行销教练与新领导力

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1、世界著名的调研机构盖洛普统计发现：企业经营环境面临世界著名的调研机构盖洛普统计发现：企业经营环境面临巨变，其复杂程度超出十年前的巨变，其复杂程度超出十年前的2.5倍，企业竞争强度比十倍，企业竞争强度比十年前增加年前增加3.3倍，企业平均寿命是十年前的倍，企业平均寿命是十年前的20%，企业利润，企业利润逐年递减逐年递减10%l如果您是公司的董事长、董事、总裁、总经理、副总等高阶领导，请您投资五分钟认真仔细地阅读这份邀请函，必将对您的企业发展产生重大的影响。l为什么企业有明确的方向，全员却没有推动组织的力量？为什么企业有明确的方向，全员却没有推动组织的力量？l为什么大部分人总是做了而不是做到，这一

2、步之差到底源为什么大部分人总是做了而不是做到，这一步之差到底源自哪里？自哪里？l为什么下属只想被动地完成任务而不是主动地拿到成果？为什么下属只想被动地完成任务而不是主动地拿到成果？l为什么屡屡执行不力，是制度、文化，抑或是人员的问题，为什么屡屡执行不力，是制度、文化，抑或是人员的问题，对应的解决方案是什么？对应的解决方案是什么？l为什么挑选的执行人总有不尽人意的地方，却不知问题出为什么挑选的执行人总有不尽人意的地方，却不知问题出在哪里？在哪里？l为什么执行中看似有措施，却总是有折扣，不能执行到底？为什么执行中看似有措施，却总是有折扣，不能执行到底？那么您一定想知道：l如何让结果提前，自我退后？

3、如何让结果提前，自我退后？l如何引发更多更大的团队贡献？如何引发更多更大的团队贡献？l如何避免更多更大的团队损失？如何避免更多更大的团队损失？l如何有效解除执行的障碍？如何有效解除执行的障碍？l如何彻底杜绝执行的借口？如何彻底杜绝执行的借口？l如何使领导者再也不累，能真正地解放出来，让企业如何使领导者再也不累，能真正地解放出来，让企业重生？重生？ll以上这些问题一定是每一个企业领导人以上这些问题一定是每一个企业领导人充分关注、非充分关注、非常困惑、亟待要解决常困惑、亟待要解决的问题，因为这些问题不解决，的问题，因为这些问题不解决，在企业里每天所造成的损失无以统计，但肯定是数额在企业里每天所造成

4、的损失无以统计，但肯定是数额巨大。如果持续下去，结果将巨大。如果持续下去，结果将不堪设想不堪设想请即刻走进请即刻走进行销教练与新领导力行销教练与新领导力研习会现研习会现场，让张雁滨老师与您一起分享执行真经，您场，让张雁滨老师与您一起分享执行真经，您和您的团队将马上拥有十大执行精髓：和您的团队将马上拥有十大执行精髓：l1、使全员具有力量的两大关键按钮；l2、移植拿到成果的五大惯性基因；l3、吸收执行不力的三大核心原因与解决方案；l4、亲身体验执行模式的九大步骤；l5、解析营业额快速持续递增的20种最有效的措施；l6、透露解除执行障碍的三大密码；l7、真正发现让领导者解放、企业重生的八大策略；l8

5、、得到一套切实有效的检查体系；l9、熟知利用奖惩这把双刃剑的十八个要领；l10、掌握授权执行力的十大流程。您和您的团队为什么要马上参加：l1、您对自己的执行力不够满意；l2、您因执行不力给企业带来了损失；l3、您知道透过学习执行可以改变团队表现；l4、您清楚您需要提高营业额和净利；l5、您想知道快速有效地超越竞争对手的策略；l6、您明白必须要打造具有狼性执行力的团队；l7、您知道数万名企业家走进新领导力课程已受益，并在企业持续地发挥着关键性的推动力量；l8、您知道数万名企业家参加完新领导力课程后都由衷地庆幸来对了，后悔来晚了，人来少了；l9、您知道您很累并靠能人体制，这是相当危险的运营模式，您

6、要从中解放出来，并透过培训的方式要培养更多接班人。l10、您不仅渴望赚钱，更在乎企业的存在，能为客户、员工、股东、社会做出贡献，为不辱使命，您一定知道必须学习，不能拒绝更不可错过自我成长的机会，方能成就大业。 学习时间是障碍吗？学习时间是障碍吗？l如果时间不成问题，如果时间不成问题，那么恭喜您，让我们共同感受“新领导力课程”带给我们的非凡体验l如果您很忙，如果您很忙，您肯定想忙得更有生产力，更具有价值和成效，企业领导人往往就因为太忙，而忽略了组织的总体执行力度，最终导致个人的行动力越来越强，而组织的执行力却越来越差，个人的执行力与组织的执行力成反比，结果是领导者忙得越来越累，下属闲得越来越烦，

7、都以此循环往复，领导者抱怨没有人与自己分担责任，下属抱怨领导总是不给机会，如果领导者走不出去，将企业的命运拴在个人的裤腰带上，那永远无法培养一代代的接班人，那企业也没有了持续的力量，基业将不再长青没有了持续的力量，基业将不再长青，迟早有一天辛苦打造的企业将毁在自己的手上，您肯定不希望这样的情形和故事发生在您的企业上，请这一刻就作出决定，时间是用来做时间是用来做最有生产力的事情，投资三天时间也许对您未来的三个月、三年最有生产力的事情，投资三天时间也许对您未来的三个月、三年乃至更长的时间，产生绝对有效的帮助和推动，让我们恭喜您终乃至更长的时间，产生绝对有效的帮助和推动，让我们恭喜您终于做出了智慧的

8、决定，让我们共同走进于做出了智慧的决定，让我们共同走进新领导力课程，感受课程所带给我们的强烈震撼学习投资是障碍吗？学习投资是障碍吗？l如果您认为不是障碍，那么恭喜您，没有比投资学习更赚的决策了，让我们共同感受新领导力课程带给我们的非凡体验l如果您认为有问题，那么让我们来帮您算一笔账：l8800元人民币是个什么数目？元人民币是个什么数目？l1、请数个员工，可能工作一个月没有什么绩效，同时每个月都在发生。l2、在媒体上刊登一次很小的广告，产生不了什么效果。l3、您闲置的办公面积的租金，也许远远超过这个数字。l4、去一个地方拓展市场，机票食宿费用上万，结果无功而返。l5、客户不满意产品或服务，取消定

