生命型战略规划基于核心能力的战略

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1、生命型战略规划的提出生命型战略规划的提出 企业面临着下一个五年规划（十一 五），很多企业要制订下一个五年规划，咨询公司面临着强劲的战略咨询需求。 中国加入WTO后，到2005年，许多行业的保护期将结束，企业面临着如何加强竞争力的问题 随着一批批著名企业的崩溃，中国企业面临着如何建立长盛不衰机制问题，即如何建立核心能力问题。目 录一、基于核心能力的生命型战略规划一、基于核心能力的生命型战略规划二、核心能力培育和二、核心能力培育和七层修炼七层修炼三、关键战略支持体系：中国企业二三、关键战略支持体系：中国企业二 大根本性问题（企业文化、组织大根本性问题（企业文化、组织 运行体系）运行体系）四、生命型

2、战略规划案例四、生命型战略规划案例一、共图战略思想：基于核心一、共图战略思想：基于核心能力的生命型战略规划能力的生命型战略规划从德隆事件说开去有文章对德隆事件作了如下分析：有文章对德隆事件作了如下分析： 各个方面主要是政府、媒体对德隆都不了解，才导致了金融机构对德隆的怀疑。有一家金融机构收贷之后，就有一批媒体关注，媒体关注之后，就导致大家的进一步怀疑，进一步的怀疑导致更多的金融机构收贷，更多金融机构收贷之后有更多的媒体怀疑，所以这一切都解释为信息不对称。这样就导致方方面面不理解，大家也就搞不明白，结果就不支持。 德隆的这种战略格局是有风险的，但风险是可以通过新投资人的加入来化解的。但是因为短融

3、长投的做法，还有战略格局还没有全部布局成熟，结果媒体的批判致使挤兑现象发生，而德隆自身无力阻挡（如此脆弱作者如此脆弱作者）。德隆所面临的这种支付的压力，其实更多的是源于信心危机，或者恐慌式的挤兑，所以当重组计划出台投资人到位以后，大家就会缓解下来。 从这个意义上讲，德隆这一步走的是险棋，这就是企业家有别于书生、教授的地方，唐万新可谓有胆有识。任何一个大企业的发展过程，都有若干类似的惊险一跳，比如说李嘉诚的惊险一跳就是当年收购和记黄浦，而收购和记黄浦，也是蛇吞象，他成了。办公司就一个逻辑，成者王，败者寇。德隆事件分析 有问题（短融长投、违规等） 银行收贷 媒体关注、披露 更多的银行收贷 更多的媒

4、体关注 发生挤兑 导致崩溃脆弱著名企业的暗渡陈仓脆弱著名企业的暗渡陈仓 从以上的分析里我们感觉到：现在的德隆事件与当年的巨人、三株、爱多等是多么的相似！似乎这些快速成长的神话公司又都是如此的脆弱，好像只要媒体出来关注、披露一下，他们就立即崩溃。他们似乎都是建立在一种侥幸上面，就象当年楚汉战争韩信暗渡陈仓的侥幸成功，象三国后期邓艾偷度阴平得呈一样，都是建立在对方无能的基础上的。如果2000年前陈仓有一员大将把守，韩信又岂能成功呢？那么历史也将重写了。 当然我们是以无限崇敬的态度看待象德隆之类明星企业的。我们希望有更多的这样的优秀企业尽早进入全球500强。虽说是败者为寇成为王，但是若有一大批企业能

5、够采用德隆那样的智慧，而其中只要有一部分成功就足够谱写壮丽的篇章了。但暗渡陈仓和偷度阴平之类策略毕竟是太危险了，我们必须要考虑到万一陈仓和阴平有大将把守的情况下怎么办的问题，必须要有第二、第三方案，才能万无一失。在此，我们把优秀企业分为二种类型：爆发力型和耐力型 爆发力型企业：复星、德隆 耐力型企业：华为、万向等 我们不是想看热闹：耐力型企业和爆发力型企业最后谁胜谁败。我们想看到的局面是：耐力型优秀企业和爆发力型企业双双更快步入全球500强，希望有更多的优秀中小企业快速长大，持续发展； 让我们忧心如焚的是：象万向之类的让我们忧心如焚的是：象万向之类的优秀耐力型企业能否获得更多一些的优秀耐力型企

