多种少量式生产管理

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1、1单元单元单元名称单元名称2第一章第一章 多种少量式生产管理手法导入多种少量式生产管理手法导入一、多种少量订货式生产工厂的特性一、多种少量订货式生产工厂的特性二、多种少量订货式生产工厂的问题与对二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策策三、生产管理的含义、目的及推行原则三、生产管理的含义、目的及推行原则四、生产管理的功能、组织及职掌四、生产管理的功能、组织及职掌五、生产管理的实务运作程序及要点五、生产管理的实务运作程序及要点 3多多 变变 的的 环环 境境多种化及少批量的生产趋势多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强品质保

2、证与售后服务的加强交货日期的缩短化交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势走向国际化多角化的企业经营趋势4多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化合理化、制度化、电脑化5订货式生产型态的特征订货式生产型态的特征 依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备使用的设

3、备大都为泛用机或泛用生产线使用的设备大都为泛用机或泛用生产线产品制造期随制程变更而不同产品制造期随制程变更而不同所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依 每批需求而采购每批需求而采购 6各种生产形态之关系表各种生产形态之关系表销售方式销售方式工业性质工业性质品种与产量品种与产量工作方式工作方式订货生产订货生产组合生产组合生产多品种少量生产多品种少量生产个别生产个别生产中品种中量生产中品种中量生产整批生产整批生产预估生产预估生产装置生产装置生产 少品种大量生产少品种大量生产连续生产连续生产 多种少量式生产特性与管理方式No.特特 性性管理方式（例）管理方式

4、（例）1多种多种换线多换线多1.快速换模快速换模2.换线时间、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1.标准化标准化2.群组技术（群组技术（GT）运用）运用2少量少量批量少批量少样品多样品多1.小组生产小组生产2.多能工多能工3.专线生产专线生产4.个人生产个人生产3订货生产订货生产1.开发进度之掌握开发进度之掌握2.主力产品之推出主力产品之推出4交期短交期短1.生产周程管制生产周程管制2.混线生产混线生产3.产销工作及程序调整产销工作及程序调整4.制程时间缩短制程时间缩短5.短线生产短线生产多种少量生产方式与管理手法1类类 型型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用

5、线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员调派人员调派单能工单能工多能工多能工6生产管制生产管制表单表单看板看板+电脑电脑品种品种产量产量计划式计划式批次式批次式 多种少量生产方式的特征一览表No.项项 目目具具 体体 内内 容容1标准化标准化较困难较困难2生产计划方式生产计划方式1.紧急订单多紧急订单多2.交期短交期短3.数量变更频繁数量变更频繁4.生产变更次数多生产变更次数多3生产管制方式生产管制方式1.作业指示方式为略图、样品、口头指示作业指示方式为略图、样品、口头指示2.以分散式调配工作以分散式调配工作3

6、.产能负荷调整困难产能负荷调整困难4.进度掌握较困难进度掌握较困难4异常管理方式异常管理方式1.制品库存吸收较难制品库存吸收较难2.短交期造成零组件之大量库存短交期造成零组件之大量库存3.加班多，支援需求亦多加班多，支援需求亦多4.外包频繁外包频繁5.生产异常多，生产管理较难生产异常多，生产管理较难5设备使用设备使用以泛用设备为主以泛用设备为主6人员调配人员调配以多能工为主以多能工为主多种少量订货式生产分析与管理对策参考表要要 项项生生 产产 分分 析析管管 理理 对对 策策1订货生产形态订货生产形态1产品产品PQ分析分析转换为计划式转换为计划式2管理二分法分析管理二分法分析2生产变更方式生产

7、变更方式1变更次数分析变更次数分析1实施小批量生产实施小批量生产2快速换模快速换模2变更时间分析变更时间分析3弹性生产线弹性生产线要要 项项生生 产产 分分 析析管管 理理 对对 策策3多种少量生产多种少量生产1产品产品ABC分析分析1机能布置机能布置2模组化分析模组化分析2多能工培训多能工培训3零组件共用性分析零组件共用性分析3成立机动小组成立机动小组4交期管理交期管理1生产周程分析生产周程分析1共用件库存生产共用件库存生产2前置时间分析前置时间分析2加班、支援加班、支援3自制外包分析自制外包分析3外包方式外包方式要要 项项生生 产产 分分 析析管管 理理 对对 策策5产销配合方式产销配合方

