罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用

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1、?、管理与组织导论?、管理理论三、组织？化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理?、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术?、？资源管理?、变？与创新管理?、群体和团队?三、激励?四、领导?五、控制?、管理与组织导论考纲要求：1 1.管理内涵2 2 .管理职能3 3 .管理？明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4 4 .管理技能与管理层次之间关系5 5 .组织及特征6 6 .职责和职权7 7 .管理和领导的联系与区别1目理#的用更性甘埋柠及电;基层 F 中层、高层11_作场JK：组织三要靠Ih人，崎闾）j|r含义工业调轲监15

2、专叫 3 髓】计既，乳堀、麓导%KW讨理鲤；人际笑系如色，信息伯迷角色，决策制显角色I技能：技术技造.人斥提系技隆一虹念技能尸 Li*快名管理若d_fT的国米土消料者、社殳鹿惨，如新、可扑隆性（管理的售急性L学号管理学的批他!工。的现实I管岬苦的奖同处接假?、管理理论1 1 .管理理论2 2 .科学管理理论3 3 .?.?般？政管理理论4 4 .定量？法理论全面质量管理：以产品质量为核？通过建？套科学严密？效的质量管理体系，进？全员全过程的管理，以提供满？顾客需要的产品或服务的全部活动。（1 1）密切关注顾客。（2 2）关注持续改进。质量管理是？种承诺，即永不满？。质量始终可以被改进。（3 3

3、）强调程序。（4 4）改进组织所从事的每？件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。（5 5）精确地测算。质量管理运？统计技术来测量组织运？中的每？个关键变量。获得的测量结果？来与标准进？较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。（6 6）员？授权。 质量管理要求员？全身？投？到改进程序中。 在质量管理计划中， 团队作为授权载体获得？泛使？，以发现和解决问题。5 5 .组织？为理论对人的关注r作舫新的ff理者6 6 .系统论7 7 .权变理论8 8 .管理理论当前的问题1 1.管理理论管理思想是在？

4、定的历史条件和？族？化背景之下产？和发展起HW!岫帝国实例： 埃及金字L中国力 F!氏城.威尼斯仄门影响管理学堂展的巾亶见件,I耳端论） ,1也革命科学管理理危索勘jr古典方法17,一般性理娱I法约尔.I伯）仃为方法更至当我用嬴理者对行为疗法的运对定M方法稗周科学）;奋而班描管理,颦址方法？附用系统.J J放系蜕产黑的规模任等技术的例行作环埴的不定性I I个体的即悻三、组织？化环境1 1 .组织？化及评价组织？化被描述为影响组织成员？动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和？事？式。三个特征：感知，描述性，文化共享。组织文化的维度：关注细节结果导向？本导向团队导向进取？稳定性创新和？险

5、承担2 2 .组织？化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3 3 .环境对管理者的影响：经济，人口，政治/ /法律，社会文化，技术，全球化环境4 4 .管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进早硼的管利仃理学历史上的四科要砒究万注？有效的资源配置。凰表1 15 5 .利益相关者及其如何管理利益相关者关系对企业而言，利益相关者至关重要。如何对利益相关者管理：确定谁是组织的利益相关者。由管理者确定这些利益相关者群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。管理者必须确定每？个利益相关者群体对于组织决策和？动的关

6、键程度。换?之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。决定通过什么具体？式管理外部利益相关者群体关系。管理万能论（主流观点）管理者对粗纨成败的形峋管理象征论I现实是两种现点的舔合魏我文化的县加主.尊度理里挑对管理者的果制与一挑战嬴化的建立和延续员工学习组织文化的方式I文化对管理者的影响制造创期的文化当代的纽汉文化何愿,创迪响的顾客的文化3职场粮神与能黑文化四、社会责任与管理道德1 1 .社会义务和社会响应义务：法律和经济责任响应：应对社会需要的社会活动2 2 .社会责任的两种观点古典：盈利；经济学：除盈利还有保护改善社会的福利3 3 .管理的绿？化：