9、货或退货，造成的损失更大。l6、投入大量的人力物力，生产或研发一堆无法变现的产品。l7、因为应酬，一个晚上的聚会吃喝而产生的费用也要几万元。l8、一次不经意的错误决策与执行，所造成的损失至少是六位数。ll无数个8800元从您公司的账号里悄无声息地溜走了，往后，您还要付出更多次更多倍的8800元，到底哪一个8800元能替您创造最大的价值？当然是张雁滨老师的新领导力课程研习会！学习人数是障碍吗？l如果人数没有障碍，那么恭喜您，请带着您的核心团队成员，让我们共同感受新领导力课程带给我们的非凡体验l如果人数有障碍，我们想与您分享如果人数有障碍，我们想与您分享：l1 造物先造人，造人先造己造物先造人，造

10、人先造己，任何企业的强大都是源自团队的强大，团队的强大源自训练系统的支持。没有做不到的，只有还没有训练到的。l2 执行最重要的推力执行最重要的推力高层共识，执行最大的阻力高层共识，执行最大的阻力高层内高层内耗耗，请公司的决策者一起参与学习，即可以避免重点内容遗漏，又可以相互脑力激荡，减少执行的偏差与分歧，白天上课晚上开会，这样使课程的效果发挥到极致。l3 三个三个“臭皮匠臭皮匠”，胜过一个诸葛亮，胜过一个诸葛亮，是有绝对的道理，特别在公司中，有亲人、恋人（夫妻）、友人、能人、庸人、老人等类似人员情形的，他们是企业执行的最大阻力群体；若高管共同参与课程体系，自然而然地达成执行的共识与承诺，这样可

11、以帮助公司没有任何阻力地贯彻到位。l我们恭喜您终于做出了智慧的决定，l让我们共同走进新领导力课程，l感受课程所带给我们的强烈震撼这些企业这些企业10年内年内存活率不到存活率不到1%您的企业您的企业今年多大了？今年多大了？ 中国内地创业当老板的人中国内地创业当老板的人超过超过1，0000，00000个个而他们的平均而他们的平均寿命是寿命是2.9年年思考题目思考题目： 1、如果您去某个荒岛上度假、如果您去某个荒岛上度假3个月，个月，跟外界没有任何联系。跟外界没有任何联系。3个月后您的企业个月后您的企业会变成什么样子？会变成什么样子？ 2、如果您是医生，给自己的企业诊、如果您是医生，给自己的企业诊病

12、，您企业的病，您企业的大病灶是什么？大病灶是什么？ 3、您给自己企业开出来的、您给自己企业开出来的10大处方大处方是什么？是什么？ 为了稳住局面，你假装若无其事。 在给员工描绘10年、20年后的企业远景时，你慷慨激昂； 在客户和同行面前，你表现的自信满满、成竹在胸。 其实，你已经预感到，企业再这样发展下去，后果极其严重。必其实，你已经预感到，企业再这样发展下去，后果极其严重。必须赶快寻找转行的出路！须赶快寻找转行的出路！ 你不知道的是：这不是你一个人的秘密！ 很多老板抱着和你一样的想法。今天，中国大多数企业家都在寻找转行的出路，因为每个行业的竞争都在加剧。利润越来越薄，直到零，直到负数很多人再

13、这样的压力下，开始盲目转行。 但是，一个更为重要的调查结果是：95%的企业转行失败！的企业转行失败！ (例如：海尔的多元投资） 在一片自己不熟悉的海域，仿佛处处都能碰到暗礁！在一片自己不熟悉的海域，仿佛处处都能碰到暗礁！曾经以为，其他行业的情况远比自己这个行业好。进去以后才发现错了，原来别人都和自己一样，在人面前表现出好的一面！ 这是中国经济这是中国经济“洗牌洗牌”进程的升级，给中小企业带来的必然结果。进程的升级，给中小企业带来的必然结果。这是春天之前必经的寒冬这是春天之前必经的寒冬中国的企业家请你思考：中国经济巨浪，将把你带向何方中国的企业家请你思考：中国经济巨浪，将把你带向何方 ？ l今天

14、的中国经济相当于上世纪美国今天的中国经济相当于上世纪美国60年、日本的年、日本的80年代、台湾的年代、台湾的90年代年代 . l1、 美国在1960年代，经济长期繁荣、股市大涨 . 加上计算机等新科技的发展，带来新一轮的产业结构调整，新兴行业增长而传统产业衰落。在1960-1970年美国第三次并购浪潮中，数以万计的企业被收购，其中包括100多家资产超过10亿美圆的大企业。这期间，道琼斯指数上升了大约1/3，美国市场经验说明：经济持续多年快速增长，必然导致产业整合和行业并购，80%的中小企业将会面临倒闭或者被并购。 l2、 中国今天的各种经济特征，在日本、台湾和亚洲其他地区都出现过。股市猛涨、本

15、币升值、大量外资涌入 . 1985年-1989年，日本经济蓬勃导致股市和房地产发疯一样的上涨，日圆兑美圆的汇率被迫从240日圆上升到120日圆，这时，国际炒家同时抛出日圆兑换美圆。巨额外资的突然离开导致日本经济的崩溃！这就是日本人常说的“失去的十年！”不少日本人在那时因破产而跳楼自杀。 l3、 与此类似，八十年代中期开始，台币被迫大幅升值，由1985年的39.4远猛升到1987年的28.5元.1987年开始,台北股市从1000点一路飚升到12682点,整整上涨了12倍.但是到1990年,股市从最高点一路跌到2485点,大盘在8个月内跌掉10000点,造成台湾空前的泡沫破灭,并给台湾经济带来长期

16、的负面影响。l史可为鉴，对中国企业界来说，关键的问题是：什么史可为鉴，对中国企业界来说，关键的问题是：什么样的企业能够承受住经济突变席卷的巨浪？甚至化危样的企业能够承受住经济突变席卷的巨浪？甚至化危机为转机。有专项研究表明：美国、日本、韩国等地机为转机。有专项研究表明：美国、日本、韩国等地的那些以强健的生命力度过危机的企业，大多数是商的那些以强健的生命力度过危机的企业，大多数是商业模式健全的企业，而不是那些单单产品出色，或者业模式健全的企业，而不是那些单单产品出色，或者其他方面有优势的公司。其他方面有优势的公司。 l为此，我们大声疾呼：中国企业家，请关注你的商业为此，我们大声疾呼：中国企业家，

