人力资源师基础知识课件

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1、广西职业培训网1基基 础础 知知 识识助理助理人力资源管理师认证培训人力资源管理师认证培训2主要内容主要内容第一章劳动经济学第二章劳动法第三章现代企业管理第四章管理心理与组织行为第五章人力资源开发与管理Human Resource Management 广西职业培训网3第一章第一章 劳动经济学劳动经济学Human Resource Management 4一、劳动资源的稀缺性一、劳动资源的稀缺性n资源的稀缺性资源的稀缺性n资源的有限性资源的有限性n客观上存在着制约满足人类需要的力量客观上存在着制约满足人类需要的力量n劳动资源的稀缺性具有如下的属性：劳动资源的稀缺性具有如下的属性：n相对性相对性

2、n绝对性绝对性n支付能力、支付手段的稀缺性支付能力、支付手段的稀缺性第一节第一节 劳动经济学研究的对象和研究方法劳动经济学研究的对象和研究方法Human Resource Management 5二、效用最大化n个人追求的目标个人追求的目标效用最大化效用最大化n企业追求的目标企业追求的目标利润最大化利润最大化n利润最大化的含义：利润最大化的含义：生产经营的总收入生产经营的总收入 总费用总费用差额正值，越大越好差额正值，越大越好差额负值，越小越好差额负值，越小越好Human Resource Management 6三、劳动力市场三、劳动力市场劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分劳动力市场是生

3、产要素市场的重要组成部分劳动经济学的主要任务：劳动经济学的主要任务：认识劳动力市场的复杂现象，理解并揭示劳动力供给、需求，认识劳动力市场的复杂现象，理解并揭示劳动力供给、需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理Human Resource Management 就业量与工资的就业量与工资的决定是劳动力市决定是劳动力市场的基本功能场的基本功能7四、劳动经济学的研究方法四、劳动经济学的研究方法n实证研究方法实证研究方法n特点：特点：n认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑n对经济现象

4、研究所得出的结论具有客观性，可根据经验对经济现象研究所得出的结论具有客观性，可根据经验和事实进行检验。和事实进行检验。Human Resource Management n4个步骤个步骤确定对象确定对象假设条件假设条件提出理论假说提出理论假说验证验证解决解决“是什是什么么”的问题的问题82.2.规范研究方法规范研究方法n特点：n以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题n研究目的主要为政府制定经济政策服务n互惠交换不能实现的主要障碍：（1）信息障碍 （2）体制障碍（3）市场缺陷Human Resource Management 9第二节 劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给一

5、、劳动力与劳动力供给（一）劳动力和劳动力参与率（一）劳动力和劳动力参与率总人口劳参率总人口劳参率 = 劳动力劳动力/总人口总人口*100%劳动力：劳动力：在一定年龄内，具有劳动力与就业要求，从事或能够从事某种职在一定年龄内，具有劳动力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。年龄别（性别）劳参率年龄别（性别）劳参率 = 某年龄别（性别）劳动力某年龄别（性别）劳动力/该年龄别（性别）该年龄别（性别）*100%Human Resource Management 参与率反映人口参参与率反映人口参与社会劳动的

6、程度与社会劳动的程度劳动者参与率：劳动者参与率：劳动力在一定范围内的人口的比率劳动力在一定范围内的人口的比率10劳动力供给弹性劳动力供给弹性n供给无弹性供给无弹性 Es = 0n供给有无限弹性供给有无限弹性 Es n单位供给弹性单位供给弹性 Es = 1n供给富有弹性供给富有弹性 Es 0n供给缺乏弹性供给缺乏弹性 Es 0 0n需求缺乏弹性需求缺乏弹性 E Ed d 0 0劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动量。Human Resource Management 研究前提：工资率提高，劳动

7、力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加研究前提：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加劳动力需求的自身工资弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。劳动力需求的自身工资弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。EdDDww=13三、企业短期劳动力需求的决定三、企业短期劳动力需求的决定1.1.边际生产力递减规律边际生产力递减规律Human Resource Management 2.2.企业短期劳动力需求的决定企业短期劳动力需求的决定原则：原则： MRP = VMP = MPMRP = VMP = MP* *P = MC = WP = MC = W14四、劳动力市场的均衡

8、四、劳动力市场的均衡(1 )(1 )、劳动力市场的含义：、劳动力市场的含义：Human Resource Management 广义：劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所广义：劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会机构间特征之一的经济关系。体现的、反映社会机构间特征之一的经济关系。狭义：市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。狭义：市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。劳动力市场的四个性质劳动力市场的四个性质(P12)(P12)劳动力市场的本质属性劳动力市场的本质属性3个主要表现个主要表现15（