7、绿？管理：管理者开始郑重的考虑他们的组织对于环境的影响，这就是绿?管理。法律，市场方式，利益相关群体，活动家（深绿：用各种方法保护地球资源）4 4 .共享价值观：作用：指导管理者的决策和？动，塑造员？为，影响市场营销的效果，建？团队精神5 5 .影响管理道德的因素外部环境朴押理者的限M与把成，外部环境的组成外部环境收鲤例蜘管理外部环境和组织管理外部环境和组织从丈外到晌成再到贪任加收的秋金贵在i匍母情境中的酒席，员工选拜通撑堤剧釉板靠堤山碉息的导力工作“株与喊姓计画逋塔焙的斡立社啥用计廨护机打管川田诧琥簿与社会女就社会就任口道型同履让会企业家精抻1促苣视院的社会勺累五、制定决策1 1 .决策假设

8、的前提（四种决策方式：理性，有限理性，承诺升级（尽管有证据表明以前的决策是错误的，但是决策者只是对最初的解决？法升级了承诺，？寻找新的？案），直觉决策）循证管理基于事实管理的决策2 2 .决策制定的过程3 3 .决策？格线性思维模式主要特征是偏向于使？外部的数据和事实以及与通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导？的决策和？为。？线性思维模式的主要特征是偏向于使？内在的信息来源（感觉和直觉）以及运？内在的洞察？、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和？为。决策偏见与失误：过度自信，及时满足，沉没成本，自利。4 4 .如何制定合理的决策通常来说管理者遇到结构化（指直接的、常？的，很容易识别的

9、问题）问题时，？般采？程序化决策（程序，规则，政策策）；遇到开放式（非结构化）问题时，？般采？程序化决策。（1 1）理解？化差异。最好的决策？法取决于参与者的价值观、信仰、态度和？为？式。（2 2）为好决策设置标准。（3 3）懂得何时停？。当发现决策明显？效的时候，勇敢地终？它。（4 4）采？有效的决策过程。有效的决策过程六个特点如下：关注重点。符合逻辑且前后？致。认可主里色竹即行可信址件如我遇灯绿色看题的方法阴色管胛行相评怙强哒强憾行为晌方式观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合。需要？够多的信息和分析以解决特殊问题。？励和指导收集相关信息和富有直接、可靠、易于采？且灵活。(5)(5)培养清

10、晰思考的能？。阅读并学习与决策有关的内容。通过审视决策过程和结果来评估决策是否成功。f明修口彳 WT 用照改单标注一为标帝分期枇蓝，.决理以,砥E用JHK皆同方军 T 分断备送方案 T曙彝锁专方置 TI执行皆遇方第 F 评格改jR效果理性援箫段位曝露玷柯化网国和11序化决施庆融美禁，非靖也注闷应和非号洋化柒通程化提第与非程?出?的?决策条件；弟兄在(理想恬况葭风总(普着情区匕系确过性壮惟一d依住总雉根太决笫风拈,决策能见扣管设t管理决策小结.有效型第指而山今忖牛的有灶决然能计椁推力决比.大散掘与央策六、计划的基础i i.计划，指的是定义组织的？标，确定战略以实现这些？标，以及制定？案以合和协调

11、？作活动。同时涉及结果（做什么）和？段（如何做）管理者为何计划：计划为管理者和？管理者提供指导；降低不确定性；减少浪费和冗余；计划可以为控制提供标准。计划和绩效的关系；目标和方案的分类（目标类型：战略和财务；陈述和真实）；方案的类型：根据？案的宽度，将？案分为战略？案和业务？案。根据？案的具体性，将？案分为具体？案和指导？案。根据？案的使？频率，将？案分为？次性？案和持续性？案。计划中的权变因素：时间的长度；外部环境不确定性；组织层级？标管理计划有四个要素：a.a.具体的？标 b.b.参与型决策 c.c.明确的时间框架 d.d.绩效反馈七、战略管理1 1 .战略管理战略管理是管理者为制定组织的

12、战略？做的？作。它是？项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能一一计划、组织、领导和控制。战略，关于该组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满？顾客以实现组织？标的各种？案。商业模式，指的是？家公司如何赚钱。它强调两件事情：（1 1）顾客是否重视公司提供的产品或服务；（2 2）该公司是否能够从中获利。战略管理的重要性：能够影响组织绩效。应对不确定性。协调员？作。六个步骤：识别组织当前使命，目标；SWOTSWOT 内部优势劣势外部机会挑战分析；制定战略；实施战略；评估结果；2 2 .管理者如何选择企业战略企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。企业战略的类型