17、请关注你的商业模式！模式！l中国著名经济学家郎咸平说过：中国著名经济学家郎咸平说过：“中国的企业今天非中国的企业今天非常非常的苦，明天会更加苦，后天就是非常的好，可常非常的苦，明天会更加苦，后天就是非常的好，可是很多企业在明天晚上就死掉了。是很多企业在明天晚上就死掉了。” 何为商业模式？l商业模式就是让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家商业模式就是让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难卖、钱难赚的地转换看问题的角度，绕过那些产品难卖、钱难赚的地方，只需要告便你的商业模式，不需要转行、换产品，方，只需要告便你的商业模式，不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合

18、作方、内部分公司就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。和员工的多方共赢。 l商业模式对中国企业的最独特的好处是：商业模式对中国企业的最独特的好处是： l一、减少自己负责的环节； l二、增加自己赚钱的渠道； l三、把资源价值扩大； l四、降低风险。 l所以，透彻识别和设计商业模式是企业家的首要任务！所以，透彻识别和设计商业模式是企业家的首要任务！请各位来关注以下三家企业进入行业时都没有什么特别的优势，但是它们分别于美国的60年代、韩国的80年代、台湾的90年代凭借领先的商业模式取得了飞跃式的发展。l案例一：案例一： l耐克-美国1960年代 l 成立于1964年的耐克，

19、已成为世界商业的一个传奇，它的成功之道人所共知，就是将“虚”的环节（产品设计和市场营销）作为营运核心，而将“实”的环节（生产）外包，最大限度的发挥有限资源。这就是虚拟生产的商业模式。应该说耐克才是“虚拟经营”模式的实践创造者，直到1991年美国著名学者Roger N Nagel 提出“虚拟经营”概念时，世人才明白其中玄机，而耐克已经用这种模式运作30年了。 案例二： 三星三星-韩国韩国1980年代年代l 手机行业可能是竞争最激烈的行业之一，三星进入手机领域时，世界手机市场上诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信等几大品牌已经占领了绝大部分市场，三星作为后来者，不受纷乱表象的干扰，而是看清和把握事物的本

20、质，从自己的战略目标出发，建立了一套垂直整合与横向专业化生产共存的商业模式。首先，三星通过支付专利金向美国美光科技购买半导体技术，并在此基础上研发、改进，将内存技术从64MB提高到256MB（世界第一），并成功地将成本降低了一半，三星迅速拉低价位，取得半导体全球第一的市场占有率。诺基亚等手机生产企业向三星购买半导体芯片的成本都变成了三星的利润，三星的成本明显低于同行业。其次，为了创造出消费者最喜欢的手机外观，三星不仅在全球不同地区设立了13家研发中心，足见了500人外观设计师队伍，而且在企业内部进行了垂直整合，让外观的创新成为可能，每一部三星手机都分别由三星生产半导体、显示器、相机镜头和显示晶

21、片的四家公司共同完成，所以，外观的任何创新都可以在三星手机上整合体现。这种商业模式做到了对市场需求快速反映，又降低成本，让三星手机在短短几年内就走过了其他企业几十年历程，市场占有率迅速升至全球第三。案例三： 永和大王永和大王-中国台湾中国台湾1990年代年代 l1995年永和大王在上海开第一家店时，总投资才5万美圆，创始人林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零。”在一般人用营销手段打开市场的思路不同，他看到餐饮连锁业必须把规模做大才有效益。于是，他从这个根本问题上来构建自己以融资为主导的商业模式。李嘉诚“长江集团”下属的“长江加怡风险基金”被永和大王的模式所吸引，最早以200万美圆参股，占

22、1/3的股份。融资的同时，永和大王也借到了“长江集团”的品牌形象和管理，从此发生了根本变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理步入国际化的轨道，其后，荷兰“霸菱（Baring)”风险投资又投资近1亿人民币。到2002年，店铺达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。 l今天的中国已经不存在可以突然赚到大钱的行业，但是，选对商业今天的中国已经不存在可以突然赚到大钱的行业，但是，选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。模式却可以让你在任何一个领域成功。 中国企业家的根本困境-思想的困境l上世纪八十年代，中国政府的各级领导掀起了

23、一股出国考察热。但对于不懂英语的大多数人来说，最大的收获只是开了眼界-亲眼看到自动流水生产线，并视之为经济建设的根本。这些人从国外带回的“工厂=现代化”的观念被广泛的宣传，却没有人对支撑欧美国家发展的科技和创新作出更多的思考。于是乎，“提高质量、出口创汇”成了国家引导企业的风向标。回头来看，今天“中国制造”被外资企业挤压在“微笑曲线”的底端挣扎生存，不正是当年我们只看事物的表面带来的后果吗？毫不客气的说，今天中国很多企业家的思想和80年代相比并没有什么进步，他们的视线还是盯在企业的某个局部：市场、生产、财务等。他们整天津津乐道的还是美国企业家80年代的话题：节约成本、营销战法、盈利模式。当敌军

24、兵临城下，却还在忙着自己阵营里面的事情。过去十多年里，商业模式已经成为全球企业家和管理大师的研究重点，并在实践中，总结出了基本模型和六大系统。戴尔、宜家、亚马逊等一批优秀的商业模式，不断为人们创造出更优质的生活，同时也给企业自身带来了巨额的财富。 近期对美国企业创新状况的一份统计结果显示：近期对美国企业创新状况的一份统计结果显示： -今天，美国企业占今天，美国企业占60%的创新是商业模式的创的创新是商业模式的创新，新，40%的创新才是技术创新。的创新才是技术创新。 在此，我们呼吁：所有不甘心于扮演“世界民工”的中国企业家，跳出思想的困境，从本质上来思考企业的价值，创新商业模式，重新构建企业的生

25、命力！ l不要再讲资金有多重要！不要再讲资金有多重要！ l资金在商业社会中永远流向利润最大的环节。一个好的商业模式，就是用最低的成本把资源的价值最大化，运营起来的明显感觉就是被各种风险投资追着跑。记住：金钱的本质是嫌贫爱富！资金永远不是寻找来的，而是自己上门来的。 l不要再讲缺乏人才是你的凭颈！不要再讲缺乏人才是你的凭颈！ l一个企业的运营，如果具备好的商业模式，不需要商业天才也能依靠模式的先进性创造财富。而在商业模式不完善的时候，人才能力越强，管理难度越大，随着人才流失的资源越多，老总的麻烦越大！ l步入新千年，步入新千年，“现代管理学之父现代管理学之父”彼得彼得.德鲁克在他德鲁克在他有生之