9、二）劳动力市场的静态与动态均衡（二）劳动力市场的静态与动态均衡（三）劳动力市场均衡的意义（三）劳动力市场均衡的意义劳动力资源的最优分配劳动力资源的最优分配同质的劳动力获得同样的工资同质的劳动力获得同样的工资充分就业充分就业Human Resource Management 16五、人口、资本存量与均衡工资率五、人口、资本存量与均衡工资率1 1、人口对劳动力供给的影响、人口对劳动力供给的影响Human Resource Management 2 2、资本存量对劳动力需求的影响、资本存量对劳动力需求的影响人口规模人口规模人口年龄结构人口年龄结构人口城乡结构人口城乡结构3 3、人口、资本存量与劳动力

10、市场均衡、人口、资本存量与劳动力市场均衡17第三节第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构一、均衡价格论的一般原理及工资决定Human Resource Management 工资的决定：以劳动力价值为基础，最终决定于劳工资的决定：以劳动力价值为基础，最终决定于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用用社会风俗习惯、社会风俗习惯、伦理道德等伦理道德等18二、工资的形式二、工资的形式Human Resource Management ( (一一) )、基本工资、基本工资1、工资率：、工资率：单位时间的

11、劳动价格，如小时工资率、日工资率等单位时间的劳动价格，如小时工资率、日工资率等2、货币工资与实际工资、货币工资与实际工资货币工资：货币工资：工人单位时间的货币所得。工人单位时间的货币所得。实际工资：实际工资：经价格指数修正过的货币工资，反映工资的实际购买能力经价格指数修正过的货币工资，反映工资的实际购买能力3 3、计时工资与计件工资、计时工资与计件工资19二、工资的形式二、工资的形式Human Resource Management ( (二二) )、福利、福利1、实物支付：、实物支付：免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务2、延期支付：、延期支付

12、：退休金、失业保险等退休金、失业保险等20第四节第四节 就业与失业就业与失业一、就业总量的决定一、就业总量的决定Human Resource Management (一一)、总供给、总需求与均衡国民收入、总供给、总需求与均衡国民收入（二）、就业总量决定（二）、就业总量决定社会就业总量取决于总需求水平社会就业总量取决于总需求水平21二、失业及其类型二、失业及其类型 n摩擦性失业摩擦性失业：供求中偶然失调造成暂时性失业供求中偶然失调造成暂时性失业 。正常失。正常失业业n技术性失业技术性失业：采用先进机器、先进设备、先进工艺、先采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。进技术所造成的失

13、业。n结构性失业结构性失业：由于经济结构的变动，造成劳动力供求结由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业构上的失衡所引致的失业n季节性失业季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响所引致的失业产生影响所引致的失业Human Resource Management 22三、需求不足失业三、需求不足失业1、两种具体形式、两种具体形式Human Resource Management 2 2、缓解需求不足性失业的对策、缓解需求不足性失业的对策增长差距性失业：增长差距性失业：实际经济增长率低于可能的经济增长率实际经济增长率低于可能的经

14、济增长率导致劳动力供大于求导致劳动力供大于求周期性失业：周期性失业：最严重、最常见而且最难对付的失业类型最严重、最常见而且最难对付的失业类型其一：依靠市场自身的力量其一：依靠市场自身的力量其二：刺激总需求其二：刺激总需求23四、失业的度量和失业的影响四、失业的度量和失业的影响劳动者生活困难；劳动者生活困难；劳动力闲置浪费：劳动力闲置浪费：影响劳动者精神需要的满足程度影响劳动者精神需要的满足程度Human Resource Management 1 1、反映失业的指标：失业率和失业持续期、反映失业的指标：失业率和失业持续期2 2、失业带来的影响、失业带来的影响24五、政府行为和劳动力市场五、政府

15、行为和劳动力市场（一）、政府支出（一）、政府支出Human Resource Management 政府购买：政府购买：国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府雇员报酬等雇员报酬等转移支付：转移支付： 社会保险福利、社会救济等社会保险福利、社会救济等 （二）、劳动力市场的制度结构要素（二）、劳动力市场的制度结构要素最低工资标准最低工资标准最低社会保障最低社会保障工会工会25Human Resource Management （三）、就业与收入的宏观调控（三）、就业与收入的宏观调控1 1、财政政策、财政政策调整政府购买水平调整政府购买水平调整政府转移支

16、付水平调整政府转移支付水平变动税率变动税率2 2、货币政策、货币政策调节法定准备金率调节法定准备金率调整贴现率调整贴现率公开市场业务公开市场业务扩张性或紧缩性政策？扩张性或紧缩性政策？26Human Resource Management 3 3、收入政策、收入政策控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有：控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有：制定工资物价指导线制定工资物价指导线对物价和工资进行管制对物价和工资进行管制以税收为基础的收入控制政策以税收为基础的收入控制政策收入平等化的措施有：收入平等化的措施有：个人所得税制度个人所得税制度高消费征税高消费征税发展社会保障事业发展社会保障事业对