13、：三种主要的企业战略类型是成？战略（集中化、多元化、纵向？体化即自己成为自己的原料供应商或横向？体化即与竞争者结合等？式获得成？。）、稳定战略和更新战略主要用于绩效下降（紧缩战略（短期更新战略）和扭转战略）波？顿矩阵的战略含义：（1 1）瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们占据的市场份额低，？且其增？潜?也低。（2 2）管理者应该尽可能多的从现？业务那？“挤奶”，限制在这些业务上的任何新投资，并且利？这些业务创造出的？量现？来投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有提？市场份额的巨？潜？。（3 3）对明星业务的？量投资将有助于利？市场成？和维持？市场份额。随着市场发展成熟以及销售额增？速度放缓

14、，明星业务最终也会发展成为现？业务。（4 4）最艰难的决策是问号业务。在经过仔细分析之后，有些问号业务将被出售，？另？些问号业务则被战略性的培育成明星业务。竞争力4 4 .业务层战略/ /波特竞争战略：竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。在进？五种竞争？量的评估和 SwotSwot 分析之后，管理者应准备选择？项恰当的竞争战略成本领先战略，差异化战略（独特的产品），集中化战略（指在某个狭窄的细分市场或？市场领城获得低成本优势（强调成本）或差异化优势（强调差异化）。细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进？划分。）5 5 .波特五？模型解释管理者如何创造一种可持续的竞

15、争优势（五种竞争力左右竞争规则）新进？者威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能？；供应商的谈判能？；现有的竞争者6 6 . .竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。竞争优势可以来？组织的核？竞争？，即做？些其他组织？法做的事情，或者在某些事情上？其他组织做3 3.公司业务组合分析中的 BCGBCG 矩阵法f f低- -t-t-得更好；也可以来？组织的资源核？竞争？：企业的核？竞争？是企业创造价值的主要能？和技能。竞争优势的类型：质量,设计思维，社交媒体。7 7 .企业战略分为三个层次：公司战略、业务层战略（竞争战略）和职能层战略（如何贯彻落实公司战略以及业务层战略）的关系

16、部咻管理的宣要期I鼎定超注为讹的的曾.进行舛他川/宣日;里汉S遂行内都外蜥f每十步上】M；匚战倏克骑鼎联,泮情茄鬓，比W战唱的古丈诲国跋陋於也闻支曲曲里旦口定品5L更算出跳闻比IbiV虱力新押费+好落阵克争成R的方丈克争优势二鹿疝，迎件邺坦，枇之墀惇成本颗建技酶立争祖奉的通由，良耳化也早nrnw-wwwwwwvwTr*nrnw-wwwwwwvwTr*除中化故军丐储有取片的苍夏；匕个关到掉说H1弊吐盘性的看,tr拿肆犀位当前豚城F加重他维蛉战玷I电京雾1ffPW.S?、组织结构与设计1 1 .组织结构组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是？个涉及？作专？化、部？化（地区，职能，产品，流程，顾客

17、部门化）、指挥链（职权，职责，统一指挥）、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。当今的观点绝？多数？型企业采？了上述部？化类型的结合形式。部？化有两种流？趋势：顾客部？化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功？关重要，？顾客部？化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产？积极的作？。跨职能团队。即由来？不同职能领域的个体组成的？作团队。当？作任务变得？益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采？跨职能团队的？黑霸管理H幄和成幅;与犍的一看f战哥轿*问国j式。2 2 .影响组织集权和分权的因素3 3 .机械式组织和有机式组织（有机式组织是？种具有？度适应性的组

18、织形式，其松散和灵活程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。）的异同。不同：分工，权力集中程度，协调沟通，职责）4 4 .指挥链5 5 .传统的组织设计（简单结构，职能结构，事业部结构）6 6 .现代的组织设计（团队结构，矩阵结构（将不同职能领域的员工派去从事项目），项目（从一个项目不断到另一个项目），无边界/无缝隙组织包括虚拟组织以及网络组织，学习型组织）7 7 .项？型结构和矩阵型结构的异同上卷如|北L从事口的一一摩分情不必瑁I的迎度职能、油区.产品.匐青的普门化15计蛆虬貂自指挥陡口取根，取SL统一描祷事用（六项关址因章）域醴：睛瞪蟀度越火.坦湾运行救匚河域杷蟋也邱：相开呻卜井井网有押正规