8、式1产能负荷分析产能负荷分析1固定排程固定排程2平准化平准化2定期分析定期分析3定期产销协调定期产销协调6事务管理事务管理1订单出货流程分析订单出货流程分析1订单合并订单合并2表单简化表单简化2表单流程分析表单流程分析3电脑化电脑化13企业管理混乱的根源企业管理混乱的根源 缺乏标准化缺乏标准化组织不良组织不良缺乏计划性缺乏计划性控制工作不良控制工作不良 14生产工厂常见的问题（一）生产工厂常见的问题（一）订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。化，且估价不够准确。工作缺乏重复性，无法制定产销计划工作缺乏重复性，无法制定产销计划

9、订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。题。 15生产工厂常见的问题（二）生产工厂常见的问题（二）因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。交期延误之情形。产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在

10、生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。多之现象。员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。产效率的影响颇大。 16生生 产产 计计 划划 的的 乱乱 象象小组讨论题：小组讨论题： 生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，衔接不好和效率低

11、下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出提出8种问题。种问题。17常常 见见 的的 对对 策策 实施二分法管理方式成为多种少量订货实施二分法管理方式成为多种少量订货式生产工厂的重点式生产工厂的重点多种少量订货式生产以人员品质管理为多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽。枢纽。通过生产分析制定多种少量式生产管理通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。对策。 18生生 产产 管管 理理 的的 含含 义义 广义：对生产活动有关之计划与控制所采取广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。的各种手段。狭

12、义：确立生产计划并控制其生产活动依据狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。计划顺利进行，以达成生产之目的。制造业生产管理系统图制造业生产管理系统图订货资料订货资料库存预测库存预测生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划库存资讯管理库存资讯管理采购计划采购计划制造计划制造计划产品技术资讯管理产品技术资讯管理验收管理验收管理工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理交期管理交期管理20生生 产产 管管 理理 的的 目目 的的 ?合乎品质水准合乎品质水准?尽可能降低成本尽可能降低成本?在一定的期限内完工在一定的期限内完工?使资产的周转数最大使资产的周转数最大?满

13、足顾客的要求满足顾客的要求 21生产管理的推行原则生产管理的推行原则 计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理22生生 产产 管管 理理 改改 善善 策策 略（一）略（一）C制定弹性的产销管理制度制定弹性的产销管理制度C做好协力厂商管理以避免欠料停工做好协力厂商管理以避免欠料停工C合理选择自制或外包作业合理选择自制或外包作业C混合性工厂布置之运用混合性工厂布置之运用C实施小批量生产实施小批量生产C培养多能工使工作及人员安排更有弹性培养多能工使工作及人员安排更有弹性C推展目视管理，重视异常问题之处理推展目视管理，重视异常问题之处理C通过生产负荷管制使产销配合密切通过生产负荷管制使产销配合密切C使

14、生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报C培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员23生生 产产 管管 理理 改改 善善 策策 略（二）略（二）?通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确?推行全面综合性的物料管理制度推行全面综合性的物料管理制度?实施存量管制以降低成本实施存量管制以降低成本?运用物料需求计划于采购与库存管理运用物料需求计划于采购与库存管理?协力厂商管理制度之建立与推动协力厂商管理制度之建立与推动?减少产品之准备工时减少产品之准备工时?推行推行5S工作

15、工作?分析品质成本以降低品质异常所造成之负担分析品质成本以降低品质异常所造成之负担?推行生产绩效管理推行生产绩效管理?设立全面保养制度以提高设备使用率设立全面保养制度以提高设备使用率24生生 产产 管管 理理 的的 功功 能能 生产计划途程计划日程计划工作调派进度管制物料计划 25生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能途程计划途程计划日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理生 产 管 理 功 能 图物料计划物料计划26大型企业生管组织（例）总经理总经理产品事业部产品事业部生管部生管部生管课生管课27中型企业生管组织（例）总经理总经理厂务部厂务部

