非人力资源的人力资源管理

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1、非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理 开篇的话 在企业中真正从事人力资源管理工作的在企业中真正从事人力资源管理工作的管理者是各个直线部门的主管，无论是从人管理者是各个直线部门的主管，无论是从人才的甄选、培育、使用，到留住人才，都是才的甄选、培育、使用，到留住人才，都是由直线部门的主管执行的。因此，让直线部由直线部门的主管执行的。因此，让直线部门的主管了解人力资源管理的基本知识是十门的主管了解人力资源管理的基本知识是十分有必要的。掌握最新的人力资源管理理念分有必要的。掌握最新的人力资源管理理念以及基本的人力资源管理技术，使您的选人、以及基本的人力资源管理技术，使您的选人、用人

2、更能符合企业实际需求，从而优化企业用人更能符合企业实际需求，从而优化企业或部门的人员配置，达到人力资本的最大化，或部门的人员配置，达到人力资本的最大化，扩大企业竞争力，增强部门主管的领导力，扩大企业竞争力，增强部门主管的领导力，提升部门运作效率。提升部门运作效率。第一讲人力资源管理的全新认识人力资源管理的全新认识引言： 鹦鹉的故事吸引人才、使用人才 “楚汉相争” 的历史故事 刘邦刘邦经过艰苦的征战，最终打败了力量强大的项项羽羽，建立起西汉王朝。 胜利后的刘邦，在总结经验教训时曾说过一段发人深思的话：运筹帷幄、决胜千里，我不如张良；运筹帷幄、决胜千里，我不如张良；筹集粮草、保证运输畅通，我不如萧

3、何；挥师百筹集粮草、保证运输畅通，我不如萧何；挥师百万，战必胜、攻必取，我不如韩信。这三人都是万，战必胜、攻必取，我不如韩信。这三人都是人才，我能够得到他们，起用他们，所以赢得胜人才，我能够得到他们，起用他们，所以赢得胜利。利。而项羽项羽虽有一个名叫范增的优秀人才，却不重用他，所以被我打败。 这个以弱胜强的历史故事说明： 得人才则兴，失人才则衰。得人才则兴，失人才则衰。一、非人力资源经理一、非人力资源经理对人力资源管理应有的认识对人力资源管理应有的认识1、人力资源管理对管理者非常重要 “企”字为上下结构, 上面是“人”, 下面是“止” 。 “止” 者, 禁止也。看来, 老祖先造字的时候已经明确

4、告诉我们: 企业离不开人和制度, 但人比制度更重要, 企业必须以人为上 (本) 。人员管理人员管理组织管理组织管理战略管理战略管理文化管理文化管理产产品品研研发发制制造造运运筹筹市市场场渠渠道道服服务务业业 务务 管管 理理n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比

5、绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见真知灼见2、人事管理与人力资源管理的不同人事管理与人力资源管理的不同 理念的变化：理念的变化： 重视人的问题重视人的问题 关注智力资本问题关注智力资本问题 智力资本智力资本 = = 人力资本人力资本+ + 组织性资本组织性资本+ + 顾客资本顾客资本结构性资本表现为：结构性资本表现为： 支持人力资本最大化的结构，如企业的所支持人

6、力资本最大化的结构，如企业的所有制、领导力（计划、预算能力）、数据库、有制、领导力（计划、预算能力）、数据库、信息技术应用程度、设备结构、品牌、公众形信息技术应用程度、设备结构、品牌、公众形象等等。象等等。人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理

7、对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的案例：企业巨头掏钱演讲为哪般？企业巨头掏钱演讲为哪般？ 世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。 3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。

8、这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。 不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁

9、、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。 你认为这些老总们的行为有何意义？ 你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？ 如果你是老总，又怎样？请谈理由。二二 、人力资源管理体系介绍1、人力资源管理 “人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。” 加里德斯勒识人、选人、用人、育人、留人识人、选人、用人、育人、留人 人力资

