建设工程项目作业成本法试点实施办法

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1、作业成本法试点实施办法第一章总则为了提高施工项目成本核算和管理水平，发挥成本核算对成本控制的指导作用，做到精细核算、精细管理，按集团公司的要求，公司决定进一步推行作业成本法试点。为指导试点工作，特制定本办法。推行作业成本法，应结合公司实际，坚持将作业成本法的管理思路贯穿成本管理的全过程，并与公司现行的施工项目成本管理办法相结合，紧紧围绕提高成本核算水平、强化过程控制的目标，遵循先易后难、稳步推进、讲求实效的原则，不断提升操作水平。各单位要深刻认识到推行作业成本法对加强项目成本管理的意义，精心组织，积极试点。要加强学习和培训，保证人员素质；各部门共同参与，密切配合；建全内控制度，优化业务流程；做

2、好各类原始记录和计量、统计工作，不断夯实成本核算工作的基础；建立健全作业成本管理制度，发挥各类人员参与成本管理的积极性。第二章作业划分工程开工前首先要进行项目管理策划，围绕工期、安全、质量、成本等目标，对项目的组织结构、施工方案、资源配置、成本控制措施进行系统的思考和总体的规划。实施作业成本法后，作业成本管理策划是项目管理策划的重要内容。恰当地划分作业，确定作业成本的核算和管理对象，并据以界定作业成本的责任中心，是执行作业成本法的首要关键所在。划分作业，首先依据工程特点和实施性施工方案，进行工程分部分项分解和工序分析；然后结合预算定额（清单项目）分类特点，以及项目施工管理和成本管理的特点和要求

3、，进行作业划分。根据施工生产活动的特点，可以将直接生产活动区分为实体性项目施工、措施性项目施工。实体性项目施工是指其费用的发生和金额的大小和工作量相关，并且形成最终的工程实体，如钢筋工程、混凝土工程、砌体工程等。措施性项目施工又称非实体性项目施工，是指其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关，并且不形成最终的工程实体，如模板工程、脚手架工程、安全防护、临时设施等。区分的目的是为了更加有针对性地进行作业划分。对于实体性项目施工活动，原则上以分项工程作为划分作业的基础。这是因为，一项工程,从空间上来说，分项工程虽然较多，但由于施工是分段进行的，从时间上来说，某一月份同时施工

4、的分项工程并不多，同时预算定额也是以分项工程为编制基础，这样做到口径一致，便于编制作业的施工图预算、成本计划以及进行“两算”对比，因此以分项工程为基础划分作业具备较强的可操作性。当然，遵循重要性原则，对工程量较大的分项工程，为加强成本控制，可以按工序或分段部位等标准进一步进行作业细分。对于专业分包工程，直接以分包项目划分作业，毋需进行分包项目的分部分项分解和工序分析。对于劳务整体分包采取综合单价结算的工程，先以劳务分包项目作为一项作业，归集劳务分包结算成本，然后选择恰当的成本动因分配率，将劳务成本分配到各受益的作业。如果工程开始施工时因施工图纸不全等因素的影响，难以做到一次性全面划分实体性作业

5、，可以分次按施工部位和施工顺序划分，例如，为了满足实际施工过程中成本管理的需要，先针对正在施工的桩基工程和即将施工的主体工程进行作业划分，待条件具备时再进行其他分部工程的作业划分。实体性作业的划分可参照附表 1 1”作业划分清单一一工程作业”。措施性项目施工活动一般可分为技术措施性项目和组织措施性项目。对于技术措施性项目，以每一技术措施项目作为划分作业的标准，其中模板工程、脚手架工程也可以按其所作用的实体性项目的分部分项工程进行作业细分。对于组织措施性项目，一般以施工组织措施种类划分作业，特别是对重要、易于区分的项目，应单独划分为一项作业，专门归集该类施工措施发生的成本；对不重要、相似不易区分

6、的项目，可以合并划分为一项作业。不同项目部、不同工程的措施性作业的划分大体相同。措施性作业具体划分参照附表”附表 1 1”作业划分清单一一工程作业及其他直接费项目对于机械作业活动，遵循重要性原则，大型机械以单机划分作业进行单机成本核算，中小型机械可以按类别合并为一项作业进行成本核算， 如钢筋加工机械等。 机械作业具体划分参照附表“附表 1 1”作业划分清单一一机械作业”。对于项目管理活动，不进行作业划分，仍按原有办法在“间接费用”科目归集现场经费支出。主要是考虑到：第一，现场经费支出占项目成本的比例不大，成本控制的重点应是工、料、机的消耗；第二，在项目组织结构、人员配备和工期既定的情况下，现场