19、I匕标准化程度、受成典和拶序指力的性学机总成谕地解恂的六时要东忸到机械的自济一里办机式血机；具狎内置道史任的甄加酢式，寂奇与靖枸I部堆石礴定it与蜡构产1尊结伯传如A堀设计职站枸九、管理沟通与信息技术1 1 .沟通沟通的功能2 2 .沟通障碍3 3 .跨部？沟通的？法崖惧与靖伯他桌闻结梅洵it的取SLKMAXHAwSftflX.翼装信息.人际加油.匕信比,冉画编码,一遵.Hi人际沟通的方式卜彷沟通方式的叮个推理沟通的董国：总社.陋痣：:（?邢我.附卫.语宫、国家文化电觎障砰：利用反ALHftiSW.机板概脱、控制情箍，注意非菖谓战康，正式由而5 54 4正式的辿第WMMEWMME研方向:口切门

20、：.阳m m：h h二.z*v-tarri-w-M-w-w-wr-w-v-H-M*M-MnH-M-w-w-Mrw-vw-w-iMr-w-w-Mrnw-vntarir-M-h.z*v-tarri-w-M-w-w-wr-w-v-H-M*M-MnH-M-w-w-Mrw-vw-w-iMr-w-w-Mrnw-vntarir-M-h旭联诲通网格二国式网、抡式精蜡,全遗道式堀络I工作坨昕a津I沟通:聚为工作、协作.学，社a化在取M式界中皆理沟通件脚削里的却讥望群当Htn堀中的褂靖同星恂膏在寥户势申跑作用呼羁同工殁A他通?、？资源管理1 1 .?.? ?资源管理重要性：成为竞争优势的重要来源；组织战略的组成部

21、分；提升个体绩校和组织绩效2 2 .?.? ?资源规划过程？资源规划包括两个步骤：（1 1）评估当前的？资源（对现有员工以及工作分析）（2 2）满？未来的？资源需求（根据组织组织的目标，战略）。3 3 .?.? ?资源管理过程涉及 8 8 个活动：招聘，解聘，甄选，（前三种确保选出合格的员工）培训，绩效管理，薪酬福利，职业发展（后三种确保组织能够留住高绩效的员工）等4 4 .绩效评估？法书面描述法，关键事件描述法，评分表法，行为定位分析法，多人比较法，目标管理法，360360 评估法：利？来？上司、员？本？及同事的反馈意？5 5 .?.? ?资源管理中？临的新问题针对精简机构的管理，针对性骚扰

22、的管理，针对？作一？活平衡的管理，控制？资源成本（医疗保健成本和员？养？计划：维持福利吸引人才同时考虑成本）巴朝南过d d北白技术与内必拉本讣的触沟通利弟明信息按索时机期的看明人力行原清理的4亶住料防看因量：废游.工会.法揖坏烫.人口白野人为1MM虬界当此的人力做M.滴是*的人力防I需求视咖电利帆城色的比拗事的的方次疑：敕度与后度上阈培训：工作需门上岗增!,想蚪上周墙屏JtBHIliHMtt.MM序用人力后源里布?、变？与创新管理1 1 .变？的两种？量外部因素：（1 1）不断变化消费者需求和欲望；（2 2）新的法律法规；（3 3）不断变化的技术（4 4）经济环境的变化。内部因素：1 1）新的

23、组织战略；（2 2）员？队伍构成的变化；（3 3）新的设备（4 4）不断变化的员？态度。2 2 .变？过程的两种观点（1 1）平静？域观点（稳定性和可预测性）。解冻，变革，再冻结（2 2）急流险滩观点，时刻做好变革准备。3 3 .管理变？即？员、结构或技术的任何变动。变革类型：结构，技术（生产技术以及管理技术），人员。变革方法：教育和沟通；参与；促进和？持；谈判；操纵和招揽；强制。抵制变革的原因:不确定性；习惯性；对个人得失的担心；认为变革不符合最佳利益的观点便会招致抵制。4 4 创造与创新创造？创造？指的是以某种独特的？式综合各种思想或者在两种思想之间建？独特联系的能？。？家有创造？的组织会