6、业能否获得更多一些的爆发力？象复星、德隆之类的爆发力爆发力？象复星、德隆之类的爆发力型明星企业能否获得更多的耐力。型明星企业能否获得更多的耐力。我们不禁呼唤：中国企业离核心能力到底有多远！ 从这么多著名民营企业短命现象，引起我们对企业战略的重新思考，企业战略思维急需创新。 基于核心能力的生命型战略规划应运而生。战略规划的三种类型战略规划的三种类型 因循式的计划（计划经济年代） 市场型的战略规划（市场经济年代） 生命型的战略规划 基于核心能力的战略规划因循式的计划 计划经济年代的产物,典型例子：目标目标:产值、产量产值、产量生产能力扩充计生产能力扩充计划划设备购置计划设备购置计划基本建设计划基本

7、建设计划土地征用计土地征用计划划资金计划资金计划要求上级解决的问题要求上级解决的问题市场型的战略规划阶段性目标的确立阶段性目标的确立产业规划品牌发展规划市场建设规划典型例子：产品组合计划投资计划基于核心能力的生命型战略规划基于核心能力的生命型战略规划 市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以往往片面强调数量目标和严素太多，所以往往片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往缺乏实格的业务组合安排的战略规划往往缺乏实际意义，唯一能控制的是内功训练际意义，唯一能控制的是内功训练 基于核心能力的生命型战略规划基于核心能力的生命型战略规划强调战略、强调

8、战略、能力、支持体系的合理配置能力、支持体系的合理配置 基本点是核心能力培育，侧重为达到目标基本点是核心能力培育，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能体能和技能的训练和技能的训练计划如何？计划如何？企业走向卓越四大定理、三十二条企业走向卓越四大定理、三十二条基因和七层修炼基因和七层修炼二、核心能力培育和二、核心能力培育和“七层修炼七层修炼”四大定理和三十二条基因四大定理和三十二条基因定理一：上帝的第一次推动定理一：上帝的第一次推动定理二：企业家气质和能力的延续定理二：企业家气质

9、和能力的延续定理三：企业核心能力的积累定理三：企业核心能力的积累定理四：气势磅礴的战略施展定理四：气势磅礴的战略施展走向卓越走向卓越核心技术核心技术狂热的气质狂热的气质极强的市场权力欲极强的市场权力欲构造精密的时钟机制构造精密的时钟机制坚持核心理念坚持核心理念崇拜式的文化崇拜式的文化三十二条基因三十二条基因比如：比如：四大定理四大定理三十二条基因三十二条基因走向卓越七层修炼走向卓越七层修炼共图核心能力七层修炼模型共图核心能力七层修炼模型 第一层：第一层：基本经营修炼基本经营修炼资资 源源 整整 合合 修修 炼炼第二层：第二层：核核 心心 能能 力力 修修 炼炼第三层：第三层：人人 力力 资资

10、源源 动动 能能 修修 炼炼第四层：第四层：立立 体体 激激 励励 机机 制制 和和 运运 行行 机机 制制 修修 炼炼第五层：第五层：企企 业业 文文 化化 境境 界界 修修 炼炼第六层：第六层：企企 业业 家家 境境 界界 修修 炼炼第七层：第七层： 长期长期经营成果经营成果销售额销售额第一层：初级经营修炼第一层：初级经营修炼第二层：资源整合修炼第二层：资源整合修炼第三层：综合能力修炼第三层：综合能力修炼第四层：人力资源第四层：人力资源 动能修炼动能修炼第五层：立体激励机第五层：立体激励机制和运行机制修炼制和运行机制修炼第六层：企业文化第六层：企业文化 境界修炼境界修炼第七层：企业家第七层

11、：企业家境界修炼境界修炼红色表示表现很强红色表示表现很强蓝色表示表现强度中等蓝色表示表现强度中等例：某集团七层修炼例：某集团七层修炼模型及各因素强度模型及各因素强度黑色表示表现强度较弱黑色表示表现强度较弱走向卓越走向卓越生命型战略规划是一个广义的战略规划，基本框生命型战略规划是一个广义的战略规划，基本框架如下：架如下：企业文化企业文化企业愿景企业愿景核心理念核心理念 分理念分理念 战略目标战略目标 基本战略基本战略 战略支持体系战略支持体系一个企业要长盛不衰走向卓越，必须构建这样的体系。一个企业要长盛不衰走向卓越，必须构建这样的体系。目标体系和共同愿景的确立理念体系的确立基本战略基本战略共图战