7、经费支出的刚性强，大多数与具体的管理作业活动的动因关系很难界定清楚，管理活动的作业划分难以做到直观，并且操作难度相对较大，因此，遵循重要性和成本效益原则，降低试点操作难度，对管理活动不进行作业划分，但要进一步规范现场经费支出的明细核算和支出控制。为了便于与预算进行同口径对比分析，将项目管理活动按部门区分“管理服务部门”和“供应仓储部门”，在“问接费用”科目下进行部门核算，凡是为组织采购、供应和保管材料过程中所发生的各项费用均是供应仓储部门的费用。作业划分后，要列出作业清单，全体人员对划分的作业及其工作内容要清楚，资源的消耗要围绕作业进行计量和统计。二、构建作业成本责任中心，明确作业成本管理职责

8、按照作业成本管理的要求，对现有项目管理组织结构适当优化，根据作业划分，按可控性原则，构建作业成本责任中心。明晰的职责划分，是作业成本法顺利实施的重要保证，避免因职责不清导致出现“人人有责任，人人不担责任”的现象。职责划分要与管理流程、岗位责任相对应，可参照附表2 2”项目部作业成本管理职责分配表”。三、优化业务流程按照作业成本法的要求，对现有的业务流程进行优化，使之与作业成本管理办法相适应，保证作业成本核算资料的记录和传递及时、有效。四、改善信息平台对现有的信息平台进行适当改善，以满足作业成本管理对信息详略程度、传递速度的需要。现阶段，增加材料核算软件，材料收发由材料部门按日逐笔登记到材料核算

9、模块中，变手工记账为电算化记账，减轻材料核算工作量，提高材料核算的及时性。对于其他业务核算，通过建立局域网，利用 OfficOffic 或 WpsWps 办公软件，统一制定基础表格，对需要填写的各种信息、数据、详细程度提出明确的要求，借助局域网设置传递流程，尽可能地保证各种信息传递及时。在信息传递过程中要注意信息安全，防止关键信息外泄给企业带来被动，制定信息的分级分类管理制度。设计基础表格，尽可能格式趋同，次序一致，便于相互粘贴，减轻工作量。五、建立作业成本管理制度以作业为成本管理对象，按照作业成本法的管理思路，全面、系统地制定成本计划、过程控制、核算、分析、考核等各个管理环节的管理办法和措施

10、。第三章作业成本计划的编制编制成本计划的目的，一是组织资源的有序供应，二是确定成本控制的目标，三是进一步寻求降低成本的措施。 成本计划编制准确与否至关重要， 直接决定了成本控制效果和成本管理目标能否实现，是执行作业成本法的另一关键所在。需编制的成本计划主要有总成本计划、年度成本计划、月度成本计划。总成本计划在进场不久编制，用于宏观确定项目总成本思路，较粗略。年度成本计划在上年末编制，根据总成本计划、上年累计已完工程量及其实际成本、尚未施工的工程量、本年的生产计划、资源的价格变化等进行调整编制，仍不够明确。月度成本计划根据当月施工计划、资源的量价变动编制。月度成本计划直接作为成本的控制标准，必须

11、确保编制准确，编制完成后，要与施工图预算对比，是否能够实现既定的成本降低目标。预算定额规定的消耗指标是施工单位在生产经营中允许消耗的最高标准，因此，原则上成本计划标准要低于预算定额标准，以保证月度成本计划编制先进可靠，能够作为成本控制的依据，真正起到降低成本的作用，真正发挥企业应有的施工管理水平。如果月度成本计划执行的过程中发生变化，需及时调整计划。如果在施工开始阶段，由于图纸不到位或不全面等原因，难以编制总成本计划、年度成本计划，可先根据月度施工计划编制月度成本计划，作为施工过程中实际消耗的控制标准，以满足作业成本管理的日常需要。待条件具备时再编制总成本计划、年度成本计划。成本计划编制的基本