17、失业者提供就业机会和就业培训对失业者提供就业机会和就业培训发展教育事业发展教育事业改善居民住房条件改善居民住房条件广西职业培训网27第二章第二章 劳动法劳动法Human Resource Management 28第一节第一节 劳动法的体系劳动法的体系Human Resource Management 一、劳动法的概念一、劳动法的概念狭义：狭义：劳动法劳动法律部门的核心法律，即劳动法劳动法律部门的核心法律，即劳动法劳动法广义：广义：劳动法指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一劳动法指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一些社会关系法律规范的总称些社会关系法律规范的总称29二、劳动法的基本原则

18、二、劳动法的基本原则Human Resource Management 特点：特点：指导性、纲领性指导性、纲领性部门特殊性部门特殊性高度稳定性高度稳定性高度权威性高度权威性内容：内容：保障劳动者劳动权的原则保障劳动者劳动权的原则劳动关系民主化的原则劳动关系民主化的原则物质帮助权原则物质帮助权原则平等的就业权与自平等的就业权与自由择业权是核心由择业权是核心集体协商、共同决集体协商、共同决定、三方原则定、三方原则社会保险：社会性、互济性社会保险：社会性、互济性30三、劳动法渊源三、劳动法渊源Human Resource Management 宪法宪法劳动法律劳动法律国务院行政法规国务院行政法规劳动

19、规章劳动规章地方性劳动法规地方性劳动法规立法机关批准的国际公约立法机关批准的国际公约正式解释正式解释31四、劳动法的体系四、劳动法的体系n就业促进制度就业促进制度n劳动合同和劳动合同和集体合同制度集体合同制度n劳动标准制度劳动标准制度n职业培训制度职业培训制度n社会保险和福利制度社会保险和福利制度n劳动争议处理制度劳动争议处理制度n工会和职工民主管理制度工会和职工民主管理制度n劳动法监督检查制度劳动法监督检查制度Human Resource Management 32第二节第二节 劳动法律关系劳动法律关系一、劳动法律关系及其特征一、劳动法律关系及其特征Human Resource Manage

20、ment 劳动法律关系：劳动法律关系：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。与用人单位之间的权利义务关系。1234是劳动关系的是劳动关系的现实形式现实形式内容是内容是权利和义务权利和义务是双务关系是双务关系具有具有国家强制性国家强制性33Human Resource Management 二、劳动法律关系的构成要素二、劳动法律关系的构成要素1 1、劳动法律关系的主体、劳动法律关系的主体2 2、劳动法律关系的内容、劳动法律关系的内容3 3、劳动法律关系的客体、劳动法律关系的客体雇主与雇员雇主与雇员工会是团体劳

21、动法律关系的工会是团体劳动法律关系的形式主体形式主体权利权利义务义务劳动、工资、保险福利、工劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安作时间、休息休假、劳动安全卫生等全卫生等34Human Resource Management 三、劳动法律事实三、劳动法律事实1 1、劳动法律行为、劳动法律行为意思表示必须包含追求效果的意意思表示必须包含追求效果的意图图意思表示完整意思表示完整意思表示有一定的外部表达形式意思表示有一定的外部表达形式2 2、劳动法律事实、劳动法律事实不以主管意志为转移的客观现象：不以主管意志为转移的客观现象：破产、战争、伤残等破产、战争、伤残等广西职业培训网35第三章第三

22、章 现代企业管理现代企业管理Human Resource Management 36一、企业战略环境分析一、企业战略环境分析(一一)、概念与特征、概念与特征第一节第一节 企业战略管理企业战略管理Human Resource Management 企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。而制定的总体性和长远性的谋划与方略。全局性全局性系统性系统性长远性长远性风险性风险性抗争性抗争性特征特征37（二）、企业环境的结构及特点（二）、企业环境的结构及特点Human Resource Ma

23、nagement 宏观环境宏观环境微观环境微观环境供应者潜在进入者替代品购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁替代品的威胁竞争对手分析政治法律环境分析（Political）经济环境分析（Economic）社会文化环境分析 （Social） 技术因素分析 （Technological）38（三）、经营环境分析的方法（三）、经营环境分析的方法1 1、外部环境调研、外部环境调研2 2、外部环境预测、外部环境预测获取口头信息获取口头信息获取书面信息获取书面信息专题性调研专题性调研Human Resource Management 39( (四四) )、经营环境的微观分析、经营环境

24、的微观分析Human Resource Management 新进入者的威胁新进入者的威胁 潜在进入者潜在进入者 产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争对手现有公司间的竞争对手替代品替代品 供方供方供应商力量分析供应商力量分析买方买方顾客力量的分析顾客力量的分析替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁产品差异化产品差异化规模经济规模经济绝对成本优势绝对成本优势进入分销驱动进入分销驱动资本需求资本需求现有企业反应现有企业反应障障碍碍对手数目对手数目对手经营战略对手经营战略对手的产品差异化对手的产品差异化固定成本的高低固定成本的高低行业成长过剩行业成长过剩购买数量购买数量后向一体化后向一体化供应