12、略管理思想库：生命型战略规划基本内容共图战略管理思想库：生命型战略规划基本内容产业规划产业规划基本业务基本业务组合规划组合规划意外产业意外产业孵化机制孵化机制资金运筹资金运筹规划规划人力资源人力资源规划规划市场和品牌市场和品牌发展规划发展规划支持运行支持运行体系体系核心能力核心能力培育规划培育规划三、关键战略运行支持体系三、关键战略运行支持体系 当今中国企业发展的二当今中国企业发展的二大根本性问题大根本性问题当今中国企业的一个根当今中国企业的一个根本性的问题本性的问题义聚义聚利聚利聚以企业文化精神理念凝聚激励员工以利益分配机制凝聚激励员工关键运行支持体系之一关键运行支持体系之一企业文化体系设计

13、企业文化体系设计 “义聚义聚+利聚利聚”立体激励机制立体激励机制 这是现阶段中国企业的根本性问题， 单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充， 将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是“义聚+利聚”的立体激励机制， “义聚”即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工，“利聚”即利用利益分配机制来凝聚和激励员工。 中国许多企业现处的阶段是企业文化的成型阶段， 也是各种内部冲突集中表现出来的阶段， 包括“老臣”与“新人”的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等，所以急需有一个企业文化理念体系和共同目标体系来统率整个公司的思想和观

14、念的冲突。本人对企业文化的认识来自于万向集团等民营企业的实践 在万向集团，我的主要作用是构建支撑万向从3亿到100亿的过来体系，对万向的许多方面作了有价值的推动。但是显然有我一时推动不了或推动有限的东西，主要是人文和哲学思辨的方面，尤其突出的是我在万向一直呼吁的关于企业文化建设问题：据本人那时对万向的观察和研究，万向在经营、战略管理、资本运作、产业培育、基础管理、流程管理等都已经做得很优秀，但总觉得企业文化是一个瓶颈因素。 万向是很优秀，他为什么优秀？他本来是不是可以更优秀？影响他更优秀的瓶颈因素在哪里？三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易，但是不是他本来应该可以达到600亿而白白浪费

15、了450亿的空间？是否本来他最近几年本应可以进入了全球500大而因为某些原因却要推迟整整10年？ 虽然经过二十多年的发展，万向事实上已存在了一种很浓的企业文化，但这种企业文化是在当时有缺陷的时代在有缺陷的人员结构下自然形成的，这样形成的企业文化自然也存在缺陷。本人总觉得，要是万向的企业文化能得以去芜存精，得以矫正和升华，那么万向必将更加卓越，必将能以更快的步伐走向世界级大公司之列。 但也许是当时的时机不对等什么原因，我和鲁伟鼎总裁共同制订的资本运筹模式、风险投资方案、建立国家级技术中心、五大产业布局等战略方案都能得到接受并得到顺利实施，而唯独反复提出的建设企业文化方案总遇到强烈反弹而不被接受，

16、甚至听到“企业是搞经营的，不要老提什么文化”这样的声音。 伟鼎总裁比我更加审时度势，让我暂时不要提“企业文化”这个词，而改用其他提法。可见在那时，若在其他的一般民营企业里提企业文化将会是一种什么结局呢？让我感到欣慰的是到本人于1999年离开万向后，在2000年的万向报上我首次看到公开的企业文化提法，而且在此后的万向报上连续10多期刊登介绍企业文化的文章，而且此后万向报掀起了一个如何建立企业文化的大讨论。 要是我在万向期间，能够在人文要是我在万向期间，能够在人文和哲学思辨方面能给予万向更多和哲学思辨方面能给予万向更多的影响，那肯定是功德无量，对的影响，那肯定是功德无量，对万向的作用也将大得多，可

17、惜的万向的作用也将大得多，可惜的是跟万向缘分有限，出身未捷身是跟万向缘分有限，出身未捷身先死先死！中华民族的传统文化中最讲一个中华民族的传统文化中最讲一个“义义”字字 封神演义 三国演义 隋唐演义 七侠五义义企业文化 企业文化：在商不言商 卓越公司都是不以利润为唯一目标，但最终的结果是远高于一般企业的利润。 运动员要是老盯住计分表，就会忘了跑。先拼命跑，别管计分表，最后成绩比别人好。义聚典型例举之一：关羽过五关斩六将 三国演义的关羽就是一个“义”的化身，当年刘备、关羽、张飞“桃圆三结义”就是由一个“义”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他们分开，关羽跟随刘惫风风雨雨，流离失所，前天投公孙瓒、