16、管理部管理部业务部业务部生管课生管课28中小型企业生管组织（例）厂长厂长生管课生管课 某中小企业生管组织及工作职掌说明图生管组长生管组长订单管制员订单管制员生生 管管 员员物物 管管 员员资料统计员资料统计员1 订单登录订单登录2 出货管制出货管制3 出货单开立出货单开立4 顾客服务顾客服务 资讯联络资讯联络1 生产计划生产计划 拟定拟定2 进度安排进度安排3 进度跟催进度跟催4 生产问题生产问题 协调与处理协调与处理5 加班及绩加班及绩 效管制效管制1 用料计划用料计划 拟定拟定2 生产用料生产用料请购请购3 用料跟催用料跟催4 库存异常库存异常 问题协调问题协调 与处理与处理5 用料分析用

17、料分析 与控制与控制1 日报表日报表 核对核对2 生产资料生产资料 登录登录3 名项报表名项报表 资料分析资料分析4 档案管理档案管理30生管单位的工作职掌生管单位的工作职掌 v确定生产产品、数量、交期确定生产产品、数量、交期v进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备v安排生产计划及进度安排生产计划及进度v确实掌握生产所需之各种物料供应状况确实掌握生产所需之各种物料供应状况v分派与协调生产工作分派与协调生产工作v掌握实际生产状况，协调处理问题掌握实际生产状况，协调处理问题v负责有关出货之各项联络工作负责有关出货之各项联络工作v定期参与产销协调会，召开生产

18、会议定期参与产销协调会，召开生产会议v分析、检讨生产绩效，核对与记录报表分析、检讨生产绩效，核对与记录报表v参与其他有关的生产活动、检讨会等参与其他有关的生产活动、检讨会等31生管人员的工作方向生管人员的工作方向建立及推动各项产销管理制度建立及推动各项产销管理制度以生产计划之达成为己任以生产计划之达成为己任重视事前管理与部门协调以完成生产目标重视事前管理与部门协调以完成生产目标成本导向的生产计划与管制工作执行成本导向的生产计划与管制工作执行通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策引进电脑化生产管理制度引进电脑化生产管理制度32生管人员的能力方向生管人员的能力

19、方向具有数字观念，推展各项计划与管制工具有数字观念，推展各项计划与管制工作作有整体分析判断能力有整体分析判断能力具有积极主动的工作精神具有积极主动的工作精神有较强的协调能力有较强的协调能力产销会议及生产会议之召开或参与经验产销会议及生产会议之召开或参与经验33 生产计划与管制的作业程序表运运 作作 程程 序序作作 业业 要要 点点应应 用用 表表 单单1生产计划生产计划产销配合与存货调整产销配合与存货调整物料需求计划物料需求计划 （MRP：物料）：物料）产能需求规划产能需求规划 （CRP：人力、设备）：人力、设备）1 销售计划表销售计划表2 生产计划表生产计划表3 产能与负荷分析表产能与负荷分

20、析表4 成品库存表成品库存表34运运 作作 程程 序序作作 业业 要要 点点应应 用用 表表 单单2途程计划途程计划产品资料之建立与运用产品资料之建立与运用经济制程之设计经济制程之设计生技业务之开发与改善生技业务之开发与改善1 标准材料表（标准材料表（BOM）2 标准途程表（标准途程表（SOP）3 标准工时表（标准工时表（ST）4 标准成本表（标准成本表（SC）35运运 作作 程程 序序作作 业业 要要 点点应应 用用 表表 单单3日程计划日程计划优先顺序与日程安排优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑经济生产批量之考虑紧急订单之处理紧急订单之处理1 基准日程表基准日程表2 生产日程表生产日程表

21、36运运 作作 程程 序序作作 业业 要要 点点应应 用用 表表 单单4工作调派工作调派生产准备生产准备实际生产活动之调配实际生产活动之调配分批成本计算之处理分批成本计算之处理1 制造令制造令2 样品制造单样品制造单3 制造变更令制造变更令37运运 作作 程程 序序作作 业业 要要 点点应应 用用 表表 单单5进度管制进度管制制造过程与数量之掌握制造过程与数量之掌握进度异常之处理进度异常之处理日程计划之调整日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产实绩的分析与评价1 生产日报表生产日报表2 在制品移转单在制品移转单3 成品入库日报表成品入库日报表4 制造令完工联制造令完工联5 生产管制表生产管制表