24、开发独特的？作？式或新颖的问题解决？案。创新创造过程得出的结果需要转化为有？的产品或？作？法，这就是创新。？种能够激发创新的环境包括三种变量：组织的结构（丰富的资源，良好的沟通，工作的支持，较少的时间压力）、？化、以及？资源变量（对培训开发认同度较高，创造力的人员，高水平工作保障） 。5 5.管理者如何减缓员？压？组织的应激源是指来？组织层？上会给员？带来压？的因素,当代F?J设lWNW；H针对睛他机构的针理计对性就的普建料可工作 T 通1H5W胃片圾孰和索选合格员工响员工提侏必要的技触计为设&.3；泮成用可用讨应激源包括：任务要求，角色要求，人际要求，组织结构，组织领导，个人因素缓解压力：对

25、工作而言：确保能力职责匹配；工作在设计；明确绩效目标；对个人而言：提供咨询M过程交础W吗皿I变革母科的鬲钟也点！干而本地斑点、轻菅除通观点必品七ft主中身代变革营理时强员工压力1管四井承中飞中版功遒行的驾素I既地盟曲,盘支史蓬契更K化至所I人力皆静安注12!新制能奸想法?、群体和团队1 1 .群体的发展阶段2 2 .群体决策的优缺点3 3 .关于冲突的不同观点传统冲突观（认为必须避免发？冲突，冲突意味着群体内出现了问题。），相互作用冲突观（认为冲突不仅可以成为群体中的？种积极？量，？且有些冲突对群体有效开展？作是绝对必要的。），人际关系冲突观（认为冲突是所有群体中的？种？然？然的、不可避免的结

26、果，它并不？定是负？的）,冲突有三种类型：（1 1）任务冲突指与？作内容和？标有关的冲突（2 2）关系冲突指？际关系的冲突（3 3）程序冲突关于？作如何完成的冲突4 4 .团队5 5 . .？作团队的类型（1 1）问题解决团队，（2 2）？）？我管理型？作团队，（3 3）跨职能团队，（4 4）发黑技术食草1人，裁皿回黑黑黑嚣H皆1XF倒r虚拟团队，6 6 .如何管理？效率团队清晰的？标相关的技能相互信任？致的承诺良好的沟通合适的领导内部和外部？持群临工正式屏体*等LE式联体相便发眼黔罐；脂成、匚靛.觊陋.执行.解体阶段旅忧于邯体他外部靠科傅体成员贯酣T知审“能力，技愧和个人品质持证忖倬尊相；角

27、色.fitffi.从水、地出率统，搬俘同用，旧俗变武内.何兄群体程序：群决策.冲突管理旧体任外：任芬的复染性和利近依性F工作团认的含义；光成为同口标产他好汰国认自我管理型L柞团队册肌熊.通报团CLL邑型红韭目丛理百管理至f3MI当代团队管理所面临的挟感*延设用以披循I1,让食同睛?三、激励1 1 .动机2 2 .早期动机理论？斯洛的需求层次理论(生理，安全，社会，尊重，自我实现，如果要激励某个？，就要了解他？前处于哪个需求层次，然后重点满？这个层次或该层次之上的需求。)？格雷伐的 X X、Y Y 理论；双因素理论双因素理论(也叫激励一一保健理论)认为内在因素与？作满意相关，？外在因素与？作不满

28、意相关。当对？作满意时，员？倾向归结于从？作本身体现出来的个？内在因素，？如成功、认可、责任。另？，当对？作不满意时，员？倾向归结于？作？环境下的外在因素，例如公司政策、监督管理、？际关系、？作条件等。三种需求理论内容：三种需求理论认为主要有三种后天的需求推动？们从事？作。这三种需求包括：(1)(1)成就需求，即达到标准、追求卓越、获得成功的需求。(2)(2)权利需求，即想要使他？按照？的指示以某种特定的？式？事的需求。（3 3）归属需求，即建？友好、亲密的？际关系的愿望。3 3 .当代动机理论：目标设置理论（具体的？作？标会提？作绩效，困难的？标？旦被工桂群体的工柞团认的受空员？接受，将会？