18、昨天依附袁绍、今天又投刘表，可谓是苦头吃尽，但始终不改其志。其过五关斩六将的故事脍炙人口，说的是关羽无奈暂降曹操，但约定三条：其中一条就是得知刘备去向，虽千里必往投之。曹操答应这三个条件，心想“我若以厚恩待之以结其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上马提金，下马提银，小宴三日，大宴五日，并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心，爵禄不足以移其志，”后探知刘备在袁绍军中，即留下财物、美女，封金挂印，“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。 中国历史上的农民起义无不首先确立一个口号，才师出中国历史上的农民起义无不首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念

19、有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念： 秦末陈胜、吴广起义的口号：“帝王将相宁有种乎”； 黄巾起义的口号：“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”； 明末李自成起义口号：“均田免赋”。 这些口号的提出无不极大地凝聚了起义军。凡是一项伟大的事业都不能不有个精神理念。水浒梁山理念的得失成败水浒梁山理念的得失成败 梁山在王伦时代是无理念时代，几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路，是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。随着托塔天王晁盖的上梁山，其“大块吃肉、大秤分银”的理念确也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大气候的还是宋江，他深知上梁山的这

20、些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的，象林冲、关胜、卢俊义等将有更高的追求。于是他适时地打出了“替天行道替天行道”的理念杏黄旗，凝聚了一百零八将，使梁山的事业达到了顶峰。 中国古代的农民起义都懂得利用中国古代的农民起义都懂得利用“义义”字来凝聚天下豪杰，一般字来凝聚天下豪杰，一般认为是最讲刚性制度化管理的西认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，而我用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了得很好的传统全给丢了。企业的生命周期图成

21、山现在提出企业文化培育正当其时成山现在提出企业文化培育正当其时1 1、成山正处在从上一个盛年期到新一轮青春期的阶段、成山正处在从上一个盛年期到新一轮青春期的阶段企业在向青春期转变过程中，必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面，象人一样，他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社会承认的同时，又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面，企业此时的素质已经得到提高，同时也需要更多的社会精英的加盟，而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求，要追求自我实现了，这样，一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。2、成山正在走向产业相关多元化、区

22、域多元化、人员多、成山正在走向产业相关多元化、区域多元化、人员多元化、投资主体多元化元化、投资主体多元化，急需一个企业文化的核心理念、共同目标来整合我们的思想和行动，形成凝聚力 历史沉淀的优秀传统行业特征股东单位（母公司）企业文化的延伸和对接顾客、社会、员工、投资方和环境“利益共同体”的反映时代特征、发展的要求市场竞争理念员工人生价值实现的理念234567共图观点：中国企业公司企业文化建设 以为基本内容，以理念体系（）建设为核心以（员工行为规范）（企业视觉识别系统）为基本手段。 并辅之以配套的制度和内部的各种活动。中国企业公司长远目标、战略、管理模式、日常经营都是中国企业公司理念的延伸和具体化

23、。关键运行支持体系关键运行支持体系 企业文化体系设计企业文化体系设计 企 业 文 化 C I S 理 念 体 系主旨理念企业文化企业文化基本内容及相互关系基本内容及相互关系核心理念核心理念市场理念经营理念管理理念人才理念企业精神 理理念念体体系系共图尤其强调 内部的凝聚 团队协作 学习型组织 崇拜式文化 兼容性文化 工作狂精神共图公司尤其关注企业文化渗透和共鸣机制，我们把该机制描述如下图所示，我们将对该机制做详细设计：个人追求升华强硬文化派领导变革型领导风格沟通型领导学习型领导狂热、浪漫的演讲和鼓动公司首脑倡导和推动公司首脑倡导和推动多种形式的内部员工活动多种形式的内部员工活动文化沙龙知识竞赛

24、举办演讲会征文活动文体活动企业文化精神奖励企业文化精神奖励公司科技奖公司管理奖公司功勋奖公司模范公司终身员工考核、奖惩制度创办内部刊物员工行为规范企业文化投入制度创办企业文化培训中心企业文化建设反馈制度组织、制度推进组织、制度推进经理人员推动制度企业核心理念企业核心理念共同价值观共同价值观图1： 企 业 文 化 核 心 理 念 渗 透 体 系企业文 化 氛围公司歌曲公司旗帜企业文化氛围升旗仪式公司鼓乐队例：某企业企业文化实施计划一、总一、总 则则（一）某某文化建设实施纲要的目的（二）某某文化建设实施的原则（三）某某文化建设中不同员工的角色定位（四）某某文化建设实施的阶段性目标二、组织二、组织（