12、程序为：编制并分析标后预算，确定项目目标成本（即施工项目责任书规定的成本）收集、整理和分析成本计划编制依据的资料（包括合同会审资料、图纸会审资料、实施性施工组织设计、项目的内外部环境调查）f f 计算作业工作量，编制资源消耗量计划-调查资源的供应渠道和市场价格，编制资源采购价格和采购成本计划-根据作业工作量及其资源消耗量计划和资源采购价格计划，编制作业成本计划（包括实体性作业、措施性作业、机械作业）编制现场经费支出计划-汇总编制总成本计划-将总成本计划与项目目标成本、标后预算进行对比分析，反复论证修订，确保成本计划编制先进可靠，能够实现目标成本-编制阶段性（年/月/特定期）成本计划-编制作业责

13、任中心成本计划。成本计划编制的方法。按“量价分离”的思路，资源耗用部门对“量”进行成本控制，资源管理部门对“价”进行成本管理，以作业为计划编制对象，分别对量和价作出计划。量的确定，先根据分项工程量确定各作业的工作量，再将作业的工作量细分为资源的消耗量，对于人工、机械，根据经验或定额单位消耗量确定作业消耗量，对于材料，按需要消耗的成品材料总量，考虑规定的损耗，确定每种材料消耗数量。价的确定，主要根据工期，参照各种资源的市场价进行预计，或者按有关定额进行计算。各种措施费，按发生时段、计划工作量编制，可以分为人、材、机，按“量、价分离”的原则确定，也可以采取经验估计的方法。现场经费一般按月进行预计，

14、区分固定费用和变动费用分别预计。以下具体说明月度成本计划的编制：1 1、施工技术部门编制月度施工生产计划，经项目部、工程处批准后，据此按分项工程和作业项目编制“作业计划工作量（实物量）清单”2 2、预算部门根据“作业计划工作量（实物量）清单”提供的作业计划工作量编制作业施工图预算，提供各作业的施工图预算的工料机量价分析。3 3、施工技术部门对编制的施工方案进行优化，制定降低成本的技术措施，在此基础上，会同预算部门，结合工料机预算数量和企业管理水平，计算、估计完成作业计划工作量所需要的用工数量、材料品种和数量、机械种类和台班数量、周转材料需用种类和数量、工程工期等。4 4、施工技术部门、预算部门

15、进行作业资源需求量的“两算”对比，纠正差错，预算部门将调整后的作业资源需求量计划和工期指标提供给各有关部门。5 5、劳资部门：详细调查内部工资政策、劳动力市场及拟招募的成建制队伍，结合地区差异，编制分工种的劳动力价目表；根据用工数量计划，编制直接人工费计划（包括员工工资支出和民工工资支出）；根据预计设备种类和数量、司机配备、工资收入水平、工期等计算编制机械操作人员工资计划；根据预计的护场人员数量、工资收入水平、工期等计算编制护场人员工资计划；根据预计的项目管理人员数量、工资收入水平、工期等计算编制管理人员工资计划；根据人员数量、工种、劳保政策和劳保用品价格水平，编制各类人员劳动保护支出计划。6

16、 6、供应部门：详细调查各种材料的供应价格并考虑日后可能发生的价格波动因素，编制材料价目表；根据作业所需各种材料的用量计划，编制直接材料费用计划（对于其中品种多、用量少、金额小的辅助材料，可采取经验估计等简化方法进行可靠估计）；会同施工技术部门，对各种检验试验所需的支出进行预计；根据所需周转材料的种类和解决方案，收集周转材料的外购价格，外租价格和内租价格，结合所需周转材料的种类、数量、实用天数、损耗量等因素，编制周转材料费用计划（包括整理、运输、可能的修理赔偿费用等）；根据生产工具器具管理规定、不同工种的生产工人数量、不同工器具的价格水平，编制生产工具器具使用费用计划。7 7、设备管理部门：按

17、照施工所需要的机械种类和台班数量计划，根据施工机械的配置、机械使用状况及台班消耗定额，结合当地电力、燃油价格、工日单价、内外租赁价格、预计修理费支出、机械可能发生的闲置时间等分析编制机械作业计划成本，根据计划运转台班计算台班单价，编制作业机械费用计划。8 8、财务部门：根据各类工资预算按规定的标准测算应计提的工会经费、职工教育经费、劳动保险费用；根据预计的项目管理人员数量、工期编制办公费、差旅费、折旧费、车辆使用费、管理工具用具等间接性费用的开支计划。9 9、如果有包工包料的分包工程，应由预算部门根据分包合同编制分包工程费用计划，各种资源的需求量计划应以全部工程的工作量扣除分包工程的工作量为基