25、商选择多供应商选择多转移成本低转移成本低40（五）、经营环境的宏观分析（五）、经营环境的宏观分析Human Resource Management （1 1）、）、P P（PoliticalPolitical）分析：政治法律环境分析）分析：政治法律环境分析（2 2）、）、E E（EconomicEconomic）分析：经济环境分析）分析：经济环境分析（3 3）、）、S S（SocialSocial）分析：社会文化和自然环境分析）分析：社会文化和自然环境分析（4 4）、）、T T（TechnologicalTechnological）分析：技术因素分析）分析：技术因素分析41二、企业内部分析二、

26、企业内部分析Human Resource Management （一）、企业资源状况分析（一）、企业资源状况分析物质资源物质资源人力资源人力资源财务资源财务资源技术资源技术资源管理资源管理资源无形资产无形资产42Human Resource Management （二）、企业能力分析（二）、企业能力分析 企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产加工加工成品成品储运储运市场营市场营销和销销和销售售 售后售后服务服务利润利润利润利润支持活动支持活动基本活动基本活动1 1、能力的概念及内容、能力的概念及内容432 2、企业能力分析的方法、企业

27、能力分析的方法Human Resource Management （1 1）、纵向分析）、纵向分析（2 2）、横向分析）、横向分析（3 3）、财务分析）、财务分析3 3、企业能力评价的标准、企业能力评价的标准效率效率效果效果441 1、内部因素评价矩阵（、内部因素评价矩阵（IFEMIFEM）IFEIFE矩阵的作用理念：矩阵的作用理念： 相对于产业资源能力平均水平而言，本企业内部中的优势与劣势的相对于产业资源能力平均水平而言，本企业内部中的优势与劣势的水平态势定位。水平态势定位。（三）、企业内部条件和外部条件的综合分析（三）、企业内部条件和外部条件的综合分析Human Resource Mana

28、gement 45内部优势权重 评分 加权评分1、美国最大赌博公司2、在拉斯维加斯的上座率超过95%3、不断增加的自有现金流 4、在拉斯维加斯长达1英里的场地5、强有力的管理团队6、大部分场地设有小卖部7、提供最低消费点8、长期规划9、家庭温馨的声誉10、财务比率0.05 4 0.200.10 4 0.400.05 3 0.150.15 4 0.600.05 3 0.150.05 3 0.150.05 3 0.150.05 4 0.200.05 3 0.150.05 3 0.15内部劣势1、大部分资产集中在拉斯维加斯2、经营业务单一3、由家庭氛围，但并非特别好4、娱乐设施5、合资企业的最近亏损

29、0.05 1 0.050.05 2 0.100.05 2 0.100.10 1 0.100.10 1 0.10合计1.00 2.75462 2、外部因素评价矩阵（、外部因素评价矩阵（EFEMEFEM）EFEEFE矩阵的作用与理念：矩阵的作用与理念： 相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用效率的定位。环境中的机会与威胁的利用效率的定位。Human Resource Management 47关键成功因素权重 评分 加权评分机会1、市场存在真空与空白2、禁烟所致的需求增加3、折扣烟草市场的领先

30、者4、网上广告的大量增加5、消费者转向替代品0.15 1 0.150.05 3 0.150.05 1 0.050.15 4 0.600.10 3 0.30威胁1、不利于烟草工业的立法2、加剧了的市场竞争3、市场集中地点的遥远性4、社会不利的公共宣传5、政府的政策0.10 2 0.200.05 3 0.150.05 2 0.100.10 2 0.200.20 1 0.20合计1.00 2.10Human Resource Management 48、将劣势与威胁匹配，产生战略、将劣势与威胁匹配，产生战略、列出公司的关键外部机会、列出公司的关键外部机会、列出公司的关键外部威胁、列出公司的关键外部威

31、胁矩阵构建步骤矩阵构建步骤、列出公司的关键内部优势、列出公司的关键内部优势、列出公司的关键内部劣势、列出公司的关键内部劣势、将优势与机会匹配，产生战略、将优势与机会匹配，产生战略、将优势与威胁匹配，产生战略、将优势与威胁匹配，产生战略、将劣势与机会匹配，产生战略、将劣势与机会匹配，产生战略Human Resource Management 49空格优势（优势（S）弱点（）弱点（）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.机会（）威胁（）战略战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会战略战略利用机会利用机会克服弱点克服弱点战略战略利用优势利用优势回避威胁回避威胁战略战略减少弱点减少弱点回避威胁回避威胁匹