26、年有生之年,给我们的最后一个忠告就是给我们的最后一个忠告就是:-“当今企业当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！” 产业链竞争是产业链竞争是6+1的环节的环节l“6”是6大软性环节：一是产品设计二是原料采购三是长途运输四是订单处理五是批发经营六是零售；1是硬性环节：制造环节。 大厨师炒菜与工序流程制度大厨师炒菜与工序流程制度l我们把大厨师炒菜的水平分成二十道工序，第一个人切葱花，第二个切肉丝。第十八个人倒三勺酱油，第十九个人把火开到六百度，第二十个人炒三下，如果不好吃，重新进行调整。 何为商业模式？何为商业模式？l商业模式就是让企业持续赚钱的系统组

27、合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难卖、钱难赚的地方。只需要改变你的商业模式，不需要转行、换产品，就可以轻松的实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 l商业模式对中国企业最独特的好处是： 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。 当中国在从世界的工厂转为世界金融中心的过程中，大量依靠人工低，技术含量低，成本低而生存的企业面临重新洗牌的境地！ 所以，透彻识别和设计商业模式是企业家的首要任务！ 今天的中国已经不存在可以突然赚到大钱的行业。但是，选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。步入新千年，“现代管理学之父”

28、彼得德鲁克在他有生之年，给我们的最后一个忠告就是： “当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！” 孙子兵法孙子兵法用兵之法，十则围之，五用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。之坚，大敌之擒也。 生产线一改变，产品就改良了生产线一改变，产品就改良了。大规模杀伤性武器大规模杀伤性武器二元法则头脑法则聚焦法则差别法则领袖法则定位法则行销的基本法则整合行销整合行销10大策略大策略资料库行销资料库行销永久记忆行销永久记忆行销电话行销电话行销面对面顾问式行销面对面顾问式行销层

29、层过滤漏斗式行销层层过滤漏斗式行销网路行销网路行销故事行销故事行销直复行销直复行销病毒行销病毒行销寄生虫行销寄生虫行销1、自我行动力太强、自我行动力太强导致组织行动力太弱；行动力行动力执行力执行力个人的行动力与组织的执行力成反比 2、绝对完美、绝对完美自己做100分，员工做80分。或者不到完美的时候不行动。速度第一，完美第二。速度比完美更重要。速度第一，完美第二。速度比完美更重要。完美型的性格适合做检查者，不适合做执行者。3、到处是重点、到处是重点就导致没有重点；领导者永远做最重要的事，而不是做最紧急的事。每年倡导一个年，每月倡导一个月每年倡导一个年，每月倡导一个月（例：战略年，没有借口月）（

30、例：战略年，没有借口月）4、关注过程、关注过程给员工养成了过程思维的惯性，结果思维就在脑海中淡化了。关注过程员工就不用为成果负责任，因为好坏都跟你有关。关注过程员工就不用为成果负责任，因为好坏都跟你有关。 5、不授权、不授权 不授权的3个原因：不放心（孩子终究有一天会长大，摔倒没什么大不了的）；怕造反；怕重做 6、接受反授权、接受反授权 怎么办？我也不知道怎么办，唯一的办法就是你继续去办。办好了你得到奖励，办不好得到惩罚。不管是奖励还是惩罚，你都是兑现自己的承诺，履行自己的职责，赢得生命的尊严。你要么把事情办了，要么你把你自己办了。当然我相信你，如果你还在乎公司、在乎承诺、在乎责任与尊严的话，

31、你肯定会把事情办了，而且会办的很好！ 不到万不得已不要给我打电话.所以下次打来电话时我会说,怎么了？难道公司出大事了吗？难道死人了吗?7、插手已授权、插手已授权插手的结果是更累插手的两个结果：等你失败推卸责任8、累习惯了、累习惯了唯一的办法就是改变习惯“我们的目标，是想造成一个又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志、又有个人心情舒畅、生动活泼，那样一种政治局面，以利于克服困难，较快地建设我国的现代工业和现代农业，党和国家较为巩固，较为能够经受风险。” 毛泽东. 1957危害：危害：制度没有了神圣性制度没有了神圣性（制度应该是大家的共识）；老板在就有执行力，老板不在就没有执行力；老板在

32、就有执行力，老板不在就没有执行力；下属养成了尊重老板的惯性，而不是养成原则惯性；下属养成了尊重老板的惯性，而不是养成原则惯性； 尊重领导的，老板个人的推动力强；尊重制度的，组织集体的执行力强。领导是制度的第一设计者，更是制度的第一破坏者。是执行的第一推力，更是执行的第一阻力！结论： 以制度为中心，淡化个人主义。让员工养成习惯于制度而不是习惯于领导。习惯于制度，员工就养成了原则惯性。习惯于领导，养成的是依赖惯性。下属对领导的依赖性越强，组织的整体执行力就越弱。惯性是执行的力度合速度的关键。思考：你是要人治还是要法治？ 你要执行别人，先把自己执行了。身先足以率人，律己方能服人。你要执行别人，先把自

33、己执行了。身先足以率人，律己方能服人。执行自己很痛苦，但是痛苦会令我们强大。痛苦的两个结果：要么痛苦的死掉了，只要没有死掉，你将变的更加强大！模糊模糊分歧分歧内耗内耗借口（没有证据）借口（没有证据）不了了之不了了之负面惯性负面惯性制度不是文字上的描述，而应该是数字上的体现。建议：成立制度委员会，用来审核制度建议：成立制度委员会，用来审核制度审核制度的办法制度是否量化到数字？数字是否合理?合理性是否达成共识？共识是否得到有效贯彻？发生与制度冲突或相符的事件是否得到了坚决有效的执行，并且大肆宣扬？提示：推行制度最有效的措施是什么？提示：推行制度最有效的措施是什么？ 发生与制度相符或冲突的事件之后，

34、坚决执行外，以代发生与制度相符或冲突的事件之后，坚决执行外，以代表型的事件作为宣讲教育的案例在全公司上下大肆推广。表型的事件作为宣讲教育的案例在全公司上下大肆推广。 一个好的制度可以让坏人干不了坏事，一个不好的制度逼得好人都要学坏。一个充满激励的制度可以让懒人变得勤快，一个养病的制度让勤快人都要想办法偷懒!不是好人就有好报，而是好报造就好人好报造就好人。制度决定了员工的焦点和心智。 没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱！我们绝不亏没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱！我们绝不亏待做出成果的人，也绝不贿赂没有成果的人。待做出成果的人，也绝不贿赂没有成果的人。 薪酬制度每年优化一次，激励机制每年升

