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1、国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅论企业绩效管理中存在的问题及对策 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位：浅论企业绩效管理中存在的问题及对策姓 名 ： 单 位 ：摘要 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。本文指出了典型民营企业绩效管理实践中存在的问题，并针对这些问题，阐述了改进绩效管理、实现企业战略目标应采取的基本策略。 关键词 绩效管理 问题
2、对策 随着行业竞争和整合，企业也越来越重视通过自生的管理和业务流程优化来保证企业目标的实现。绩效管理因为能通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向，同时又能促进管理流程和业务流程优化，绩效管理事实上已经是企业赢得竞争优势的中心环节所在。为此绩效管理做为企业管理中的重要组成部分也得了更多的重视和应用。绩效管理自上世纪90年代从美国传入中国，短短的二十年时间，在很多企业管理实践中绩效管理起到了助推作用。但也存在不少问题，尤其是一些处于成长期的民营企业，绩效管理非但没有为企业展起到助推作用，反而起到了反作用。 1 企业实际绩效管理中存在问题 1.1 将绩效考评等同于绩
3、效管理 绩效考评(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理(Performance Management)不同于绩效考评，绩效考评仅是绩效管理的一个环节。绩效管理，就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。当绩效评估发展到绩效管理阶段时，或者说人们
4、更愿意谈论绩效管理而不是绩效考评时，企业管理者们会认为绩效管理仅仅是绩效评估。而真正意义上的绩效管理是一个围绕企业目标建立起的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，绩效管理的根本目的是实现目标而不是评价结果。所以绩效管理与绩效考评相比有更多的战略关联性。企业在管理实践中将绩效考评当作绩效管理，没有认识到绩效考评只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是会出现问题的。因为很多企业在做绩效考核的时候抛弃了企业的战略目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核而考核，由人力资源部设计出统一的考核表
5、，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现，这样做的结果势必认为绩效管理就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩。1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通 绩效管理，从考评方法的选择，到绩效考评指标和标准体系的建立，到绩效考评过程的实施，到绩效面谈，到考评结果的应用，各各环节都需要有良好、有效的沟通做为基础。因缺少沟通易导致的问题有：（1）绩效管理得不到企业高层的支持和理解；（2）因缺少调查测试，以及与直线部门有效沟通，使制定的考核指标脱离实际；（3）因缺少必要的宣传与培训，使员工和考评者缺少必要的知
6、识和工具的掌握，甚至产生思想上的抵触，导致绩效考核的失败；（4）在考评结束后，因缺少必要的面谈及总结，使考评结果得不到有效应用，脱离PDCA管理循环，使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。1.3理论与实际脱节 有些企业进行绩效管理，存在为了考评而考评的问题，脱离了企业的战略目标。这一问题主要体现在考评体系的设计过程中，照搬照用其他企业的成功经验，殊不知各企业有自身的特点，有不一样的内外部环境、发展阶段、行业特点、员工结构、企业文化等，在其他企业也许很成功，但在本企业应用必须进行与实际结合的落地操作，绩效管理要讲实用性。1.4角色分配上出现错误企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认
7、为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效正确实施的一个非常重要的原因。2.改进绩效管理的基本策略2.1坚持系统的绩效管理过程 如果简单地认为绩效考评就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识上的分歧，员工反对，经理逃避，绩效管理工作形式化就再所难免了。一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结
8、果应用五个相互依存的环节。在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确且上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工， 充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时讨论今后如何提高绩效
9、，为组织多作贡献，同时通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。至此，绩效管理经过了一个循环。注意，整个循环沟通时最重要的。2.2公司管理意识形态的转变 人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实
10、施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。所以需要认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去2.3坚持以人为本的管理理念（1）以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。一要坚持员工参与。员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。二要员工参与自己工作业
11、绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。 （2）管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系。这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。2.4操作手段、方式的改变 绩效管理是一个完整的系统
12、，具有完备的工作流程，是管理者与员工之间持续不断的双向绩效沟通过程。所以必要的培训不可或缺，无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。所以，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用进行培训。总之，坚持绩效管理全程双向沟通，是一个管理者的职业道德和责任，也是员工实现绩效目标的保证。 参考文献： 1 中国就业培训技术指导中心，企业人力资源管理师（二级），中国劳动社会保障出版社，2007年2月第二版 2 杨波，如何成为金牌人力资源管理师，武汉大学出版社，2009年11月第一版
浅论企业绩效管理中存在的问题及对策