22、38第二章第二章 多种少量式生产的计划管理多种少量式生产的计划管理一、产销协调管理一、产销协调管理二、生产计划的种类二、生产计划的种类三、生产计划的步骤三、生产计划的步骤了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排四、生产管理的电脑化四、生产管理的电脑化39 加加 强强 产产 销销 配配 合合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合40产销组织规划与部门协调产销组织规划与部门协调 q维持一产一销之对等组织形态维持一产一销之对等组织形态q营业、生管与制造部门职掌及权责之明确营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化化q建立产

23、销管理制度以维持生产计划、出货建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性计划与销售管理之稳定性q产销协调必须与企业经营相配合产销协调必须与企业经营相配合41产产 销销 协协 调调 要要 项项v高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切v销售、生管、制造皆须步调一致销售、生管、制造皆须步调一致v产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行遵行v规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利顺利42产产 销销 协协 调调 会（一）会（一

24、）1.1.会议宗旨会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。的。2.2.资料准备资料准备业务：业务： 销售及业务状况销售及业务状况 出货状况及客户要求出货状况及客户要求生管：生管： 生产计划及生产异常状况生产计划及生产异常状况 产能负荷状况产能负荷状况 物料需求及进料状况物料需求及进料状况43产产 销销 协协 调调 会（二）会（二）其他：其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.3.报告内容报告内容 上一周产量报告上一

25、周产量报告 产量差异原因及分析报告产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告协调决议案之报告44产销协调方式概况图客客 户户营业部门营业部门生管部门生管部门制造部门制造部门交货通知交货通知订单订单交期答复交期答复订订 单单交货变更协调交货变更协调交货变更通知交货变更通知制造通知制造通知生产变更通知生产变更通知45生产计划的种类生产计划的种类类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半半年年采采用用滚滚动动计计划

26、划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半半年年月月中日程中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周/十十日日周周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日销售预测销售预测销售计划销售计划预计生产计划预计生产计划实际生产计划实际生产计划库存计划库存计划产能需求计划产能需求计划物料需求计划物料需求计划自制计划自制计划托外加工托外加工实际库存计划实

27、际库存计划订订 货货生产管理方针生产管理方针生产生产生产计划基本体系生产计划基本体系 生产生产销售计划销售计划订单记录表订单记录表订单别交期表订单别交期表产能负荷表产能负荷表作业途程表作业途程表基本生产计划基本生产计划大日程计划大日程计划中日程计划中日程计划制程别日程表制程别日程表小日程计划小日程计划制程别负荷表制程别负荷表瓶颈制程负荷表瓶颈制程负荷表生产准备检控表生产准备检控表制程别日程表制程别日程表瓶颈制程日程表瓶颈制程日程表制程别负荷表制程别负荷表修正负荷表修正负荷表修正日程表修正日程表进度管制表进度管制表外包管制表外包管制表进料管制表进料管制表作业途程表作业途程表操作程序表操作程序表生

28、产计划作业程序图生产计划作业程序图大日程生产计划（例）大日程生产计划（例） 月月份份项目项目一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份设计图样设计图样材料计划材料计划采购计划采购计划程序计划程序计划工数计划工数计划外包计划外包计划设备计划设备计划资源管理计划资源管理计划日程计划日程计划缴交生产计划缴交生产计划产品别：产品别：月生产计划表（例）本月份工作本月份工作 天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注 月份生产计划表（例）NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345

29、293031制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 周生产计划表（例）No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七备注备注日日日日日日日日日日日日日日制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 52周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 53生生 产产 计计 划划 的的 实实 施施 步步 骤骤 了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排 54 了了 解解 程程 序序 计计 划划加工工程之顺序加工工程之顺序各工程之作业

30、内容各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序次序号码与缓急顺序其他必要的事项其他必要的事项55 掌握日程基准的基本时间掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间56 掌握日程基准的作用掌握日程基准的作用明确整个