35、华一次，以确保对内具有公平性，对外具有竞争力！ 业务人员：业务人员： 基本报酬偏低，提成比例偏高。基本报酬低于或等于行业的平均水平，提成比例高于或等于行业的中等水平； 阶梯式的升降：越多越高，越少越低； 年度累计奖励政策。非业务人员：非业务人员： 年限奖； 绩效升降（节约成本奖、伯乐奖等）； 年度考核激励永远不要分解任务，而是要分解奖金！永远不要分解任务，而是要分解奖金！1、短期与长期失衡、短期与长期失衡短期要具有现实性，长期要具有激励性（房子、车子、旅游、晋升、配股）；2、物质性与精神性失衡、物质性与精神性失衡光奖物质不奖精神，员工们惟利是图；光奖精神不奖物质，员工失去狼性；3、工作与生活失

36、衡、工作与生活失衡例如，经常性开会、加班、出差。要适当的安排调休、精神表彰、加薪、旅游、家人接见等方式平衡；4、工资与工种的失衡、工资与工种的失衡工资与职务不是最重要的对等，工种与工资才是最重要的对等。危害：危害：等等拖拖无（推脱应付无执行力）无（推脱应付无执行力）提示：提示：制度是大家的共识，充满其神圣性，任何人都不能随意修改；制度是企业制度是大家的共识，充满其神圣性，任何人都不能随意修改；制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。重大制度要把它升级为公司的的筋骨，改制度就是伤筋动骨。重大制度要把它升级为公司的“基本法基本法”，视为，视为制度中的制度，彰显其权威性。制度中的制度，彰显其权威性。有

37、力的执行优先于更好的制度。有力的执行优先于更好的制度。凡是决定的都是对的，错的也是对的。错误的执行也许带来短暂的损失，却能培养整个团队强大的执行惯性。推行制度的推行制度的3大关键：大关键： 高层坚定高层坚定 中层共识中层共识 基层贯彻基层贯彻 执行官要民主又独裁，心慈不手软 例：华为的例：华为的“三化三化”原则：原则：1、僵化、僵化先执行；先执行；2、优化、优化改良；改良；3、固化。、固化。5年之内不允许做结构性调整，年之内不允许做结构性调整，10年之内不允许做大的制度创新。年之内不允许做大的制度创新。什么样的情况下坚决不能改制度？什么样的情况下坚决不能改制度？提条件的时候； 走人的时候。永远

38、不要修改制度修改制度，但是可以优化制度优化制度什么样的时候需要优化制度？ 不够合理（合理性）没有优势（优越性） 没有共识（共识性）优化制度的原则：优化制度的原则： 表示歉意表示歉意阐述价值阐述价值 承诺不改承诺不改l枊传志4年前从联想董事局主席位置上退出，将主要精力移向联想控股，同时，担任联想集团的董事一职。4年后，已近70岁的枊传志宣布复出，一向自信的枊传志坚定地表示：“我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功做得好的时候退出，不可能说做坏了才离开。” 文化是自然影响力，它可以润物细无声，它可以抢占心智，引导思维，驱动行为。你不要雇佣躯体，而是要抢占心智 。心智只有通过文化才能有效的抢

39、占。制度是硬的，文化是软的。只有软硬兼施，才能将执行发挥到极致。制度是“温度”，文化是“湿度”，只有温湿结合才能提升执行的力度。 没有文化的企业像沙漠，像电风扇，像电热炉。光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力。 建立企业文化就是要统一思想，发出同一个声音！建立企业文化就是要统一思想，发出同一个声音！创创办人留给企业最大的遗产办人留给企业最大的遗产品牌、文化和系统！品牌、文化和系统！ 1 1、面子文化、面子文化 面子不是给予的，而是互换的。面子不是给予的，而是互换的。以面子为中心，养成的是面子文化。以原则为中心，养成的是原则文化。每一个事情的

40、背后，都隐藏着某种理由，并暗示与驱动你的同仁形成某种风气。2 2、熟人文化、熟人文化 熟人是软化组织执行力度最重要的力量。 组织无熟人，只有同仁。组织无熟人，只有同仁。3 3、区域文化、区域文化 放下区别心，拥有全世界。4 4、中庸文化（两边老好人）、中庸文化（两边老好人） 优秀的领导者是好人说他好，坏人说他坏。如果好坏人都说他好，那说明他优秀的领导者是好人说他好，坏人说他坏。如果好坏人都说他好，那说明他是好坏不分，是一个十足的中庸派。是好坏不分，是一个十足的中庸派。 要在公司创造“黑白文化”：明确的主张赞同什么，反对什么。边界管控：边界是电网，是不容跨越的。用将之道教化为先，用兵之道警戒为先

41、。用将之道教化为先，用兵之道警戒为先。 怎样让一个人变得更白，让一个非洲人站在他眼前 怎样让一个人变得更黑，让一个欧洲人站在他眼前5 5、老鼠文化（打小报告）、老鼠文化（打小报告） 老鼠最大的特点：乱咬对策：只要有冲突，双向修理只要有冲突，双向修理。打报告的和被打报告的都要修理。1、使命、使命/使命宣言使命宣言/使命感故事使命感故事一个没有使命感的企业走不长,做不大2、核心价值观、核心价值观（行为准则：员工为什么听话）3、愿景、愿景/愿景阐述愿景阐述招聘后人员流失的2-3-2原则4、工作理念、工作理念5、营销理念、营销理念6、服务理念、服务理念7、用人理念、用人理念8、发展理念、发展理念9、品

42、质理念、品质理念10、成长理念、成长理念11、晋升理念、晋升理念12、团队理念、团队理念13、节约理念、节约理念14、品牌理念、品牌理念15、执行理念、执行理念16、竞争理念、竞争理念1 1、亲人、友人、恋人、亲人、友人、恋人公司没有私人关系，只有团队关系建议：打预防针； 正常程序； 避免私交死活不见； 轻奖重罚2 2、能人、能人恃才傲物恃才傲物 能人当中的首善大肆宣扬，能人当中的首恶坚决拿下。 首善不表彰，正气无法弘扬；首恶不拿下，将滋生众恶。 一个能人不拿下，会引发一群能人向你叫板； 拿下一个能人，比拿下十个能人帮你扫除执行中障碍的力度还要大。3 3、老人、庸人、负债型的人、老人、庸人、负