10、源管理大厦人力资源管理大厦 双向沟通业务管理招聘调配 选绩效管理 用培训开发 育报酬认可 留 职位与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标人力资源管理活动工作分析工作描述岗位职责（岗位说明书）工会关系人力资源计划健康、安全与保护绩效评价招募选拔培训与开发薪酬职能职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境2121世纪人力资源管理特点世纪人力资源管理特点n 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个赢家通吃的时代n 员工是客户n 人力资源管理的重心是知识型员工的管

11、理n 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理n 企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系n 人力资源管理在组织之中的战略地位在上升，管理重心下移n 人力资源管理的全球化和信息化n 人才流动的速度加快，流动的交易成本和风险增加n 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则n 现代人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势。主要有三方面，一是企业的人才资本，二是企业的客户资本，三是企业的知识结构资本。引自：彭剑锋，新世纪首届人力资源开发与管理论坛精彩撷英，中国人力资源开发，2000年第6期，pp4-91

12、1：4 4原则：原则： 让让1 1个人做个人做4 4个人的工作，这就是人力资源管理个人的工作，这就是人力资源管理几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？什么东西会激励员工努力工作？为什么要保证员工的利益？薪酬是如何决定员工的行为的？满意就一定取得工作绩效吗？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？2、部门经理与人力资源部门的作用、部门经理与人力资源部门的作用n 开发绩效考核工具n 组织考核，汇总处理考核结果n 保存考核记录n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n 甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发n 汇

13、总并协调各部门的人力资源计划n 制定企业的人力资源总体计划n 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n 绩效考核面谈n 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调n 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n 为新的业务的开展

14、评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务n 准备培训材料和定向文件n 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作

15、部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n 坚持贯彻劳动合同的各项条款n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n 发生事故时，迅速、准确地提供报告n 分析导致员工不满的深层原因n 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条

16、款及法规方面易犯的错误n 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能案例描述 小王从一家集团公司的人力资源部跳到一家小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而这份工作却给她带来了

17、无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近200人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提供人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。销售部经理对老板建议：员工试用期工资480元，转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致工资成本很低

18、，老板自然非常高兴。从此以后，老板把小王的人力资源部打入“冷宫”。 案例分析：谁造成了HR部门的尴尬局面 首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性，民营企业老板成功靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理不熟悉，更谈不上了解。 第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不像销售部门那样显著、快速。所以，在大部分的民营企业老板眼里，HR部门多少都有点装饰门面的意义。 （1）HR部门再定位：从“发号施令”转变为“服务公司” (其它部门充分理解和配合 ) （2）建立良性的HR管理链条多数人力资源活

19、动， 比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。因此，HR部门的工作能否得到公司“客户”的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求HR必须注重与其它各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整HR的工作内容与方法，这样才能保证HR管理链条永续运行下去。 （3）实施HR经理轮岗

20、制 （4）发展人际关系重于拥有“专业知识” 从案例中小王的经历可以看出，即便HR从业人员做的很全面、很专业，如果得不到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果HR部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展即将深受限制。 最后，我们对HR部门的角色进行总结。首先HR部门是资本的AGENT（代理人），要求提升HR部门的价值；第二，是直线经理的ServiceSupplier（服务供应商），公司内“客户的满意”首先保证直线经理的满意；第三，是员工职业发展的Sponsor（赞助商），保证员工的发展才能保证公司的成长，这样HR部门才能真正处于公司发展战略的地位

21、。简称“ASS”角色，这是一个“三位一体”的角色，扮演不好，老板会骂HR人员是“工会主席”，直线经理会骂你是“麻烦制造者”，员工会骂你是“资本家的走狗”。回答下列问题： 1、企业部门管理者在人力资源管理中的角色定位 2、部门经理如何与公司人力资源部进行配合3、战略、组织与人力资源管理 战略（目标、文化建设）组织（结构、运行机制） 人力资源 （结构、招聘、解聘） 优化的组织结优化的组织结构和岗位设置构和岗位设置制度规范制度规范体系体系激励体激励体系建设系建设培训体培训体系建设系建设各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标检查推进检查推进层层计划层层计划 带队伍