31、流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标57产产 能能 分分 析析 的的 目目 的的 近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。 作业工时产能分析图作业工时产能分析图工工作作内内容容周周 程程非非 周周 程程宽宽 放放 异异 常常 绩绩 效效加加 工工取取 放放1.备料备

32、料2.机器调整机器调整3.检查检查4.清洁清洁 1.私事私事2.疲劳疲劳3.迟延迟延 1.不良不良2.机器故障机器故障3.换模换模4.停工停工 1.效率效率2.加工速度加工速度 工时工时产产能能周程工时产能周程工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地地工时产能59产能分析与管理的实施产能分析与管理的实施q实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量q充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨施与检讨q改善产能的方法很多，随企业问

33、题的不同而采取不同改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式方式q在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策q平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施60负荷分析的注意要点负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班

34、班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时负荷时累计累计备注备注分对分对析策析策62产品别负荷计划表（范例）产产 品品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRSPCS)负荷数负荷数(HRS)1A3001L0.32962M0.24723D0.1648小小 计计0.722162B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小小 计计1.01505合合 计计721产能负荷管理方式概要表最大最大产产能能 1 2 4 6 7

35、 8 9 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 3010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）（阴影部分为作业中的工作量）日期日期工工 时时余力余力负荷负荷正常正常产产能能64 讨论题：产能与负荷分析的对策讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策： 1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策65练习题NO批号产品客户批量截止28日完成量交期标准工时（分钟）11165A

36、甲6000520011/307.521168B乙8000500011/29531201C丙2400012/0712.541202D甲4000012/04651203E丁4250012/02661204F丙18000012/06571205G乙3000012/011081206H甲3000012/037.5 下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线

37、正在生产批号1168的B产品。66 电脑化在生产管理上的好处电脑化在生产管理上的好处可缩短生产计划之订定日数能精确计算物料需求对生产变更作出快速反应库存的大幅引进减少手工作业，减少间接人员保证间接人员作业品质等等电脑化生产管理作业系统功能电脑化生产管理作业系统功能产品资料管制产品资料管制订单管制订单管制主生产计划作业主生产计划作业生产日程生产日程制造命令管制制造命令管制成品库存管理成品库存管理计划计划管制管制料件结构、说明档案维护料件结构、说明档案维护途程计划、分析途程计划、分析自动列印表单自动列印表单成本数据统计、分析成本数据统计、分析客户、订单档建立、维护客户、订单档建立、维护征信处理征信

38、处理报价处理报价处理生产状况、交期安排生产状况、交期安排订单管制订单管制交运处理交运处理客户、订单资料统计、分析客户、订单资料统计、分析档案建立、维护档案建立、维护销售、成本资料统计销售、成本资料统计产能负荷分析产能负荷分析物料需求分析物料需求分析销售、生产、库存分析销售、生产、库存分析产品需求、日历、计划、日报档维护产品需求、日历、计划、日报档维护生产状况统计、分析生产状况统计、分析工时管理工时管理制令、重加工令、样品制令档维护制令、重加工令、样品制令档维护自动列印表单自动列印表单制造命令管制、处理制造命令管制、处理样品试制令管制、处理样品试制令管制、处理产销状况统计、分析产销状况统计、分析

39、库存异动、主档建立、维护库存异动、主档建立、维护库存管制库存管制期终处理期终处理库存分析库存分析盘点管理盘点管理电脑化生产管理作业系统功能架构图主生产日程计划主生产日程计划l主生产日程计划设定主生产日程计划设定l资源需求计划资源需求计划订单及预测管理系统订单及预测管理系统l受订处理受订处理l报价报价物料需求计划物料需求计划l毛需求计算毛需求计算l净需求计算净需求计算l用料计划用料计划l采购计划采购计划销售管理系统销售管理系统l出货处理出货处理l应收账款应收账款制造实施计划制造实施计划l产能需求计划产能需求计划l负荷计划负荷计划l作业进程计划作业进程计划库存管理系统库存管理系统l库存场所管理库存