18、础进行编制。1010、经理部：全面负责成本计划编制工作，组织、协调、督促各部门人员按时提供各种编制资料，会同有关部门商定各种措施费用：（1 1）制定临时设施搭建计划，计算建造和维护费用；（2 2）测算安全施工等方面的费用（具体由安监部门负责）；（3 3）根据施工场地布置和材料堆放安排，测算施工现场材料二次搬运费（具体由供应部门会同施工部门负责）；（4 4）测算因夜间施工、冬季施工、雨季施工而采取的各种措施增加费（具体由技术部门负责）；（5 5）其他方面的非常规费用。1111、各部门测算的各种费用计划按规定时间及时报送预算部门，由预算部汇总，计算得出作业计划成本。1212、预算部门汇总编制作业预

19、算成本、计划成本，并进行对比，分析能否达到既定的目标成本，否则进一步修订计划成本。月初编制的作业计划工作量，如果在月度中间发生变更或变化，施工技术应及时向预算部门发出作业计划工作量调整通知，预算部门会同施工技术部门及时调整作业成本计划及资源消耗量计划，以便及时确定成本过程控制的标准。第四章作业成本过程控制要进行有效的作业成本过程控制，首先应将成本控制责任、成本计划确定的成本控制指标层层分解至各部门、各岗位，确保全员在施工的全过程明确自己的成本控制工作内容、成本控制指标及应承担的责任，以岗位责任的落实、目标的实现，确保部门、作业中心责任的落实、目标的实现，进而实现并完成项目的总目标。一、成本控制

20、责任及指标的分解分解的原则：（1 1）指标明确，责任到人。（2 2）“量”、“价”分离，费用为标。（3 3）按作业成本法细分作业单元的原则分解。1.1.成本控制责任分解。针对月度成本计划，先按作业成本责任中心进行分解，然后按作业成本构成要素进行分解，根据各成本构成要素管理归属进行责任分解，将责任分解到各岗位。成本控制责任分解可参考以下举例：目度本划制任解项月成计控责分按成本构成要素分解岗位责任分解人工费施工员对人工费中的工日或计件工作量负责劳资员对单价和总价负责材料费项目经理、预算员对计划单价和总价负责材料主管对材料采购单价和材料费总价负责施工员对材料消耗量负责周转材料施工员对使用数量、使用时

21、间负责材料主管对米购价格、租赁价格负责，并对总费用负责机械费设备管理员对机械的使用时间、数量和费用负总责工班长对机械的使用数量和使用时间负责机械驾驶员对机械的消耗费用和数量负责现场经费项目经理对管理人员工资、办公费、交通费及业务招会计协助项目经理控制管理费用管理人员对本部门使用的（包干）费用负责分包工程费项目经理对分包工程费用和数量总负责分包工长对分包工程数量负责预算员对分包工程费用负责2.2.成本控制指标分解。按作业成本责任中心确定岗位责任，按岗位分解作业成本控制指标。例如，对实体性作业，可以按工作量和细目将工、料、机成本和其他费用分解到各岗位；对分包工程，由施工技术部门承担分包合同数量控制

22、的责任， 预算部门承担分包结算单价和结算总价责任； 对现场经费，可以将费用控制分解到各部门；将机械使用成本控制分解到机械管理作业中心、甚至分解到单机操作员。二、过程控制成本控制责任及指标层层分解后，各作业成本责任中心、各部门、各岗位要根据分解的成本控制指标，认真制定具体的控制措施，严格控制各项资源的实际消耗，并及时记录和统计。对超过控制指标的，要及时分析原因，提出改进措施。三、过程核算在传统的成本核算中，核算的结果无法及时指导成本的过程控制。但在推行作业成本法后，通过细分成本核算对象，优化成本核算流程，搭建满足要求的信息平台，能够做到及时核算作业资源消耗量及其实际成本，将实际成本与计划成本对比

23、，发现偏差，及时组织相关人员分析造成成本差异的原因并及时提出纠正措施和补救方案，使核算结果起到了过程控制的作用，这正是作业成本法的精髓所在，也是施工企业推行作业成本法的目的所在。要进行有效的过程核算，应结合项目的管理特点，构建三级核算体系。首先是一级现场基础统计核算（各现场管理组完成），其次是二级部门业务核算，包括作业进度核算、物资核算、机械核算、人力资源核算、现场经费核算；最后统一进入核算中心进行三级项目成本核算（财务组完成）。现场统计核算。在现场施工过程中，各现场管理组对在作业单元施工中消耗的工、料、机等资源进行统计核算，形成现场基础统计报表，并及时报送相关部门。部门业务核算。包括作业进度