22、文化建设文化建设企业战略与人力资源企业战略与人力资源4一流的公司卖品牌4二流的公司卖技术4三流的公司卖产品4四流的公司卖劳动力 你相信文化对企业的作用吗？ 你所在的企业文化建设效果如何？文化的理解文化文化河床河床行为行为水流水流文化建设的三层次：文化建设的三层次：物质层面物质层面制度层面制度层面精神层面精神层面欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵武汉人斗地主，玩的是勾心斗角文化与企业文化与企业 汶川大地震： 中国“大爱文化”的显示中国企业文化的另一面： 浮躁、急功近利、思维僵化西方企业文化的根源： 教会开办第一家股份企业 （帮助别人）重视企业文化

23、重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561第二讲、第二讲、人力资源管理：人力资源管理： 构建企业不可模仿的竞争优势构建企业不可模仿的竞争优势 企业活下去、长大的本事，就是三种力量： 牵引力 内部动力 推动力三种力量就是企业核心竞争力核心竞争力企业推动力内部动力牵引力核心竞争力是企业生存之本活下去是企业的硬道理 企业文化是企业的长期牵引力企业文化是企业的长期牵引力 + + 企业激励和约束机制是企业的内部动力企业激励和约束机制是企业的内部动力 +

24、 + 科学规范的管理是企业的推动力科学规范的管理是企业的推动力 = =企业核心竞争力企业核心竞争力作用机制： 人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面人员人员更强的生产更强的生产力力更高的质更高的质量量更规范的更规范的职业道德职业道德更高的士更高的士气气更好的领导更好的领导力力更长的更长的工作时工作时间间更多的自我发展更多的自我发展人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势招聘挑选人力资源规划工作分析培训/开发绩效评

25、估报酬生产率改进方案和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本优势差别化优势 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因

26、此响遍全国。” 思考：人力资源管理与企业危机中国企业面临的困难： “异常残酷异常残酷”和和“异常艰难异常艰难”是目前企业的是目前企业的“主题词主题词”。 企业多、规模小、成本高、效益低，企业多、规模小、成本高、效益低，产品重复、生产线重复等现象比比皆是，产品重复、生产线重复等现象比比皆是，一个产品，少则六七家，多则几十家、几一个产品，少则六七家，多则几十家、几百家同时生产，竞争不可谓不百家同时生产，竞争不可谓不“异常残异常残酷酷”。 破冰之道破冰之道企业人力资源管理企业人力资源管理 产品、品牌、渠道：因变而变产品、品牌、渠道：因变而变 组织变革，资本并购、规模化生产与成本领先、组织变革，资本并

27、购、规模化生产与成本领先、产品结构调整、营销模式创新等成为行业内屡见产品结构调整、营销模式创新等成为行业内屡见不鲜的竞争手段。不鲜的竞争手段。 所有的一切变革都需要内部管理和运营来支撑，所有的一切变革都需要内部管理和运营来支撑，需要人来执行，所谓根深才能叶茂，内圣才能外需要人来执行，所谓根深才能叶茂，内圣才能外王，缺少了对人的经营和投入，所有的变革将失王，缺少了对人的经营和投入，所有的变革将失去推动的主体。去推动的主体。 无论企业采取哪种竞争战略，人力资源战略无论企业采取哪种竞争战略，人力资源战略始终是其中的关键组成部分。始终是其中的关键组成部分。 放眼开来，但凡知名企业，都将人力资源的放眼开

28、来，但凡知名企业，都将人力资源的开发与使用作为实现企业战略的重要推力。开发与使用作为实现企业战略的重要推力。 例如，天士力集团坚持例如，天士力集团坚持“百年企业，百年育百年企业，百年育人人”的目标；西安杨森始终遵循和实践四个的目标；西安杨森始终遵循和实践四个信条价值观之一的信条价值观之一的“为员工负责为员工负责”，将人才，将人才作为企业最宝贵的资源和财富，将人才管理作为企业最宝贵的资源和财富，将人才管理与开发作为促进企业战略实现的重要与开发作为促进企业战略实现的重要手段。 企业人力资源管理的四大难点企业人力资源管理的四大难点 人力资源规划与配置难人力资源规划与配置难 中高级人才引进难中高级人才