25、一）文化建设实施领导小组的成员构成（二）文化建设实施领导小组的职责（三）文化实施领导小组的权力三、文化传播三、文化传播（一）文化培训和交流（二）典型示范（三）典礼仪式（四）文化主题研讨（五）文化故事编辑（六）文体活动（七）对外文化传播（八）员工沟通四、评估与提升四、评估与提升（一）文化状况评估（二）文化提升当今中国企业的另一个当今中国企业的另一个根本性的问题：根本性的问题：构建起构建起精密的运行体系精密的运行体系关键支持体系之二关键支持体系之二 报时者：人治，用个人魅力报时者：人治，用个人魅力 和能力管理和能力管理时钟制造者：法治，用运行时钟制造者：法治，用运行 体系管理体系管理企业家的二种倾

26、向：企业家的二种倾向： 报时人和时钟制造者报时人和时钟制造者对于集团型企业，时钟机制运行体对于集团型企业，时钟机制运行体系的构建即是建立起系的构建即是建立起“改进的改进的M型型”管理模式管理模式 集团化管理的困惑：诸如（表象问题）：集团化管理的困惑：诸如（表象问题）：总部管得太多了或管得太少了？总部管得太多了或管得太少了？子公司是独立法人，总部有无权力干子公司是独立法人，总部有无权力干 预子公司？预子公司？总部有无权力对子公司发文？总部有无权力对子公司发文？子公司有无权力自己招聘人员？子公司有无权力自己招聘人员？子公司的投资需不需要总部批准？子公司的投资需不需要总部批准？营销或研发等体系是统还

27、是分？营销或研发等体系是统还是分？ 等等问题扰得总裁、总经理们不得安等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。存在，不管是国有的或民营的。于是我们要提出这样的问题（本于是我们要提出这样的问题（本质问题）：质问题）：如何界定集团（或总部）与下属子公司的如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？管理关系和边界？如何如何既能既能充分发挥下属企业的积极性和创充分发挥下属企业的积极性和创造性造性又能又能有效地控制和约束下属企业经营有效地控制和约束下属企业经营者的行为？者的行为？如何在集权和分权、控制和激励

28、上取得最如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？佳点？ 为了解开集团化管理的困惑，构为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理出了最适应中国大公司集团化管理的的“改进的改进的M型管理模式。型管理模式。” 集权U型（直线职能制）单一单一产品产品适度分权M型（ 事业部制 ）产品相关多元化一般意义上，管理模式和企业形态：中小中小企业企业大、中企大、中企业（企业业（企业集团）集团）分权H H型（型（ 控控股公司股公司制制 ）产品不产品不相关多相关多元化元化大企业大企业（企业（企业集团）集团）核心企业核心企业（母公司）（母公司

29、）股东股东1股东股东2股东股东3股东股东k子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司3子公司子公司m 孙孙公公 司司1 孙孙公公 司司2 孙孙公公 司司3 孙孙公公 司司4 孙孙公公 司司1 孙孙公公 司司2 孙孙公公 司司3 孙孙公公 司司4 孙孙公公 司司1 孙孙公公 司司2 孙孙公公 司司3 孙孙公公 司司4 孙孙公公 司司1 孙孙公公 司司2 孙孙公公 司司3 孙孙公公 司司4图图1、一般企业集团法律结构、一般企业集团法律结构关键问题：关键问题：主要是伴随产权多元化和集团化而来的法律结构和管理结构问题。A、关于法律结构、关于法律结构 法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。 一般的集团

30、其法律结构如下图所示： 按照法律结构，核心企业（母公司）对子公司根据资产纽带关系形成控制关系，子公司再通过资产纽带关系对孙公司进行控制。B、关于管理结构、关于管理结构 管理结构往往是建立在法律结构上的，但这样往往会形成复杂的管理关系，造成管理不畅。故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。 其其管理的核心理念是管理的核心理念是“集中决策、分散经营。集中决策、分散经营。” 。M型结构集权程度较高、突出整体优化，具型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国能

31、力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。主流模式。 的主要职能是：的主要职能是：传统的传统的M型管理模式型管理模式缺乏一个使缺乏一个使M型型管理模式的管理模式的“战略规划战略规划”和和“交易协调交易协调”最佳运行的灵魂最佳运行的灵魂 制度化、刚性化，制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的缺乏柔性化管理下的“人和人和”如果如果MM型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的