24、核算、物资成本核算、机械成本核算、人工成本核算和现场经费核算。1 1 .作业进度核算：由预算组负责，核算内容为作业实际完成的工作量，按合同条件能够获得的收入，甲方已批复进度、待批复进度，内部报结产值，分包工程结算成本等。2 2 .物资成本核算：由供应组负责，核算内容为材料的采购单价、采购金额，材料消耗量统计，周转材料的采购种类、数量、采购单价、摊销统计，周转材料租赁种类、数量、单价、租赁费结算统计，小型工器具的采购和领用统计，各种物资的盘点。3 3 .机械成本核算：由设备管理组负责，采用单机核算的方式，主要对进场设备数量、时间、型号、单机油耗、使用台时、经常维修费等进行核算。4 4 .人力资源

25、成本核算：由劳资组负责，主要对进场人数、工资、出勤率进行核算，对劳务分包结算进行统计。5 5 .现场经费核算：由财务组负责，主要对现场经费各项费用的控制额度及使用情况进行核算。工程处应指导试点项目部根据作业成本管理的要求，结合本单位成本管理特点，制定各种现场统计核算表格、部门业务核算台账第五章作业成本核算作业成本法核算的基本思想是：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致资源的耗费，资源的耗费导致费用或成本的发生。可以看出，作业成本的实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助“作业”这一桥梁来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。按照这一思路，先将耗费的资源成本按资源动因分配到作业

26、， 再将作业成本按作业动因分配到工程产品， 计算出工程成本。设置”工程施工-合同成本-作业成本-XX-XX 作业-成本项目”科目核算实体性和技术措施性作业成本，自营作业的成本项目分为人工费、材料费、机械费，分包作业的成本项目，考虑到财务报告要求，可按结算口径分解为人工费、材料费、机械费、其他直接费、问接费。该科目借方归集为完成作业而实际发生的成本，月末已完作业的实际成本从该科目贷方结转到“工程施工-合同成本-工程成本-X XX X工程”中，如某项作业月末有余额，则是未完施工的实际成本。其中，“工程施工-合同成本-作业成本-模板彳业-成本项目”专门从整体上核算各种钢模板、木模板、支架等的支、拆、

27、运输费用及摊销或租赁费用，”工程施工-合同成本-作业成本-脚手架作业-成本项目”专门从整体上核算各种脚手架搭、拆、运输费用及摊销或租赁费用，借方归集实际发生的费用，贷方结转到“工程施工-合同成本-工程成本-XXXX 工程”中；如果按分项工程进行了模板和支架作业的细分，则贷方按细分的模板和支架作业及其受益数量、时问等分配标准分配到各细分作业的借方，再由各细分作业的贷方结转到“工程施工-合同成本-工程成本-XX-XX 工程”中，月末不留余额。设置”机械作业-单机（或类别）-费用明细项目”核算机械作业成本，费用明细项目可分为操作人工费、折旧费、租赁费、税费、按拆及场外运费、动力燃料费、维护费、修理费

28、、其他费用。该科目借方归集实际发生的成本，月末按受益对象和收益台班分配标准从贷方分配到各作业成本中，月末不留余额。设置“其他直接费-XX-XX 措施-费用明细项目”科目核算组织措施性作业成本，费用明细项目根据需要可分为人工费、材料费等。该科目借方归集实际发生的成本，月末将措施性作业实际成本从该科目贷方分配到“工程施工-合同成本-工程成本-XXXX 工程”中，月末不留余额。设置“间接费用-部门-费用明细项目”科目核算现场经费支出，借方归集实际发生的支出，月末从贷方分配到“工程施工-合同成本-工程成本-XX-XX 工程”中，月末不留余额。部门分为“管理服务部门”和“供应仓储部门”，费用明细科目设置

