效评估工作的98是部门经理来完成的。确定恰当的评估时间安排。4 、某公司自从2007年 7 月份开始实行目标管理，到现在运行了将近一年的时间了。然而，它的执行过程并不顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。该公司目标管理的程序如下：（一）目标的制定1.总目标的确定前一年年末， 公司老总在职工大会上作总结报告，并向全体职工讲明下一年度大体的工作目标。然后，在年初的部门经理会议上，总经理和副总经理、各

30、部门经理讨论协商确定该年的目标。2.部门目标的制定每个部门在前一个月的20 日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。3.目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。（二）目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟

31、通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。（三）目标结果的评定与运用1 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。2 目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没必要，但是明显地在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完

32、成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到，有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门） ，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动 可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？请根据案例回答下列问题：（ 1）该公司的目标管理总体上存在哪些问题？（ 2）

33、假设你是该公司的人力资源经理，你会采取哪些措施？参考答案：（ 1）存在的主要问题：目标的设置没有下属的参与，主观性较强，且缺少应有的层次。上下级缺少有效的沟通，各级员工对目标体系不甚了解。为各部门设置目标难以把握。考核的结果没能公开，员工不知道自己的前景怎样，该向什么方向前进。（ 2）参考答案：措施取得公司高层领导的支持。充分沟通，让各部门经理及全体员工进一步详尽地了解“目标管理法” 。在确立目标和考核时，必须有下属充分参与，这样可以提高员工的工作积极性，降低决策失误的风险。执行目标管理，必须要向下属充分授权，授予下属完成目标所必须的权力，下属在目标的引导下开展工作。努力营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果，使员工明确什么使被组织承认的和如何努力得到组织承认， MBO 导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下的个人能力的成长。