32、交行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的易协调，那么这样的MM型管理模式在运行中就型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使存在一种磨擦和反作用力，使MM型管理模式的型管理模式的运行不能达到最佳状态。运行不能达到最佳状态。 改进的改进的M型管理模式型管理模式改进的改进的M 型管理模式型管理模式 M 型管理模式人和型管理模式人和 刚性管理柔性管理刚性管理柔性管理改进的改进的M型管理模式核心思想：型管理模式核心思想： 理念共鸣理念共鸣 资源整合资源整合 集中决策集中决策 分散经营分散经营母公司的基本功能：母公司的基本功能： 理念统合、战略规划和资源整合理念统合、战略规划和资

33、源整合核心思想：核心思想： 理念共鸣理念共鸣 资源整合资源整合 集中决策集中决策 分散经营分散经营母公司基本功能：母公司基本功能：理念统合战略规划理念统合战略规划和资源整合和资源整合改进的改进的M型型改进的M型管理模式理想状态理念共鸣理念共鸣人和人和充分的信充分的信息支持息支持科学决策科学决策集中运筹集中运筹资源资源人、财、物人、财、物最佳配置最佳配置指导、协指导、协调、控制、调、控制、服务服务产、供、销产、供、销”等等经营活动达到最经营活动达到最佳状态佳状态改进的M型管理模式基本结构图： 董事会董事会总总 裁裁财财 务务 部部战略发展部战略发展部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部综合服

34、务部门内部内部模拟模拟市场市场体系体系：综合综合服务服务部门部门子公司或子公司或事业部事业部孙公司或孙公司或事业部事业部职能部门职能部门工厂车间工厂车间职能部门职能部门工厂车间工厂车间改进的改进的M型管理模式型管理模式为弥补母公司职为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。机构。案例、万向超案例、万向超M型管理模式型管理模式 超M型管理

35、模式改进的H 型管理模式改进的M型管理模式改进的U型管理模式H型母公司型母公司MUUMUUMM型子公司U型孙公司超超M型的一种基本结构型的一种基本结构中国万向控股有限公司中国万向控股有限公司案例：万向集团超案例：万向集团超M型结构型结构培育中子公司培育中子公司战略投资及战略投资及投资银行业投资银行业上海万向投资公司上海万向投资公司市场流通业市场流通业万向钱潮股份公司万向钱潮股份公司汽车零部件业汽车零部件业万向美国公司万向美国公司跨国经营跨国经营股权投资股权投资参股公司参股公司万向集团财务公司万向储运有限公司万向租赁有限公司万向纳德股份有限公司深圳万向投资有限公司 万向房地产有限公司万向文鼎企划

36、有限公司万向大榭投资公司万向龙山鳗业有限公司万向集团主机件事业部万向物业管理有限公司战略投资及投资银行业战略投资及投资银行业培育中子公司培育中子公司上海万向进出口公司黑龙江万向投资公司大庆万向投资有限公司万向贸易发展有限公司万向大树贸易有限公司天津万向投资有限公司市场流通业市场流通业上海万向投资公司上海万向投资公司万向集团技术中心万向传动轴有限公司万向汽车轴承有限公司万向特种轴承有限公司万向钱潮减震器公司许昌万向钱潮中亚公司万向机械有限公司万向滚动体有限公司江苏万向龙山轴承公司万向大鼎机电公司万向营销有限公司汽车零部件业汽车零部件业万向钱潮股份公司万向钱潮股份公司万向英国公司万向欧洲公司万向Q

37、C轴承公司万向南美公司万向美国CPN轴承公司万向加拿大公司芝加哥第三执行大厦公司芝加哥美灵顿房地产公司万向进出口公司万向德国公司跨国经营跨国经营万向美国公司万向美国公司浙江航民股份有限公司浙江港澳股份有限公司中汽财务公司 股权投资股权投资参股公司参股公司图图(3):中国万向控股有限公司机构设置图中国万向控股有限公司机构设置图 万万万万向向向钱上美集北首首行战投信产资财财会信综人人培宣综潮海国团京席席政略资息业产务务计贷合力事训业传合股投公财代执代文规项情培管控信、管招评 文及管份资司务表行表秘划目报育理制息统税理聘价思化万理有有公处官助管管与及计务 与想建向限限司秘手理理审经任考工设报公公筹书