32、配矩阵匹配矩阵Human Resource Management 50（四）、企业的战略选择（四）、企业的战略选择Human Resource Management 1 1、总体战略、总体战略进入战略进入战略发展战略发展战略稳定战略稳定战略撤退战略撤退战略购并战略购并战略内部创业战略内部创业战略合资战略合资战略单一发展战略单一发展战略横向发展战略横向发展战略纵向发展战略纵向发展战略多样化发展战多样化发展战略略特许经营特许经营分包分包卖断卖断管理层与杠杆收购管理层与杠杆收购分拆分拆资产互换与战略贸易资产互换与战略贸易512 2、一般竞争战略、一般竞争战略Human Resource Manage

33、ment 低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略重点战略重点战略低成本原则低成本原则全过程第成本原则全过程第成本原则总成本最低原则总成本最低原则持久原则持久原则独特的原料或要素独特的原料或要素技术开放技术开放严格的生产严格的生产特别的营销活动特别的营销活动扩大经营范围扩大经营范围效益原则效益原则适当原则适当原则有效原则有效原则细分的目标市场细分的目标市场成本优势成本优势差别优势差别优势523 3、不同行业阶段的战略、不同行业阶段的战略Human Resource Management （1 1）、新兴行业的战略）、新兴行业的战略（2 2）、成熟行业的战略）、成熟行业的战略（3 3）、衰退行业

34、的战略）、衰退行业的战略进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任明确一种竞争战略明确一种竞争战略合理组合产品合理组合产品合理定价合理定价工艺创新工艺创新扩大用户产品范围扩大用户产品范围购买廉价资产购买廉价资产选择合适的买主选择合适的买主工艺流程的选择工艺流程的选择参与国际竞争参与国际竞争领导地位战略领导地位战略合适定位战略合适定位战略迅速退出战略迅速退出战略53三、企业经营战略的实施与控制三、企业经营战略的实施与控制1 1、战略实施、战略实施Human Resource

35、Management 2 2、战略控制的方法、战略控制的方法建立适应的企业组织建立适应的企业组织合理配置资源，制定预算和规划合理配置资源，制定预算和规划调动积极性，实施战略计划调动积极性，实施战略计划建立行政支持系统，实现有效的战略控制建立行政支持系统，实现有效的战略控制事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制54第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策一、科学决策的要求与方法一、科学决策的要求与方法Human Resource Management （一）、决策科学化的要求（一）、决策科学化的要求合理的决策标准合理的决策标准有效的信息系统有效的信息系统系统的决策观念系统的决策观念科

36、学的决策程序科学的决策程序决策方法科学化决策方法科学化55确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策Human Resource Management 根据决策的确定性不同分类根据决策的确定性不同分类561 1、量本利分析法、量本利分析法( (盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法) )Human Resource Managemen

37、t （二）、确定型决策方法（二）、确定型决策方法产量产量X0I00固定成本固定成本变动成本变动成本收入收入成本成本总成本总成本总收入总收入盈亏平衡点盈亏平衡点盈利区盈利区亏损区亏损区E57（三）、风险型决策方法（三）、风险型决策方法Human Resource Management 012决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝状态状态结点结点概率枝损益值概率枝损益值58决策树法的步骤决策树法的步骤n第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。n第二步：计算期望值。从右到左依次计算。n第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。59n某企业开发新产品，需对

38、A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？ 需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元) 1000 400 100B项目(万元) 800 250 80C项目(万元) 500 150 5060例题之解答例题之解答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050

39、10061例题之解答例题之解答-2-2A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A；(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元62例题之解答例题之解答-3-3n方案A的期望值：n3840-2000=1840万元n方案B的期望值：n2946-1600=1346万元n方案C的期望值：n1830-1000=830万元n因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适63例题之解答例题之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.3

40、0.20.50.30.21000400800250805001505010038401830641 1、最大最小值法、最大最小值法n属于保守型决策者常用的一种方法。又称属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲观决策法悲观决策法。是坏。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益( (最坏的结最坏的结果果) )，然后从中选择一个相对最大者，然后从中选择一个相对最大者( (坏中求好坏中求好) )，其所对应，其所对应的方案就是较好方案。的方案就是较好方案。（四）、不确定型决策方法（四）、不确定型决策方法65n某企业拟对A、B、C、D四种投资计划作出决策。根据

41、预测将会有三种自然状态，损益值如下（单位：万元）：销路好销路一般销路差A 2000 800 -100B 1000 500 -60C 2500 600 -80D 1500 700 -50662 2、最小最大后悔值法、最小最大后悔值法 把实际选择方案与应该选择的方案的损益值之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。67n以最大最小值法时的例子来说明。n首先，找出各状态下的最好结果。销路好销路一般销路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-5068n其次，求出

42、后悔值。n再次，在每个方案里找一个最大的后悔值。n最后，从这些最大后悔值里选择最小值后悔值表 销路好 销路一般 销路差 最大后悔值A 500 0 50 500B 1500 300 10 1500C 0 200 30 200D 1000 100 0 1000693.3.大中取大法大中取大法销路好销路一般销路差A 2000 800 -100B 1000 500 -60C 2500 600 -80D 1500 700 -5070二、企业经营计划二、企业经营计划第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策Human Resource Management （一）、企业计划职能的作用和特点（一）、企业计划