29、可参照“间接费用计划表”。设置”工程施工-合同成本-工程成本-XXXX 工程-成本项目”科目核算工程成本，成本项目分为人工费、材料费、机械费、其他直接费、问接费。该科目借方核算从实体性作业、技术措施性作业和“其他直接费”、 “间接费用”科目分配或结转的成本， 即为已完工程的全部成本， 在“工程结算”与“工程施工”对冲前，其科目借方余额与累计确认的主营业务成本相等。作业成本法下的成本核算（即财务部门的三级核算）思路如下：一、人力资源成本核算职工薪酬。对发生的职工薪酬在“应付职工薪酬”科目归集，月末据劳资组编制的职工薪酬分配表计入作业成本，管理人员的工资计入“间接费用”。外包劳务。当月实际结算的外

30、包劳务，根据劳务结算单和劳资组/预算组编制的外包劳务费分配表计入作业成本。劳务支出实际已发生但因各种原因月末尚未结算的，遵循权责发生制原则，月末先办理内部暂估结算，增设“应付账款-暂估结算应付劳务费-XX-XX 劳务单位”科目进行核算，该暂估债务金额不得作为付款依据。根据劳务暂估结算单和劳资组/预算组编制的外包劳务费分配表计入作业成本，作会计分录：借：工程施工-合同成本-作业成本-xxxx 作业贷：应付账款-暂估结算应付劳务费-XXXX 劳务单位待办理实际结算时，冲回暂估结算，作会计分录：借：应付账款-暂估结算应付劳务费-XXXX 劳务单位（原暂估结算金额）工程施工-合同成本-作业成本-XXX

31、X 作业（实际结算与暂估结算差额）贷：应付账款-应付劳务费-XXXX 劳务单位（实际结算金额）二、物资资源成本核算利用材料核算软件，对所有的物资，按品种设置数量金额式明细账进行核算，材料会计逐日逐笔登记，财务部门定期（按旬或按周）稽核。施工领用材料，耗料单注明的用途应以“作业”为对象进行记录，仓储部门定期（按旬或按周）编制材料消耗分配表，财务部门定期稽核材料明细账，同时核对材料消耗分配表，核对无误后据以编制分配材料的会计凭证，计入“工程施工-合同成本-作业成本-XXXX 作业”。为了做到材料核算及时，及时反映作业的实际消耗，对货到发票未到的，在货到当日，先按供应商的销货清单和验收单暂估登记入账

32、，对债务也暂估登记入账，但不作为付款依据，会计分录：借：原材料贷：应付账款-暂估入库材料款-XXXX 供货单位实际收到发票时，办理实际验收，确认实际债务金额，冲回原暂估验收和暂估债务，如果实际金额与暂估金额存在差异，还应以差额追溯调整消耗金额。会计分录：（1 1）先冲暂估：借：原材料贷：应付账款-暂估入库材料款-XXXX 供货单位（2 2）实际验收：借：原材料贷：应付账款-应付购货款-XXXX 供货单位（3 3）追溯调整消耗金额：借：工程施工-合同成本-作业成本-xxxx 作业贷：原材料（实际验收与暂估验收的差额）小型工器具的采购、领用参照原材料核算，生产领用的归集到“其他直接费-生产工具用具

33、使用费”科目。周转材料是施工项目成本控制的一个重点，也是一个难点，核算上既要注重全部工程的周转材料总成本核算，也要注重按管理需要所细分作业的周转材料成本核算。设置”工程施工-合同成本-作业成本-模板作业/脚手架作业-材料费”科目进行总量核算，按细分的作业设置“工程施工-合同成本-作业成本-细分项目模板/脚手架作业-材料费”科目进行明细核算，另外，还要按周转材料种类和取得方式（自购/内租/外租）的不同，设台账进行辅助核算。自购周转材料领用，按种类设置在用和摊销明细账，月末根据供应组编制的摊销计算表计入“模板作业”或“脚手架作业”；周转材料的租赁费直接计入“模板作业”或“脚手架作业”，如月末尚未对

34、当月租赁费进行实际结算，可先内部办理暂估结算，增设“应付账款-暂估结算应付租赁费-X-XX X 租赁单位”科目进行核算，具体核算方法可参照暂估结算劳务费的核算。至于模板/脚手架作业总量成本的分配、结转在前述科目设置部分已阐述，此处不再赘述。三、机械资源成本核算大型机械实行单机核算，中小型机械可适当合并类别进行核算，按操作人工费、折旧费、租赁费、税费、按拆及场外运费、动力燃料费、维护费、修理费、其他费用明细项目归集，月末根据归集的单机总成本、 实际运转台班， 计算单机台班实际成本， 按作业实际使用的台班编制机械费分配表计入“工程施工-合同成本-作业成本-XXXX 作业”。四、其他直接费核算按划分