29、容易的？标产？更？的？作绩效。），强化理论：？只关注个体采取某种？动后产？的结果。强调奖励管理模式认为，只有使？积极强化？消极强化才能奖励理想的？为。4 4 .如何激励员？为每个员？设定具体？恰当的？标。提供反馈。强调奖励管理模式。设计具有激励作？的？作。遵循公平原则，奖励应能满？个性化需求,5 5 .职务设计选择（设计具有激励作？的？作）：工作扩大化，工作丰富化，6 6 . .？作特征模型工作特征模型（1 1）技能多样性（2 2）任务完性， （3 3）任务的重要性 4 4）？作？主性（5 5） ？作反馈前三个形成有意义的工作）？作特征模型为管理者进？作设计提供了具体的指导原则:辩力的牝崛蛔龈

30、青格宙JL的KJE枪和Y理里1yL汽身在？索独进姐措卜置电系的=H需求Kitum世性叫由!也小微咕性r.fl.精学度说I当代律凯博葩的卓吉？四、领导1 1 .领导者权？体系的来源与构成领导者权？的五种来源：法定权？；强制权？；奖赏权？；专家权？；参照权（是由于个体具有令？羡慕的资源或个？品质？产？的权？）：o o2 2 .早期领导理论领导特质理论. .3 3 .领导的权变理论费德勒权变模型强调领导的风格，任务导向和关系导向的领带风格；赫塞和布兰查德的情境领导理论：聚焦于下属成熟的权变理论，？论领导者做什么，该群体的效果取决于下属的？动。罗伯特豪斯的路径-?标理论领导者的？作是帮助下属达到他们的

31、？标，领导者要提供必要的指导和？持，确保下属各？的？标和群体或组织的总体？标保持兼容。提供了四种：指示性，支持型，参与型，成就导向型4 4 .领导的最新观点领导者一一成员交换理论领导者一一成员交换理论声称，领导者会将下属划分为圈内？和圈外？，？圈内成员具有更？的绩效、更低的离职率以及更？的？作满意度。交易型一一变？型领导交易型领导者，即主要通过使？社会交换（或交易）来进？领导的领导者。交易型领导者通过？奖励交换下属的？作成果来指导或激励他们努？实现既定？标。变？型领导者，他们激励和？舞下属实现出？的？作成果。他们关注每名下属的兴趣所在和发展需求；他们帮助下属通过新视？看待？问题，从？改变下属对

32、问题的看法；？且，他们能够激励、调动和？舞下属为实现群体？标？付出更？的努？。魅？型一一愿景型领导魅？型领导者，即热情、？信，其？格魅？和？动能够影响？们以某种特定？式？事的领导者。愿景型领导指的是这样？种能？，即创造并清晰传达？个可？、？信、吸引？、能够改善当前状况的未来愿景。簿。府陶内比耳，心驾割耳犒不就人种掂唯F关樊耳大学哨 W 种第将风柿做反flMH立大壁的用米41更基?力更立密跋眼大米的四十方电黄一箜.界矍弃!酶四型绘斗学和布杳1的旧塌作睥靖上搴尴鹤跖但二旦曼沮暨锁，看一战员赛修d d毡LMLM、A 承收等同费将醺筑修修力国旗中与匹飘立覆岸两 X 颈守：张艳力度.曲调可覆并理也力；顿

33、洋鼠力的北大木青皿重值任；神国信任的近中维屋at世re的41号同 0T 绐员I：技板二提高负1：块学制爱的自主性府文化箭i溟宗文牝，成力宥勉翎王若工净身者玷迎.旃耳 K 的控代?五、控制1 1 .控制的内涵控制就是监控、？较和纠正？作绩效的过程。控制措施是否有效就取决于它们如何帮助员？和管理者实现他们的？标，有效地控制可以保证各项活动圆满完成，并导致?标的实现。2 2 .控制的主要内容控制过程是？个三步骤过程：测量实际绩效（个人观察，统计报告，口头汇报，书面报告）；将实际绩效与标准进？较；采取管理？动来纠正偏差或调不合适的标准。3 3 .控制的类型及其优缺点（1 1）前馈控制：是？们最希望采取