43、债型的人对策对策:双开原则双开原则开发或者开除，先开发后开除，不能开发就开除开发或者开除，先开发后开除，不能开发就开除佛度有缘人（有意愿的人），不能双开就迫使进化，制造危机感佛度有缘人（有意愿的人），不能双开就迫使进化，制造危机感对员工进行对员工进行ABC分类：分类：A优秀（重奖或重用）；优秀（重奖或重用）；B合格（重育）；合格（重育）；C负债（重裁）负债（重裁）让一部分人走掉，才能让留下的人更加珍惜。让一部分人走掉，才能让留下的人更加珍惜。针对不好意思裁减的人：针对不好意思裁减的人：限期改变，迫使进化；限期改变，迫使进化；宁给报酬不给懈怠的空间；宁给报酬不给懈怠的空间；投票拿下（列出裁减标准

44、，不计名投票）投票拿下（列出裁减标准，不计名投票）团队建设团队建设3要素要素：明确的未来；明确的未来；彼此的信任；彼此的信任；频繁的沟通。频繁的沟通。 模式模式就是成熟有效的、可以大量复制移植的，能够持续创造成果的东西。 团队学习的要求：绝对相信；全程参与；感同身受。 最深刻的学习是亲身体验，没有人可以替代你体验过的智慧。竞选队长的标准：竞选队长的标准： 必须是总裁第一次来上课自动自发全程无借口的充分参与竞选执行人上台发言方式：为什么要当执行人？凭什么要当执行人？如何当好执行人？ 发言不能超过2分钟/背对听众接受投票选举 执行人的特质：执行人的特质： 信守承诺用生命坚决捍卫； 成果导向没有任何

45、借口； 绝不言败不折不扣执行到底。 l一一 、具有敬业精神。对工作是否认真，改进、具有敬业精神。对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？了，还能改进吗？还能再改进吗？l二二 、具有献身精神。公司价值评价体系不可、具有献身精神。公司价值评价体系不可能做到绝对公平。管理者过于斤斤计较，就不能做到绝对公平。管理者过于斤斤计较，就不能与手下、同事融洽合作。没有献身精神的人能与手下、同事融洽合作。没有献身精神的人不能做管理。不能做管理。l三三 、具有责任意识和使命感。这决定了管理、具有责任意识和使命感。这决定了管理者是否能完全接受企业文化，担负企业发展的者是否能完全接受企业文化，担负企业发展的

46、重任。重任。l1、为人诚实守信；、为人诚实守信；l2、做非常正确的事情；、做非常正确的事情；l3、认同福特多元化文化；、认同福特多元化文化；l4、熟悉和热爱汽车业务；、熟悉和热爱汽车业务；l5、关注和勇于创新；、关注和勇于创新；l6、对于产品质量的承诺；、对于产品质量的承诺；l7、有勇气面对工作中的各种挑战；、有勇气面对工作中的各种挑战；l8、为最终目的努力奋斗；、为最终目的努力奋斗；l9、对客户满意度进行一定的承诺；、对客户满意度进行一定的承诺；l10、具备团队意识，并愿意帮助团队共同进步；、具备团队意识，并愿意帮助团队共同进步；l11、理解客户的具体需求；、理解客户的具体需求；l12、融入

47、当地社会。、融入当地社会。l1、敬业：能力不是主要的，只要有敬业精神，、敬业：能力不是主要的，只要有敬业精神，能力会提高。能力会提高。 2、 忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。l 3、 良好的人际关系。良好的人际关系。 4、 合作：合作：l 5、 主动：主动： 6、 承担责任：承担责任： 7、 服从服从l 8、 有效率有效率 9、 维护企业形象维护企业形象 10、与企业共命运、与企业共命运 世界世界500强企业优秀员工的强企业优秀员工的10条核心标准条核心标准勇于承担责任勇于承担责任l明确不含糊；l 量化数字化；l 合理不高不低；l 挑战性经过争取；l 评估可

48、以考核（设定奖罚）l 最后一名惩罚自定自愿最后一名惩罚自定自愿没有明确期限的执行，要么滞后执行，要么重复安排。没有明确期限的执行，要么滞后执行，要么重复安排。 精准：精准到以小时为单位； 合理：期限合理可以保证品质； 挑战：要有挑战性。注重速度，不要等100分再去做速度第一，完美第二。最短时间拿到最大成果并且确保品质。速度第一，完美第二。最短时间拿到最大成果并且确保品质。l永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续的增加措施。的增加措施。l执行的力度源自于措施的强度。执行的力度源自于措施的强度。l1、裁减、裁减（快刀斩乱麻）：不好的产品、项目、区域、人员、

49、客户、宣传统统裁减；l2、聚焦、聚焦（快速放大强势，进行优势聚焦）：进行行业、产品、客户、区域、资金、宣传、人员聚焦；聚焦10倍的力量去做好1件事情，而不是去做好10件事情。聚焦会形成绝对优势。3、涨价和降价：、涨价和降价： 群体高端，对手空挡，独特强势的项目要加大研发，提高服务水准，把品质做好，然后卖高价；例如：奔驰600售价220万和200万的例子 针对机会不多，市场萎缩的项目可以降价销售。4、放大差异：、放大差异：销售不是卖好而是卖不同 要从任何地方都做到不同，都一样就浑了。不同的地方有：VI、产品、名称、区域、服务、流程、宣传、客户群体等等。 区隔对手，寻找空隙。区隔对手，寻找空隙。区

50、：区别；隔：隔离。5、加大奖励：、加大奖励： 加大内部奖励： a、薪酬：优化薪酬与成果对等的奖励政策； b、机制：建立长期的与成果对等的激励政策； 加大外部奖励： a、对客户的物质激励（针对转介绍、回款的情况）； b、对客户的精神奖励（荣誉表彰、最佳客户奖等）6、单项冠军、单项冠军 特点：客户需求；对手空挡；自己强势。 例，专家和杂家；东来顺涮羊肉、全聚德烤鸭、可口可乐等。7、文化导入：、文化导入： 企业 使命动力之源； 核心价值观行为准则； 愿 景留人的关键； 治理 原则核心战略； 经营 理念自然影响力。8、VI识别系统识别系统 VI识别系统是成本最低、最持久的抢占客户心智，提升企业品牌形象

51、的广告模式。它可以重复、重复、重复的打入客户的潜意识。9、训练系统、训练系统例，马俊仁训练的狗可以升国旗、敬礼例，马俊仁训练的狗可以升国旗、敬礼 。 没有做不到的事情，只有暂时还没有训练到的事情没有做不到的事情，只有暂时还没有训练到的事情 新人培训； 晋级培训； 中高层培训； 核心决策层的培训培养预备总经理（接班人）。基业长青的核心关键就是持续的培养接班人；基业长青的核心关键就是持续的培养接班人； 216训练每周不少于4个钟头； 狼性训练； 双一训练每年五一、十一全员旅游、聚会、培训； 两会训练； 辅导员训练辅导员晋升的辅导员晋升的3个条件：个条件： a、带出接班人；、带出接班人；b、考试、考