35、的措施性作业项目进行二级核算，设置“其他直接费-XX-XX 措施-费用明细项目”科目核算组织措施性作业成本，二级核算下的费用明细项目根据需要可分为人工费、材料费等。该科目借方归集实际发生的成本，月末将措施性作业实际成本从该科目贷方分配到“工程施工-合同成本-工程成本-XXXX 工程-其他直接费”中，月末不留余额。五、现场经费核算，按费用项目进行明细核算，按“管理服务部门”和“供应仓储部门”两个部门进行部门辅助核算。月末结转到“工程施工-合同成本-工程成本-XXXX 工程-间接费”，如同时有两个以上工程成本核算对象，则按预算间接费比例（安装工程按预算人工费比例）进行分配。六、作业成本的结转和工程

36、成本的计算在结转实体性作业成本前，先要将作业成本与相对应的作业统计产值（预算组设台账核算）进行对比分析（本办法要求确认的合同收入与实际进度一致），对作业的未完工序，盘点并计算其未完施工成本。全部作业成本减去未完施工成本，即为作业已完部分应结转的成本。如果一项作业同时使一个以上的工程成本核算对象受益，则选择恰当的作业动因将作业成本分配计入到工程成本核算对象中，如混凝土作业，可选择混凝土使用量作为作业动因来分配混凝土作业成本。分配完所有的实体性作业成本后，再依次分配或结转技术措施性作业成本、组织措施性作业成本（即“其他直接费”）、间接费用（均不留余额），就可以汇总计算工程成本。七、主营业务成本的确

37、认。由于对未完施工的独特处理，作业成本法下的“工程施工-合同成本”即为已完工程的实际成本，也即应确认的主营业务成本=单项工程成本之和。因此，对主营业务成本的分析，即是对已完工程成本的分析。八、应收账款、工程结算和主营业务收入的确认和核算方法仍不变，但要设台账进行辅助核算，要核算到作业。为了做到规范、及时核算，对相关票据的格式及其传递流程和时间都要做出统一规定。第六章作业成本分析作业成本法下的成本分析的基本方法是：（1 1）将计划成本与合同收入的预算成本进行对比，分析成本耗费是否能够得到足够补偿，采取针对性措施，不断加强工程结算工作；（2 2）将实际成本与计划成本对比，计算成本偏差，分析有利偏差

38、和不利偏差产生的原因，扬长纠短，不断提高成本管理水平。成本分析主要有日常分析和月度综合分析。日常分析由各作业成本责任中心（职能部门、作业班组）、各责任岗位在施工过程中根据需要不定期进行，主要依据分解的控制指标、现场消耗统计和部门业务核算数据进行各种单项分析，时效性强。日常分析应注意做好记录，一是积累经验，二是为月度综合分析积累资料。月度综合分析由项目经理主持，经营副经理/技术副经理牵头，工程技术、机电、预算、财务、供应、劳资等相关部门密切配合，分担有关分析工作，共同完成月度成本分析工作，综合性强。分析步骤如下：1)1)成本分析会的准备工作按经营副经理/技术副经理的安排，各职能部门负责人于次月

39、1 1 日把相关表格准确、及时地填写完毕，并就结果数据形成自已的初步分析报告，最后交财务部汇总；汇总后交经营副经理/技术副经理审核，并由经营副经理/技术副经理把初步分析的结果通报项目经理。2)2)指标分析在成本分析会上，指标分析是一项重要内容，它包括以下步骤：第一步项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。第二步分析本月进度计划完成情况、月度工程统计分析数据等，此项工作由工程部长负责汇报。主要介绍统计项目是否完成了月进度计划，特别是就未完成情况要分析原因，采取措施，落实整改。此项工作将涉及到系列相关成本数据如预算收入、计划成本等的统计、计算和分析。进行月度技术措施分析，分析技术措施和方案对成本

40、的影响。第三步施工产值完成情况、工程分包统计分析表，由预算部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的收入核定。第四步主要消耗材料的用量分析、商品混凝土用量分析、辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况，由物资部长负责汇报。主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义，是依据工程部提交的材料需求计划，追踪其实际的执行状况；商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析。第五步机械单机成本分析、台班用量分析，均由机电部长负责汇报。第六步工资成本分析、劳务成本分析由劳资部长负责汇报。第七步现场经费分析、临时设施费摊销分析、各作业成本责任中心的对比节超和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报