43、职能的作用和特点（二）、制定企业经营计划的原则（二）、制定企业经营计划的原则可行性与创造性相结合的原则可行性与创造性相结合的原则短期计划与长期计划相结合的原则短期计划与长期计划相结合的原则稳定性与灵活性相结合的原则稳定性与灵活性相结合的原则71Human Resource Management （三）、编制经营计划的方法（三）、编制经营计划的方法1 1、滚动计划法、滚动计划法2 2、PDCAPDCA循环法循环法3 3、综合平衡法、综合平衡法P:计划计划D：执行：执行C：检查：检查A：处理处理72n滚动式计划主要是采取滚动式计划主要是采取“近细远粗近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。

44、不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划于综合计划和专业计划n这种计划的主要这种计划的主要优点优点是：将近期计划与是：将近期计划与远期计划结合起来，保证各时期计划的远期计划结合起来，保证各时期计划的相互衔接；同时，也保证了计划具有一相互衔接；同时，也保证了计划具有一定的弹性，有助于提高组织的应变能力。定的弹性，有助于提高组织的应变能力。这种方法的最大这种方法的最大缺点缺点就是计划的工作量就是计划的工作量很大。很大。73 20002001200220032004具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划

45、比较粗略计划20012002200320042005具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划绩效分析绩效分析2001实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析2000实际实际执行情况执行情况计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择实际执行实际执行中的经验中的经验加强或加强或改善措施改善措施74（四）、企业经营计划的目标管理（四）、企业经营计划的目标管理Human Resource Management 1 1、目标管理的含义与特点、目标管理的含义与特点目标管理：围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职目标管理：围绕企业一

46、定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使她们成为一个相互联系工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使她们成为一个相互联系的目标系统。的目标系统。（2）、目标管理的五大特点）、目标管理的五大特点系统化的管理模式系统化的管理模式明确的目标体系明确的目标体系富于参与性富于参与性强调自我控制强调自我控制重视员工的培训和能力开发重视员工的培训和能力开发（1 1）、含义）、含义752 2、企业目标管理的实施、企业目标管理的实施Human Resource Management 三、经营目标的控制二、经营目标的实施一、目标体系的建立自我约束自我约束自我控制自我控

47、制自觉执行自觉执行76目标体系图目标体系图77第三节第三节 市场营销市场营销Human Resource Management 一、市场分析一、市场分析1 1、市场营销的概念、市场营销的概念是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。目的是创造能实现个人和组织目标的交换。78（二）、市场的概念及分类（二）、市场的概念及分类Human Resource Management 市场人口购买力购买欲望市场人口购买力购买欲望按交易对象：按交易对象：商品市场、服务市场、技术市场、金融

48、市场、劳动力市场、商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、信息市场信息市场按买方类型：按买方类型：消费者市场、组织市场消费者市场、组织市场按活动范围：按活动范围：世界市场、全国性市场、地方市场世界市场、全国性市场、地方市场79（三）、消费者市场分析（三）、消费者市场分析1 1、影响消费者购买行为的因素、影响消费者购买行为的因素文化因素文化因素社会因素社会因素个人因素个人因素心理因素心理因素Human Resource Management 802 2、消费者的购买决策过程、消费者的购买决策过程Human Resource Management （1 1）、参与购买的角色）、参与购买

49、的角色倡议者倡议者影响者影响者决策者决策者购买者购买者使用者使用者（2 2）、消费者购买行为类型）、消费者购买行为类型习惯性购买行为习惯性购买行为化解不协调的购买行为化解不协调的购买行为寻求多元化的购买行为寻求多元化的购买行为复杂的购买行为复杂的购买行为812 2、消费者的购买决策过程、消费者的购买决策过程Human Resource Management （3 3）、购买决策的过程）、购买决策的过程引起引起需要需要收集收集信息信息评价评价方案方案决定决定购买购买82五、顾客购买决策的过程五、顾客购买决策的过程nD.I.霍金斯的消费者决策过程模型霍金斯的消费者决策过程模型 83（四）、组织市场

50、分析（四）、组织市场分析Human Resource Management 组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。产业市场：最具有代表性产业市场：最具有代表性转卖者市场转卖者市场政府市场政府市场84第三节市场营销第三节市场营销二、市场营销管理过程二、市场营销管理过程1 1、分析市场机会、分析市场机会2 2、选择目标市场、选择目标市场3 3、设计市场营销组合、设计市场营销组合4 4、执行和控制市场营销计划、执行和控制市场营销计划Human Resource Management 市场细分市场细分目标市场选择目标市场选择：无