38、计营用作司司分析注：1、北京代表处及财务结算中心作为 独立部门存在 ； 2、粗线框内表示一个职位或部门或 机构，其他框内表示一项职能 机构，其他框内表示一项职能。核体 系跨经 营企向国经营资银 行业 投资与投部件市场流通业汽车零股 东 会行政总监与与首席执行官董事局主席董 事 局发展与战略部系首席代表职能体首席代表工作室组织与文化部财务与理财部财心务结算中母子公司管理关系梳理母子公司管理关系梳理关键是区分集团管理的关键是区分集团管理的法律结构法律结构和和管理结构管理结构法律结构法律结构独立法人地位独立法人地位管理结构管理结构内部整合内部整合改进的改进的M型管理模式型管理模式运行原则如下：运行原

39、则如下：发挥整体优势和规模经济。发挥整体优势和规模经济。降低交易成本，消除信息缺陷，达到最降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。佳控制。充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。达到最佳激励。 改进的改进的M型管理模式型管理模式母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务六统一原则六统一原则1、统一集团的核心思想和理念系统，、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。一致性。2、统一带普遍性的企业标准和规章制、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令

40、的一体化。度，保持集团政令的一体化。3、统一规划集团的产业布局和投资项、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。目，保持发展战略和决策的一致性。六统一原则六统一原则4、统一关键岗位人事招聘和任用，保持、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。人事政策和制度的一致。5、统一财务管理系统，保持控制体系的、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。一体化。6、统一提供能发挥总体效益的服务，包、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关

41、系处理等服务。的社会关系处理等服务。六统一原则六统一原则改进的改进的M型运行应把握的问题：型运行应把握的问题：一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体性

42、和规模效益，追求资源共享。这也强调整体性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。解决一切争端的大前提。改进的

43、改进的M型管理模式型管理模式按照集团总体的发按照集团总体的发展经营所应具有的功能，形成一系列管理展经营所应具有的功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略管理、体系及相应的管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。企业需构建的管理体系也不尽相同。这些管理系统在一定程度上纵向延伸母这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司子公司之间

44、，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团二级的管理强度和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个的管理强度和密度主要体现在六个“统统一一”的管理内容上。的管理内容上。“六个统一六个统一”的管的管理内容除中介服务外，其他的理内容除中介服务外，其他的“五个统五个统一一”的内容将实行指令性管理。的内容将实行指令性管理。“六统六统一一”以外的管理内容则实行服务性、松以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。散性和指导性的管理。用集权、

45、分权程度来表示，即要设计按如用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：下模型所示的管理体系强度分布模式：生产管理体系战略管理体系投资项目管理体系 社会关系管理体系 信息管理体系采购供应管理体系技术质量体系%卖场管理体系顾客满意管理体系决策体系计划管理体系.01管理体系集团责任部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容决策体系集团董事会和总裁集团各 部 门重大问题集中决策按集团的决策，根据各自使命和职责保证集团决策的全面实施决策辅助体系决策顾问委员会战略发展部对董事会的各项决策提供依据和咨询意见 战略管理战略发展部确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事

46、业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。按战略决策分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。产业规划根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；协助投资集团公司进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作； 根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。计划管理财务部、集团办公室制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后

47、实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。信息管理集团办公室为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。组织管理人力资源部确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。例：母子公司管理关系梳理例：母子公司管理关系梳理制订集团年度工作纲要制订集团计划管理标准批准各部门年度工作计划和

48、子公司年度经营计划批准各部门及子公司年度财务预算。制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。母公司管理内容母公司管理内容子公司管理内容子公司管理内容例:母子公司计划管理关系四、生命型战略规划案例四、生命型战略规划案例 万向集团万向集团“九五九五”战略规划和实施案战略规划和实施案例例 到了1993年底和1994年初,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公

49、开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。万向万向“九五九五”目标：目标： 从从1993年到年到2000年，销售额从年，销售额从3亿亿元增长到元增长到60亿元，六年中增长亿元，六年中增长12倍。倍。 从从3亿到亿到60亿，那时的万向集团跟现在亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：的万向有什么不同？我们要回答： 我们如何达到目标？ 我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化

50、？从从3亿到亿到60亿，那时的万向集团跟现在的亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：万向有什么不同？我们要回答： 我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？ 我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？从从3亿到亿到60亿，那时的万向集团跟现在亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：的万向有什么不同？我们要回答： 我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？ 我们的组织结构和管理模式