41、。3)3)寻找出现差异的原因在指标分析之后，要针对指标差异寻找原因并提出解决方案。各部门汇报后，均应针对具体问题深入分析探讨，指出解决办法并指定责任人负责执行；对不能在会议上提出解决措施的重要问题由项目经理指定专人在会后继续研究提出解决方案，解决方案应于成本分析会后 5 5 天提交项目经理确认，一经确认立即实施。4)4)做好会议记录每次成本分析会由生产副经理指定会议记录人，记录主要问题及解决办法、负责人等，于第二天形成会议纪要，并将会议纪要送达相关人员。5)5)形成月度成本分析报告由经营副经理/技术副经理在成本分析会之后的 3 3 个工作日内，依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问

42、题等形成一份月度成本分析报告，并报项目经理认可。此报告和会议纪要均由财务部存档。6)6)重视问题的反馈本月提出的问题将在下次成本分析会上进行检查，原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实，由解决问题的负责人进行说明。通过定期成本分析的召开，可以及时解决出现的问题，避免推诿、扯皮等现象的发生；可以促使各部门对工作进行及时交流，同时能够加强职工的工作责任感。第七章作业成本考核施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实各岗位的责权利，建立有效的激励约束机制，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。没有考核的管理是没有质量的管理，没有激励的考核是无效的考核。尽管实施作业成本法，能够切

43、实提高成本控制和管理水平，效果显著，但成本管理的工作量也成倍增加，另外，作业成本法的精细管理对人员的素质和责任心提出更高要求，如果不建立考核和激励机制，作业成本法实施的效果是无法得到长久保证的。通过定期的成本考核，既可实施过程管理，又可以调动全员、全过程、全方位成本管理的积极性。施工项目的成本考核，重点在于施工过程中的中间考核。这对具有一次性特点的施工项目来说尤为重要。因为通过中间考核发现问题，还能“亡羊补牢”。而竣工后的成本考核，虽然也很重要，但对因成本过程控制不力造成的损失，已经无法弥补。施工项目的成本考核，可以分为两个层次：一是工程处对项目经理的考核；二是项目经理对项目管理层各职能部门、

44、施工队和班组的考核。工程处对项目经理的考核以标后预算为标准，项目经理部的内部成本考核以成本计划为标准。通过层层考核，督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本控制，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。1.1.工程处对项目经理考核的内容(1)(1)标后预算年度目标的完成情况；(2)(2)以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；(3)(3)成本计划的编制和落实情况；(4)(4)对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况；(5)(5)企业制订的各项成本管理制度的执行情况。2.2.项目经理对所属各部门、各作业班组考核的内容1)1)对各部门的考核内容(1)(1)各部门、各岗位责

45、任成本指标的完成情况；(2)(2)各部门、各岗位成本管理责任的执行情况。2)2)对作业班组的考核内容以作业的资源消耗量计划作为班组的责任成本，同时兼顾工期、质量、安全、文明施工，来综合考核班组责任成本的完成情况。项目成本的中间考核：1 1 . .月度成本考核。一般是在月度成本分析报告完成以后，根据月度成本分析报告内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动项目的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。2 2. .阶段成本考核。完成一个分部或分项工程，可统一组织一次成本考核。进行阶段成本考核的优点在于能系

46、统地分析某一分部或分项工程的成本构成，还可以综合考虑进度、质量等其他指标，这样更能反映施工管理的整体水平。完成成本考核后，应及时兑现奖罚。不能只考核不兑现奖罚，或者考核后拖了很久才兑现奖罚，这样极易造成负面影响。恰当的奖罚能够促进作业成本法的实施。第八章其他为了保障作业成本法试点工作稳妥有序地推行，确保试点进度和效果，对作业成本法试点工作实行公司、工程处、试点项目部分级管理。公司负责制定和修订实施办法，提出试点进度要求，指导、检查试点工作，通报试点工作开展情况；工程处对实施办法的提出修改建议，安排试点进度计划，具体指导、督促试点工作，向公司汇报试点工作进展情况；试点项目部要按试点办法的要求，精心组织，认真实施，向工程处汇报试点工作进展情况、存在的问题、改进建议。7)7)8)8)