29、引进难人才的培养与开发难人才的培养与开发难 人才激励与保留难人才激励与保留难 第三讲 三三P P模式：模式：POSTIONPOSTION根据企业的生产经营特点，根据企业的生产经营特点， 进行职务分析明确职工的各自工作岗位职责进行职务分析明确职工的各自工作岗位职责。PERFORMANCEPERFORMANCE工作绩效的考核方案和工具工作绩效的考核方案和工具PAYMENTPAYMENT工资、福利工资、福利 什么是岗位说明书什么是岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书内容概述（模版） 如何写岗位职责如何写岗位职责 岗位说明书的作用岗位说明书的作用一、岗位责任体系与岗位说明书一、岗位责任体系

30、与岗位说明书1、职责：公司宗旨与发展战略、职责：公司宗旨与发展战略 部门宗旨和职责部门宗旨和职责 工作流程工作流程 岗位职责岗位职责2、目标：年度发展规划与目标、目标：年度发展规划与目标 部门季度计划部门季度计划 处季度（月）计划处季度（月）计划 岗位季度（月）计划岗位季度（月）计划3、监控与考核：、监控与考核： 部门考核部门考核 岗位考核岗位考核工作计划工作计划/考核表考核表考核考核 岗位说明书岗位说明书 XXX 岗位说明书岗位说明书部门：部门：处处（中心） ：（中心） ：执行人：执行人：直接上级：直接上级：管理范围：管理范围：制定时间：制定时间：1、岗位目的：、岗位目的：承担责任承担责任相

31、应栏上打相应栏上打 岗位职责描述，岗位职责描述，按照职责的重要性排序按照职责的重要性排序全部全部部分部分协助协助占用占用时间时间% 2 、岗岗位位职职责责3、工作关系图、工作关系图4、任职要求、任职要求41、教育背景42、知识技能43、 经验 44、所需培训5、该岗位的晋升、轮换与替代、该岗位的晋升、轮换与替代6、岗位考核、岗位考核51、考核人：52、考核内容及标准：53、考核方式：岗位 内部输出 内部输入 外部输入 外部输出岗位说明书岗位说明书案例讨论：工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由

32、是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领

33、取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。问题：在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？请举例。 是否考虑过原因所在，如何解决？你知道吗？你知道吗？由丹由丹- -布兰斯特研究会进行的一项调查表明：布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作管理人员最不愿意做的工作l第一项是解雇员工；第一项是解雇员工；l第二项就是正式评定员工的工作业绩。第二项就是正式评定员工的工作业绩。二、绩效管理二、绩效管理绩效管理的现状绩效管理的现状 一项对全美一项对全美3500 3500 家公司的调查表

34、明，有高达家公司的调查表明，有高达303050%50%的的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。 中国中国ITIT企业实施绩效管理的企业实施绩效管理的3 3种情况种情况 几乎没有作用几乎没有作用效果不能维持效果不能维持改进不能持续改进不能持续 二、什么是绩效二、什么是绩效绩效的界定主要有三种观点：绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是结果； 绩效是行为；绩效是行为；绩效是素质绩效是素质. . 个人品质个人品质 工作业绩工作业绩 核心能力核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价考核内容

35、的确定考核内容的确定考核考核内容内容人员人员分类分类管理人员管理人员技术人员技术人员操作人员操作人员不同的人员有不同的人员有不同的内涵不同的内涵个人品质个人品质核心能力核心能力工作业绩工作业绩 如何确定不同人员的人员考核指标内容？如何确定不同人员的人员考核指标内容？ 间接经验：间接经验： 同行业其他企业同行业其他企业 专家意见专家意见 其他信息其他信息直接调查法确定：直接调查法确定： 从上到下（领导意见）从上到下（领导意见） 从下到上（岗位人员意见）从下到上（岗位人员意见） 具体指标内容选择方法具体指标内容选择方法 用于奖励用于奖励考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员