52、试100分；分；c、完成总业绩、完成总业绩10、增加通路：、增加通路：找一个通路比找100个业务员创造的绩效还要大。11、品牌运营：、品牌运营：品牌聚焦：一个品牌只聚焦一个项目。绝对不要一个标识做多个项目； VI统一：手册、网站、宣传碟、报纸、电视报道等全部统一。统一的颜色、广告语、口号；例如，有些企业有专门例如，有些企业有专门的新闻发言人。的新闻发言人。品牌基金：例如，每个分公司营业额例如，每个分公司营业额6%的品牌基金，的品牌基金，2%分分公司自用，公司自用，4%全国总公司统一使用。全国总公司统一使用。切记：专款专用！切记：专款专用！品牌管理委员会（研讨、决策、规划、申报）；宣传指标：例如

53、，透过策划、事件营销、整合、互换等方式，例如，透过策划、事件营销、整合、互换等方式，用用10万元做万元做200万的广告。万的广告。12、定位、定位:核心是牺牲。参考核心是牺牲。参考定位定位 定位的特点： 集中强势； 寻找空隙；制造区隔；配套证据；重复传播。 13、品牌核心价值：没有核心价值的品牌顶多是个空壳。、品牌核心价值：没有核心价值的品牌顶多是个空壳。 例如： 戴安娜美学殿堂 全球白领女性首选品牌 品味 奢华 高贵14、行销口号：行销广告语（一句话广告）、行销口号：行销广告语（一句话广告） 动员所有资源； 征集；例如，可口可乐。 请专门人士15、加大促销：、加大促销： 买得越多奖的越多，买

54、的越久奖的越好。买什么不送什么。16、产品营销组合：、产品营销组合： 体验产品：聚焦客源。在后端赚钱； 明星产品：聚焦传播； 利润产品：聚焦独特； 防御产品：聚焦竞争（给对手搞破坏的，不赚钱甚至亏钱的，做服务、回馈的、答谢的）； 馈赠产品：聚焦影响。17、收集证据、收集证据 顾客靠信赖感做决定，信赖感靠证据做支撑。第三者的见证是润物细无声的推广模式。 证据的四个要求： 图片化：照片。图片会说话。 文字化：领导题词、名人赞誉、媒体报道、客户见证等； 音像化：做一个515分钟的宣传碟； 数字化：量化好处。18、原有有效策略改进、原有有效策略改进 反复优化；提高标准；标准决定水准。19、借渠道、借渠

55、道 品牌联盟（网站超链结、宣传海报互相张贴等）； 交叉销售； 捆绑销售 20、客户细分、客户细分:ABC细分细分 A类：高端、量大、忠诚、时间久； B类：中等； C类：一般措施： 聚焦重点客户。没有重点就没有快速凸显的可能；差异化服务。21、派更多人来持续参加张雁滨老师的培训课程、派更多人来持续参加张雁滨老师的培训课程制定措施的方法：制定措施的方法： 从上往下法； 从下往上法； 众思排除法； 原有改进法； 最好加大法； 经验传承法 检查的意义：检查的意义： 下属不做我们希望做的事情，只做我们即将要检查的事情。检查可以让结果提前，让自我退后。检查是奖罚的原始依据。特别提示：特别提示： 措施有力，

56、检查无力，照样执行不力。要想执行有力，必须措施有力；要想措施有力，必须检查有力。检查让计划落地生根。明确检查的程序明确检查的程序确定检查人。检查人的特点：a、廉正无私；b、身先律己；c、坚守责任。检查人最大的责任就是让成果提前，执行人退后。检查时间： a、定期检查（量化到天和小时）； b、不定期检查（随时抽查） 例如，王永庆有200名推夫（检查和推动的人）检查的方式：电话、QQ、电子邮件、访谈、传真、现场；改进反馈。检查插手。插手是充分的关注还要参与其中；检查只是关注结果，不参与执行者的事情。改进反馈要限时限人（一般是3天或1周时间）改进的回复：书面的、电话的、电子邮件、面对面；检查人的责任：

57、a、直接责任（检查人自己犯错）；b、间接责任1 1、本地人、本地人5 510102 2、轮岗、轮岗3 3、本地人不能做正职、本地人不能做正职4 4、不许带家属、不许带家属5 5、禁止夫妻二人都在华为工作、禁止夫妻二人都在华为工作1、增加方案：、增加方案：永远不要改变目标，而是要不断增加措施。成功者只有一个目标，而有多个措施。失败者有无数个目标，却只有一个措施。2、加大要求：、加大要求：人 是被要求出来的；3、提高标准：、提高标准：标准决定水准；4、聚焦措施：、聚焦措施：找出最有效的一种措施，投入10倍的力量聚焦。奖罚语录奖罚语录1：l措施不力，执行不力；检查不力，措施不力；奖惩不力，检查不力。

58、让检查彰显力度的关键就是即时奖惩。奖罚语录奖罚语录2：l 奖要舍得，罚要狠心；奖要奖得心花怒放，罚要罚的心惊胆颤；奖要舍得，罚要狠心；奖要奖得心花怒放，罚要罚的心惊胆颤；l奖要有诱惑力，罚要有冲击力。用奖来诱惑推进，用罚来迫使进化。奖罚语录奖罚语录3： 奖励不要一步到位，而要阶梯式的上升；惩罚要一步到位，是员工能接受的最高程度。罚的目的是为了不罚。奖罚语录奖罚语录4： 奖罚都要在约定的第一时间坚决兑现。奖励要在员工的期望中兑现，惩罚要在员工的预期中兑现。并且无论奖惩，都要在兑现的时候大张旗鼓，才能引爆全员的执行力度。 奖罚语录奖罚语录5： 有功自下往上开始奖励，有过自上往下开始惩罚；职务越高，

59、惩罚越重，对整体团队的向心力、战斗力、凝聚力就越有推动的力度！你只要敢玩真的，员工就不敢跟你玩虚的。奖励公司慷慨给予，惩罚自己主动拟定；奖罚语录奖罚语录6： 要想惩罚别人，先主动的承担责任，才能引发更多人主动接受惩罚。领导者要对自己狠一点！只有对自己够狠，才能引发更多对自己狠的人。然后层层的复制,才能打造一支具有狼性的、强悍的执行力团队。奖罚语录奖罚语录7： 你希望下属怎么做，你就怎么奖励；你不希望下属怎么做，你就坚决的狠狠的惩罚已经发生、正在发生、未来将要发生的类似的事件。罚一人而儆尤百人，罚一次而杜绝百次。奖罚语录奖罚语录8： 每一次的奖励都可以引发更大更多的贡献，每一次的惩罚都可以避免更