51、跟现在有什么样的不同？ 为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？长期目标和共同愿景的确立理念体系的确立阶段性目标定性定量规模目标（销售额、资产）效益目标员工收入目标产业目标产业和产品规划资金运筹规划品牌发展规划市场建设规划公司总体组织设计人力资源开发规划核心能力培育规划万向九。五战略规划框架万向九。五战略规划框架万向集团战略规划和实施案例 通过九。五战略规划的实施，万向产业规模通过九。五战略规划的实施，万向产业规模实现了从实现了从1993年年3亿多到亿多到2000年年68亿元的跨越，亿元的跨越，管理模式完成了从单元管理模式完成了从单元U型到多元型到多元M型再到型再到控股控股HM型的

52、演变，奠定了实现卓越大公司型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系追求的运行体系万向九.五方案当初确定的定量指标与2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料） 定量规划指标 实际数据主营业务收入 60亿元68亿元所有者权益30亿元 32亿元总资产80亿元80亿元年利润总额 5亿元5.6亿元社会贡献总额 60亿元累计新增投入 40亿元 45亿元万向集团战略规划和实施案例万向集团战略规划和实施案例万向集团战略规划和实施案例万向集团战略规划和实施案例 当年规划的万向集团九五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资和投资银行业、大流通业、跨国

53、经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。万向集团从亿走向万向集团从亿走向100亿的成功因素亿的成功因素(亦即基本战略）包括：亦即基本战略）包括：具体分析因时间关系暂略，本人将在下一本专著长盛不衰万向谜中作详细分析产业拓展区域扩张资本运筹资源创造能力培育体系支持万向九五基本战略万向九五基本战略产业拓展产业拓展区域扩张区域扩张资金运筹资金运筹资源创造资源创造体系支持体系支持能力培育能力培育五、关于共图五、关于共图 共图咨询公司成立于2000年3月，但本公司首席咨询师夏伯尧为管理咨询生涯和实现自己“辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界”的抱负，准备了10年。 共图的核心

54、专长是：战略规划、组织设计、薪酬与考核评价体系设计、企业文化、营销策略等。 共图的最大特色和优势是一支由能写专著的高素质职业经理人组成的咨询师队伍。共图核心优势共图核心优势高素质职业经理人组成的咨询师队伍高素质职业经理人组成的咨询师队伍丰富的企业运作经验和高理论素养的结合丰富的企业运作经验和高理论素养的结合服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业中国最大十家民营企业服务过四家中国最大十家民营企业服务过四家具有丰富的战略和集团化管理经验具有丰富的战略和集团化管理经验四年来，本公司和本公司主要专家服四年来，本公司和本公司主要专家服务了务了50多家著名企业，包括：多家

55、著名企业，包括：万向集团、横店集团、科龙集团、广厦集团、东方通信、正泰集团、泰国正大集团、中国绍兴黄酒集团、中国石油天然气某子公司、中国电子科技集团、东方钽业、中国长江三峡开发总公司、上海大众燃气、山东金洲集团、浙江传化集团、扬帆集团、福来（香港）国际集团（房地产）、浙江凯恩集团、浙江红狮水泥股份有限公司等、沈阳房地产担保有限公司、上海付费通信息服务有限公司等、中国杉杉集团等（红色指本公司主要专家曾以职业经理人任职服务过的企业）。通过通过10多年的探索和积累，形成了具多年的探索和积累，形成了具有共图特色的成熟咨询产品，构成了有共图特色的成熟咨询产品，构成了我们的核心专长我们的核心专长基于核心能

56、力的战略规划基于核心能力的战略规划 以营销规程训练为核心的营销咨询以营销规程训练为核心的营销咨询 “时钟机制时钟机制”式的管理运行体系咨询式的管理运行体系咨询 “义聚义聚+利聚利聚”的立体激励机制咨询的立体激励机制咨询 以价值链和成本链为核心的财务管理以价值链和成本链为核心的财务管理 集团化改进的集团化改进的M型和超型和超M型管理模式型管理模式 共图的核心理念：共图的核心理念：良臣辅君良臣辅君 共图大业共图大业 共图的追求目标是：共图的追求目标是： 辅佐一批中国企业辅佐一批中国企业 走向卓越走向卓越 迈向世界迈向世界 上海共图企业管理咨询有限公司上海共图企业管理咨询有限公司首席咨询师：夏伯尧首席咨询师：夏伯尧E-mail：谢谢 谢谢 大大 家！家！