36、管理人员 业绩考核业绩考核 40% 60% 80%态度考核态度考核 60% 40% 20%能力考核能力考核 0 0 0评价要素的选择评价要素的选择用于提薪用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40 % 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%报酬经济的非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工

37、作制共担工作培训机会间接报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮直接报酬基本报酬绩效报酬激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金薪水工资分分 粥粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相

38、攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题导需要考虑的问

39、题。 组织特征企业发展阶段初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、奖金奖励不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场等于市场高于/等于市场低于/等于市场福利低于市场低于市场大于/等于市场低于/等于市场报酬战略与发展阶段的关系报酬战略与发展阶段的关系等等 式式 整整 体体 薪薪 酬

40、酬 （ T TC C） （ B BP P+ +A AP P+ +I IP P） + +（ W WP P+ +P PP P） + +（ O OA A+ +O OG G） + +（ P PI I+ +Q QL L） + +X X BP 为基 本工 资 。是 主要 薪酬 ，包括 员工 能够 取得 的最 低 限额 的工 资和 奖励。 AP 为附 加工 资。是一 种一次 性 的薪 酬，如 加班 费、股 票 期权、佣金 等。附加 工 资 也 包 括 奖 金 ， 可 以 采 用 现 金 方 法 式 发 放 。 基 础 工 资 IP 为福 利工 资。又称 间接工 资 ，能 起到 延期 付税 的目 的 ，是 调

41、整 员工 购买力 的 一 种 手 段 ， 使 员 工 以 较 低 的 价 格 获 得 自 己 需 要 的 “ 商 品 ” 。 WP 为工 作用 品补 贴。是企业 为 员工 所提 供的 各种 设施 设 备以 及工 作上 必须使 用 的 工 具 。 现现金金部部分分 额 外 价 值 PP 为额 外津 贴。一般 的额外 津 贴是 特指 员工 在购 买本 公 司产 品时 所享 受的折 扣 优 惠 。 OA 为晋 升机 会。是指 工作中 孕 育的 升职 机会 。企 业按 照 员工 选择 的晋 升机会 在 整 体 薪 酬 中 所 占 的 比 例 将 晋 升 机 会 折 算 成 现 金 ， 对 员 工 进

42、行 晋 升 岗 位和 职 务 所 需 技 能 和 知 识 的 培 训 。 个 人 事 业 OG 为发 展机 会。是指 工作中 孕 育的 自我 培养 、自 我学 习 的机 遇，这类 机遇包 括 企 业 组 织 的 内 部 培 训 、 一 些 社 会 组 织 的 培 训 和 教 育 项 目 。 PI 为心 理收 入。是通 过个人 的 积极 性、价值 观及 工作 环 境等 3 个 力一 面的综 合 作 用 给 人 带 来 的 快 乐 感 受 。 情 感 回 报 QL 为生 活质 量。是指 员工平 衡 工作 和整 个生 活的 关系 ，愉 快 地享 受生 活和工 作 中 的 乐 趣 。 企 业 可 以

43、通 过 帮 助 员 工 建 立 一 个 良 好 的 健 康 计 划 ， 增 加 员工 工 作 时 间 和 地 点 的 弹 性 ， 帮 助 员 工 处 理 好 生 活 和 工 作 的 平 衡 等 方 式 来 支付 。 非非现现金金部部分分 特 殊 需 要 x 为 私 人 因 素 。 是 指 企 业 在 招 聘 和 吸 引 某 些 特 殊 人 才 时 考 虑 到 的 一 些 与 众不 同 的非 常条 件。例如 ，允许 某 员工 在工 作室 配一 个休 息 吧台 ;允 许某 员工带 宠 物 上 班 ， 等 。 1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个 什么样

44、的薪资体系3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，薪资体系将更为合理。5）工作评价的是工作，而不是员工。6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。 7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是 由薪资等级确定的。 8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。 9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员 工的能力、不是为了削减工资的水平。 10）确定的薪酬体系应高于平均水平。 11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企 业的长期的投资。 12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。 未来薪酬制度的改革取向未来薪酬制度的改革取向薪酬制