51、差异市场、差异市无差异市场、差异市场、集中市场场、集中市场市场定位市场定位市场营销市场营销4P4P策略组合策略组合产品产品价格价格渠道渠道促销促销年度计划控制年度计划控制盈利能力控制盈利能力控制效率控制效率控制战略控制战略控制85三、市场营销策略三、市场营销策略Human Resource Management （一）、产品策略（一）、产品策略1 1、产品组合策略、产品组合策略2 2、品牌与商标策略、品牌与商标策略3 3、包装策略、包装策略4 4、产品生命周期策略、产品生命周期策略投入期策略投入期策略成长期策略成长期策略成熟期策略成熟期策略衰退期策略衰退期策略5 5、服务策略、服务策略售前服务

52、售前服务售后服务售后服务固定服务固定服务流动服务流动服务86Human Resource Management （二）、定价策略（二）、定价策略成本导向定价发成本导向定价发需求导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法竞争导向定价法（三）、渠道策略（三）、渠道策略影响因素：影响因素：产品因素产品因素市场因素市场因素企业因素企业因素（四）、促销策略（四）、促销策略广告广告人员推销人员推销营业推广营业推广公共关系公共关系广西职业培训网87第四章第四章 管理心理学与组织行为学管理心理学与组织行为学Human Resource Management 88一、个体差异一、个体差异心理学的第一定律：人有差异心

53、理学的第一定律：人有差异第一节第一节 个体心理与行为分析个体心理与行为分析Human Resource Management（一）、员工的能力与人格（一）、员工的能力与人格“所能为者所能为者”，实际能力或，实际能力或“成就成就”“可能为者可能为者”，潜在能力或，潜在能力或“性向性向”一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。1 1、能力差异、能力差异89n 一般能力一般能力是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。

54、力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。n 特殊能力特殊能力是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。能力的分类（能力的分类（1）90能力的分类（能力的分类（2）智力智力能力能力表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等情绪情绪能力能力自我意识、控制情绪、自我激励、了解别人兴趣和社会交往能力缄默缄默能力能力员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍91n责任感与工作绩效有最强的正相关n高外向的人易于获得管理和商业上的成功n高情绪稳定性

55、的人在充满压力的情景中更有效率n高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突n开放性的人更易于精通工作n团队成员的平均分越高，团队绩效越高2 2、人格差异、人格差异人格只有差异之别人格只有差异之别,没有没有“高低高低”之分之分3 3、大五人格特质与工作绩效、大五人格特质与工作绩效Human Resource Management92（二）员工的态度（二）员工的态度Human Resource Management态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向态度与个体的中心价值和自我意向？态度与个体的中心价值和自我意向？

56、态度与行为的一致性？态度与行为的一致性？1 1、态度的分析、态度的分析93刺激物刺激物工作环境因素工作环境因素经理的风格技术、噪音、同事、报酬制度、报酬计划、职业机会信念和价值观认知认知感情和情绪情感情感有目的的行为行为倾向性行为倾向性图：态度的三个因素：认知、情感和行为图：态度的三个因素：认知、情感和行为公平的上司对我很重要我不喜欢我的上司我已经提出调职申请942 2、工作满意度、工作满意度Human Resource Management工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足与否的态度工作工作满意满意（1 1）心理挑战性工作）心理挑战性工作（2 2）公平报酬）公平报酬（3 3）支持

57、性的工作环境）支持性的工作环境（4 4）融洽的同事关系）融洽的同事关系（5 5） 工作与人格匹配工作与人格匹配满意与生产效率满意与生产效率的关系的关系？953、组织承诺、组织承诺n定义n感情承诺n继续承诺n规范承诺n组织承诺的结果Human Resource Management96（三）员工的知觉和归因（三）员工的知觉和归因1、知觉及其意义、知觉及其意义Human Resource Management2 2、社会知觉、社会知觉知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。首因效应首因效应光环效应光环效应投射效应投射效应对比效应对比效

58、应刻板印象刻板印象广西职业培训网97你看到了什么？98991001011023 3、归因、归因内因内因- -外在原因外在原因稳因稳因- -非稳因非稳因归因的归因的3 3种失真和偏差种失真和偏差Human Resource Management归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。的过程。行为者的自利偏差对他人的归因取决于利害关系“善有善报，恶有恶报”103凯利（凯利（Kelly)Kelly)的归因理论的归因理论n心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析，归因心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理

59、和行为放在同一系统中分析，归因结果比较客观全面结果比较客观全面n其基本观点是其基本观点是 归因的归因的三个三个基本要素基本要素n 内因（知觉者本人的特点）内因（知觉者本人的特点）n 外因（知觉对象的特点）外因（知觉对象的特点）n 情景因素（环境）情景因素（环境）q 归因判断的三个标准：归因判断的三个标准：即一贯性、特殊性和一致性即一贯性、特殊性和一致性q并依照三个标准，对归因做出正确判断。并依照三个标准，对归因做出正确判断。104解释解释归因归因观察观察特殊性特殊性一致性一致性一贯性一贯性外部外部内部内部高高低低外部外部内部内部高高低低内部内部外部外部高高低低归因理论归因理论个体的行为个体的行