34、的控制类型，它能避免预期出现的问题。前馈发？在实际？作开始之前。（2 2）同期控制：是发？在活动进？之中的控制。（3 3）反馈控制：控制作？发？在？动之后。4 4 .对组织绩效的控制常？的组织绩效测量标准包括：组织？产率、组织效？以及？业排名。监控组织绩效的？具主要有：财务控制、平衡计分卡、信息控制、标杆管理（1 1）财务控制：传统的财务衡量的管理者使？率分析和预算分析。？率分析:流动性？率、杠杆？率、活动性？率、收益率。预算为管理者提供了定量的分析标准哪个需要衡量和？较资源消耗。依靠指出实际消耗和标准之间的差别，它们就成了控制？具。除此之外，管理者还使？如经济附加值和市场附加值等？具。经济附

35、加值(EVA)(EVA)是？个衡量公司全体及各部？绩效的？具，通过把税后经营利润减3”相相牛鹿去总的资本成本得出。市场附加值(MVA)(MVA)增加了？个市场尺度，它衡量了股市又？个公司过去或预期的资本投资项？价值的评价。(2)(2)平衡计分卡：是？种绩效衡量？具，它关注以下四个领域：财务、顾客、内部过程和？/改？/资产增？。根据这种？法，管理者需要在四个领域中分别制定？个？标，并通过考核来确定这些？标是否达到。平衡计分卡的意图是强调所有领域对组织的成功都很重要，并且强调它们之间需要保持平衡。计分卡反映了管理者的战略，管理者不能仅仅关注？个绩效领域？忽视其他领域。(3)(3)信息控制：两种看待

36、信息控制的观点：帮助管理者控制其他的组织活动的？具；管理者需要控制的组织领域。信息管理系统(MIS)(MIS)是指？个在正常的基础上？来为管理提供必要的信息的系统。MISMIS 给管理者提供信息，？不仅仅是数据。数据是未加？的、未经分析的东？。当这些数据得到分析和处理后，它们就变成了信息。MISMIS 收集数据并把它们变成管理者可以利？的相关信息。(4)(4)标杆管理(benchmarking)benchmarking)(最佳实践)标杆管理是指从竞争对？或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识另 1J1J 不同的标杆(benchmark),(benchmark),即？来测量和

37、？较的卓越标准。作为监督和测量组织绩效的？项？具，标杆管理可以？于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。内部标杆管理的？些建议：将最佳实践与组织的战略和？标联系起来。组织的战略和？标应指明什么类型的最佳实践对组织中的其他成员最有价值。找到适？个组织的最佳实践。组织必须能够找到什么样的实践在不同的？作领域和部建？最佳实践奖励和认可系统。组织必须激励员？分享知识，奖励系统要建？在组织？化之中。在个组织内传达最佳实践。？旦确？了最佳实践，应和组织中的其他员？分享这些信息。创造最佳实践的知识共享系统。组织需要？种正式机制让

38、成员不断分享他们的想法和最佳实践。持续不断地培育最佳实践。创建？种强调“我们向每个？学习”的态度和信息分享的组织？化)*4Rf?.匕牧和则正工作破败I曼桂二计剧、加工授权-保护飘曲翱撤恒湾簧产用始，泗后室际储抵坦四菱f三岁“船二则出依实内痍蛀交但ifl瑞三步1黑戒管提行动jin用沙效的含女工帐/EI配捐 F 糖果拊脱出蜡染捏川用机有效1块工陷筑，阻坎场我的用量工三项寓址推插)【，工场撞fch.对爆理得小WJfrM；比率命新.增除好俄塞31俎职酬戒的工珥一制息拽M：位息将HL拄制信思平衡可公IL注茂七帖丁H如塘致的四大秋H岳殷龙匕最佳实IXI I”时畔文化厉和生哆由国明蹲的程浦工柞陆甫回总甘乱乐X动外同泊理拴卸的含义、巾饕忤7”H寸累同心