45、度改革的未来取向薪酬制度改革的未来取向 1、重视按业绩、技能和知识付酬重视按业绩、技能和知识付酬 它更加强调从公平付酬转化到按业绩、按技能、按知识付酬。这也是未来工资制度变革的趋势。 2、强调薪酬制度的开放性强调薪酬制度的开放性 个开放的工资制度会产生多方面的良好的激励效果。 (1)开放的薪酬制度，有利于营造公平竞争的环境。 (2)开放的薪酬制度有利于员工参与管理。 (3)开放的薪酬制度有利于员工自我价值的实现。 3、讲求薪酬支付的艺术性 (1)计时薪酬形式 (2)计效薪酬形式。 (3)业绩挂钩薪酬形式。 (4)利润挂钩薪酬形式。 4、关注员工的心理收入 5、注重团队激励案例：案例： 操作层操

46、作层 等级工资制：等级工资制：职能工资，建立等级体系。 配合：配合： 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。案例：案例： 操作层操作层 等级工资制：等级工资制：职能工资，建立等级体系。 配合：配合： 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。案例：案例：中高层管理人员：中高层管理人员：年薪制：年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。 配合：配合： 1.与年度工作业绩、目标达

47、成有关的中期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包 括任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。案例：案例：产品开发人员：产品开发人员：技术系列等级工资制：技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级工资。 提薪与技术职称相关，与服务年限无关。配合：配合：1.与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业股权置换方式） 案例：案例：营销人员：营销人员：薪酬组合制度：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营销策略而定。 配合：配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性 和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销

48、售人员的短期业绩， 提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节 约等约束短期行为的奖励制度等。留住员工的15个要领 1雇佣合适的人。人选得对，什么都顺，如果选的人与职位不合，那么“斧头掉下来”只是时间问题。所以，最重要的是找对人。 2和员工敞开沟通方式取决于你的喜好和公司的文化。其实，大多数公司都希望经理们能在任何一个周期的开始和结尾时与员工做面对面的沟通。 3认可良好的工作表现。为你工作的人希望听到你说“你做得对”。当他们投入一个星期甚至一个月在一项工作上时，他们希望自己的努力得到认可。如果你疏忽了，总有其他人会做。 4形成你快乐的管理风格。经理的情绪是决定他的员工工作时是否愉

49、快的最重要因素。实际上，经理给整个工作氛围定了基调。所以，你要让大家看到你工作得很快乐。 5平等一贯地对待每个人。当你感到满意时，不要表现出偏向。擦车的和拥有16家连锁超市的人都值得你尊敬和坦诚相待。 6听，然后决定是否采纳。一个人在对你说话的时候，就是在以这样或那样的方式给你反馈。所以要听，要愿意听取建议，如果是好建议，那么决定是否采纳和行动。 7奖励老员工。员工为公司服务、和公司共同成长的时间越久，他对组织就越有价值。让这些员工体会到他们在你心里的分量。 8持续提供有效的培训。所有员工都值得获得培训机会。所以不断地多方面地培训你的员工。没有培训，他们原本可以达到的高度就到不了，原本不会产生

50、的问题会产生，原来不会背的包袱会背上，最后他们的速度越来越慢。 9告诉员工你希望从他们那里得到最好的。告诉你的员工你的标准很高，并且给他们所需的工具。你的最佳员工会突破你的标准。记住优秀的员工需要高期望来保持干劲。 10不要做过高承诺。如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。 11让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。他们知道照样可以找得别的工作。 12内部选拔，并且让大家都看到。人们希望知道如果自己努力工作的话，上升的空间有多

51、大。 13必要时解雇员工。没人想同性情古怪、“万宝全书”或整天孵电话的人共事。如果你不请这些人离开的话，你迟早会失去好员工。 14教育和挑战你的员工。每个人有意识或无意识地都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。 15展示你强大的领导力。许多人希望得到指引一位船长带领他们驶向黄金海岸。 第四讲 团队建设（一）团队建设的前提与（一）团队建设的前提与基础基础杨志们是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁？团队建设的相似的群体背景有效的人际沟通合理的激励机制险恶的外部环境团队建设的心理互补需要行为互动需要自我超越需要角色错位团队建设的