60、为105 自自 我实我实 现的需要现的需要 自尊的需要自尊的需要 社交社交(爱爱)的需要的需要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 的的 需需 要要A.MaslowA.Maslow需要层次论需要层次论二、工作动机的理论与应用二、工作动机的理论与应用（一）、人的多重需要与组织的报酬形式（一）、人的多重需要与组织的报酬形式106激励理论激励理论 HerzbergHerzberg双因素理论双因素理论成就成就赞赏赞赏工作本身工作本身责任责任进步进步成长成长公司政策与管理方式公司政策与管理方式监督监督工作环境工作环境工资工资与同级的关系与同级的关系个人生活个人生活安全安全个人地位个人地位与下级的关系与下

61、级的关系与上级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素保健因素保健因素 激励因素激励因素百分比百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%107n1个人所得报酬个人所得报酬 Qp Qp 另一个人所得报酬另一个人所得报酬QxQx - = - - = - 个人的投入个人的投入 Ip Ip 另一个人的投入另一个人的投入IxIx 2 2个人现在所得报酬个人现在所得报酬 Qpp Qpp 自己以前所得报酬自己以前所得报酬QplQpl - = - = - 个人目前的投入个人目前的投入Ipp Ipp 自己以

62、前的投入自己以前的投入IplIpl横向比较横向比较纵向比较纵向比较（二）、组织公正与报酬分配（二）、组织公正与报酬分配亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论分配公平程序公平互动公平108个人个人努力努力个人个人绩效绩效组织组织奖励奖励个人个人目标目标 A B CA：努力绩效关系：努力绩效关系 B：绩效奖励关系：绩效奖励关系C：奖励个人目标关系：奖励个人目标关系弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论激励力激励力 = = 某一行动结果的效价某一行动结果的效价 期望值期望值 （只对未满足的需求）（只对未满足的需求）（三）、期望理论与绩效薪资（三）、期望理论与绩效薪资109三、员工的学习和行为的管理三、员工的学习和行

63、为的管理（一）、员工的学习（一）、员工的学习1 1、强化的学习法则、强化的学习法则2 2、人知学习原理、人知学习原理3 3、社会学习理论、社会学习理论（二）、员工学习与组织行为矫正（二）、员工学习与组织行为矫正110第二节第二节 工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为一、工作团队的动力一、工作团队的动力（一）、工作团队有效性的理论（一）、工作团队有效性的理论工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和共同负责的方法。系列绩效目标和共同负责的方法。1 1、什么是工作团队、什么是工作团队1112

64、 2、团队的有效性模型、团队的有效性模型组织文化组织文化团队设计团队设计奖励奖励内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度背景背景团队运作团队运作有效性有效性边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法缓和团队的政治斗争缓和团队的政治斗争劝说高层管理者支持团队工作劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协商和谈判与其他群体进行协商和谈判112( (二二) )、团队的动力性因素分析、团队的动力性因素分析沟通沟通影响影响任务和维护的职能任务和维护的职能决策决策冲突冲突氛围氛围成

65、员经常提意见吗？成员经常提意见吗？成员受到鼓励而参加讨论吗成员受到鼓励而参加讨论吗成员的冲突如何解决成员的冲突如何解决113二、群体决策与人际沟通二、群体决策与人际沟通1 1、群体决策的优缺点、群体决策的优缺点2 2、影响群体决策的群体因素、影响群体决策的群体因素群体多样性群体多样性群体熟悉度群体熟悉度群体的人知能力群体的人知能力群体成员的决策能力群体成员的决策能力参与决策的平等性参与决策的平等性群体规模群体规模群体决策规则群体决策规则（一）、群体决策（一）、群体决策114（二）、人际关系与沟通（二）、人际关系与沟通1、人际关系的发展阶段、人际关系的发展阶段2、沟通的风格模式、沟通的风格模式自

66、我克制型自我克制型自我保护型自我保护型自我暴露型自我暴露型自我实现型自我实现型115管理的功能观技能观技术技能人际技能概念技能管理的角色观计划组织领导控制人际角色人际角色 头面人物 领导者 联络者 信息传递角色信息传递角色 传播者发言人决策者决策者 创业者 混乱处理者 资源分配者谈判者 一、领导的活动与角色一、领导的活动与角色第三节第三节 领导行为及其领导行为及其理论理论116二、领导者特质、风格及其权变因素二、领导者特质、风格及其权变因素（一）、领导者特质（一）、领导者特质（二）、领导的行为和风格（二）、领导的行为和风格关怀维度关怀维度结构维度结构维度（三）、领导行为的权变理论（三）、领导行为的权变理论费德勒权变模型费德勒权变模型领导情景理论领导情景理论路径目标理论路径目标理论参与模型参与模型1171.费德勒的领导权变理论费德勒的领导权变理论费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导