60、大更多的损失。每奖励一个人，就引发更多人做出贡献；每惩罚一个人，就避免更多人重复损失。 1、舍得、舍得舍不得（吝啬）舍不得（吝啬） 为什么优秀的人没有动力了？因为他的优秀没有得到肯定。奖励要跟成果对等。小舍小得，大舍大得，不舍不得；小气小气；大气大企。 2、吸引力、吸引力不需要不需要 奖励要奖励他即刻最需要的，惩罚一定是他即刻最需要的。 3、明确、明确含糊含糊 时间、地点、奖励的标的内容、数量、形式（公开、私下、表彰会）、人物（例如，颁奖人的级别）、规格、品质等等都要很明确。 4、有重点、有重点凡事都奖或者不奖凡事都奖或者不奖 5、物质与精神奖励同步、物质与精神奖励同步单一奖单一奖 光奖物质不

61、奖精神，员工惟利是图；光奖精神不奖物质，员工缺乏狼性。 生命的最高境界一把土。股份、权力、职务往下退。结论：结论： 世界上世界上90%以上的人都脱离不了对无语的追求和精神享受的向往。以上的人都脱离不了对无语的追求和精神享受的向往。 企业战略咨询：企业战略咨询： 构建企业长盛不衰的导航系统，明确企业10年的宏伟版图。1、经营哲学； 2、行销战略；3、定位和核心价值； 4、核心竞争力；5、战略架构； 6、治理原则；7、超越对手的策略 8、商业模式。企业管控咨询：企业管控咨询： 企业警钟长鸣的预警系统和高速路上的刹车系统。1、中高层管控； 2、信念管控；3、边界管控； 4、质量管控；5、供应管控；

62、6、渠道管控；7、母子管控； 8、财务管控。企业行销咨询：企业行销咨询：1、 达成共识是避免执行障碍最重要的关键，形成达成共识是避免执行障碍最重要的关键，形成承诺是杜绝借口最好的武器。承诺是杜绝借口最好的武器。 共识与承诺一定要公众化或者书面化公众化或者书面化（写承诺书，签字画押） 没有分歧的没有分歧的3种情形：种情形：表面应付；表面应付；不负责任；不负责任；达成共识。达成共识。 备忘录是后续执行力最重要的推手。备忘录是后续执行力最重要的推手。l1、备忘人：注重细节；善于表达；善于感召；l2、备忘时间：每年、每季度、每月、每周；l3、备忘内容：进度、成果、欠缺、改进、方案、同仁感言、事件回放、

63、再度承诺；l4、备忘方式：图片化；文字化；视频化；l5、备忘感言：备忘自己的生命历程，当自己回顾的时候，就会有最深刻的发现1、没有条件；、没有条件； 满足一个人的条件就会激发一群人要条件的证据，同时，还会打击那些无条件的优秀执行者。对策：拿下提条件的人，其他人就不敢提条件了。 针对提条件的人，要么把他负责的事情砍掉，要么快速复制接班人。只有这样才能培养无障碍的强大的执行力度。2、没有借口、没有借口 佛家讲因果关系（先讲原因讲结果），执行讲果因关系（先讲结果再讲原因）。先讲原因再讲结果让他有了找借口的力量；先讲成果再讲原因，没有成果就没有借口。例如：把某个月定为没有借口月。当某个员工提条件找借例

64、如：把某个月定为没有借口月。当某个员工提条件找借口时，就可以问他下面的话：口时，就可以问他下面的话： 请问这个月是什么月？（没有借口月）请问这个月是什么月？（没有借口月） 请问你刚才在做什么？（不好意思，我在找借口）请问你刚才在做什么？（不好意思，我在找借口） 请问你的下一步是什么？（取得某工作成果）请问你的下一步是什么？（取得某工作成果） 请问你是说说还是承诺？（承诺）请问你是说说还是承诺？（承诺）听他说时记录，回头让他签字画押，明确日期，复印，备份，安排人检查。3、没有不可能：、没有不可能：不可能就是对可能的扼杀和负面的催眠。建议：建议：设立设立“改变不可能改变不可能”基金信箱（谁说不可能

65、就投基金信箱（谁说不可能就投3元到信箱）。元到信箱）。1、阐述价值：、阐述价值：a、好处；b挑战； 2、自动自发：、自动自发：让愿意当的站出来；3、公开竞选：、公开竞选：a、为什么当？b、凭什么当？c、如何当好？授权执行人具备的8个特质：自动自发（无怨无悔，能接受一切责任）；信守承诺；负责任；成果导向；乐于学习；决断力强；意志力强；吃亏奉献精神。以上8个特质越多越适合。4、公众投票；、公众投票； 5、庄重承诺、庄重承诺（就职宣誓仪式）；6、制定措施；、制定措施； 7、检查有力；、检查有力；8、成果导向；、成果导向；9、贯彻到底：、贯彻到底：8个字个字认真、专注、速度、一致；认真、专注、速度、一

66、致；10、赏罚分明、赏罚分明 容忍失败并不意味着可以放任失败。容忍失败并不意味着可以放任失败。l既然领导者负责宏观决策，那么这些不可避免的、难以预计的因素导致的失败就不应该由员工来负责任；同样，如果员工是在有正确的理由、采取了正确的方法的情况下造成失败的，他们同样不必担任何责任。杰克韦尔奇l如果你能够学习并掌握一些东西，你会因此而得到奖励。我们应该处罚的是那些重复犯同样错误的人。沃尔玛l当公司在下面撑起一张安全网时，那些在高空表演的人，就会尽其所能地发挥原创力与创新能力。反之，如果你非常害怕失败，就会使孕育创新的机会大为减少。尤其是你不去自找麻烦的话，你就很难成为第一个进入新的产品类别的公司。感悟最深的感悟最深的22句句“执行真经执行真经” l1、企业的成功20%靠战略，80%靠执行。战略决定方向，执行决定成果。有战略没执行，员工有方向却没有力量；有执行没战略，员工是有力量却没有方向。执行，就是在战略方向的引导下不折执行，就是在战略方向的引导下不折不扣的拿到成果。不扣的拿到成果。l 2、领导大，个人的推动力强，组织的执行力就弱；制度大，就是个人的推动力小，组织的执行力大。权利大，制度的