52、最大难题 凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110你会你会“ “斗地主斗地主 ” ”吗，秘诀何在？吗，秘诀何在？ 朋友都是假的、居心叵测的相互利用、勾心斗角才是真的而最大的敌人究竟在哪里就是把自己的欢乐建立在别人痛苦的基础上请您把这个规则倒过来试试团队建设的瓶颈究竟在哪里？并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无

53、法让其他成员与其共事。团队建设的致命伤究竟在哪里？ 并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。从晁盖团队到宋江团队晁盖们为朋友聚义有福同享有难同当是何等惊天动地宋江们为个人身名置兄弟生死于不顾又何其悲哀惨烈（二）（二）团队成长过程及其机制团队成长过程及其机制请同大家分享您的感受当目标不清楚时当目标不清楚时当目标发生冲突时当目标发生冲突时成功的团队会如何做？成功的团队会如何做？失败的团队呢？失败的团队呢？建成阶段 寻求共同目的 凝成利益群体 推举领导班子成长阶段明确主辅关系沟通合作默契行动协调一致成熟阶段铸造群体灵魂增强群体活力提升群体等

54、级转型阶段变革求得生机内外融为一体共创新的天地成功的工作团队之各成员在心理上相互依赖和认同各成员在行为上相互配合和制约各成员对该群体都有一种归属感各成员由一共同目标聚集在一起 统一规范的团队标识统一规范的团队标识 高层大力倡导与倾心支持高层大力倡导与倾心支持成员构成流动有序成员构成流动有序 人格力量的相互吸引人格力量的相互吸引轻松随意的交往方式轻松随意的交往方式 自豪感，集体荣誉感自豪感，集体荣誉感良好表现、优质工作良好表现、优质工作 成员间相互信任、合作成员间相互信任、合作 共同目标，群策群力，共享成果共同目标，群策群力，共享成果 和谐、坦诚且互补的成员关系和谐、坦诚且互补的成员关系 勇于负

55、责，激流勇退勇于负责，激流勇退 尊重成员人格，帮助成员成长尊重成员人格，帮助成员成长伤心伤心的故事的故事 日商君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。 果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐

56、馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。伤心伤心的故事的故事 君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。 君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。 （ 1997年7月7日北京科技报 文三白）伤心伤心的故事的故事 为什么？为什么？

57、 欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵武汉人斗地主，玩的是勾心斗角伤心伤心的故事的故事 为什么？为什么？利出一孔者，其国无敌；利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。者，其国必亡。管仲管仲 伤心伤心的故事的故事 为什么？为什么？（三）（三）团队建设的方法团队建设的方法团队建设：培养团队精神团队建设：培养团队精神 流行换位思考流行换位思考 从从“我我”到到“我们我们” 处处体现处处体现“双赢双赢”策略策略 从奖励个人到奖励群体从奖励个人到奖励群体 信息、知识

58、、经验的共享信息、知识、经验的共享团队合作能力的培养团队合作能力的培养极力突破自身的心理障碍极力突破自身的心理障碍创造轻松活泼的团队气氛创造轻松活泼的团队气氛相信并寄希望于其它队员相信并寄希望于其它队员寻找团队成员积极的品质寻找团队成员积极的品质 设法让队员理解和支持你设法让队员理解和支持你 锁住的冰柜 1990年王到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？”外籍总经理告诉：“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，

59、冰柜就空了。这冰柜简直成了无底洞。所以，只能把冰柜锁起来。”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。王经理本能地对外籍总经理讲：“这不是人的素质问题，这是管理问题。”外籍总经理听了跳起来反驳：“你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？” 锁住的冰柜 第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，王经理激励对大家讲：“昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是

60、管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！” 锁住的冰柜 “从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”话音未落，我们的员工就异口同声地说：“不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。” 短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。 （1998年6月7日新民晚报张海峰） 锁住的冰柜之启示 谢谢大家！谢谢大家！经济管理学院经济管理学院蒋永宁蒋永宁1388861793313888617933