40、场所管理l库存收发管理库存收发管理l料架储位管理料架储位管理现场管理现场管理l派工单发行派工单发行l作业指示作业指示l作业实绩报告作业实绩报告l作业进度报告作业进度报告采购管理系统采购管理系统l托外加工计划托外加工计划l托外发包托外发包l采购计划采购计划l验收管理验收管理l供应商管理供应商管理l废料管理废料管理收料收料托外加工实绩托外加工实绩作业实绩作业实绩作业实绩作业实绩自制工程自制工程托外加托外加工单工单入出库实绩入出库实绩采购实绩采购实绩入库预定入库预定基准资讯基准资讯标准成本标准成本基准资讯基准资讯产出实绩产出实绩用料计划用料计划库存状况库存状况采购订单采购订单基准资讯基准资讯基准资讯

41、基准资讯主生产日程计划主生产日程计划出货预定出货预定需求预测与需求预测与生产要求生产要求生产管理资讯系统图 基准资讯管理系统基准资讯管理系统l库存主档库存主档l材料清单管理材料清单管理l途程计划途程计划成本管理系统成本管理系统l标准成本管理标准成本管理l实际成本管理实际成本管理l成本差异分析成本差异分析财务部财务部库存状况库存状况69第三章第三章 多种少量式生产管制与交期管理多种少量式生产管制与交期管理 一、有效的工作调派方法一、有效的工作调派方法二、适切的进度控制二、适切的进度控制三、生产异常管理三、生产异常管理四、交期延误的预防与对策四、交期延误的预防与对策 五、紧急订单、临时插单的因应五

42、、紧急订单、临时插单的因应 70工工 作作 调调 派派 方方 式式集中式集中式分散式分散式混合式混合式 有效工作调派方式的比较表工作调派方式工作调派方式优优 点点缺缺 点点适用情况适用情况1集中式集中式1. 统一调度统一调度2. 减少通知减少通知3. 减轻领班工作减轻领班工作1. 不能实地调度不能实地调度2. 适应性低适应性低3. 领班责任减少领班责任减少1. 品种少品种少2. 生产变异少生产变异少3. 制程简单制程简单4. 产品标准化产品标准化2分散式分散式1. 因地制宜因地制宜2. 适应性高适应性高3. 各单位责任中各单位责任中心心1. 各单位不易调度各单位不易调度2. 增加层层通知增加层

43、层通知3. 增加领班负荷增加领班负荷1. 品种多品种多2. 生产变异大生产变异大3. 制程复杂制程复杂4. 厂区分散厂区分散3混合式混合式适适 中中适适 中中1. 中种中量中种中量2. 生产变异平平生产变异平平3.制程复杂制程复杂4.厂区分散或集中厂区分散或集中皆可皆可72进度控制方法进度控制方法 ?现场观察现场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?甘特图甘特图?数字式进度表数字式进度表?流动数曲线图流动数曲线图?生产日报表生产日报表?进度跟催箱进度跟催箱?目视管理看板目视管理看板?推移图推移图?专案会议专案会议?电脑化电脑化 73生产进度控制甘特图（例）产品别产品别生产预定数生产预定数区分

44、区分1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日10日日11日日12日日A900预定预定实绩实绩B300预定预定实绩实绩C600预定预定实绩实绩D1000预定预定实绩实绩注：注： ：作业开始：作业开始 ：作业完成实际日：作业完成实际日 ：进度之累计：进度之累计 ：表示机械故障：表示机械故障 ：表示调查时：表示调查时 ：预定计划：预定计划MNMN74生产进度表生产进度表( (例例) )产品别产品别计划数计划数区分区分星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期天星期天A6120计划计划180018001800720实绩实绩164017601730990B

45、3600计划计划80016001200实绩实绩500期初期初1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日0200400600800100010日日流流 动动 数数 曲曲 线线 图图前置物料量前置物料量实绩累计线实绩累计线接收累计线接收累计线计划累计线计划累计线76 产量管制看板（例一）NO.制令单制令单品名品名加工加工名称名称机台号机台号预定量预定量实际量实际量差异差异原因原因预定预定时间时间实际实际时间时间差异差异原因原因备注：备注：日期： 77 产量管制看板（例二）日日期期序序号号品品名名规规格格加加工工制制程程作作业业人人数数预定预定实际实际不不良良率率工工时时差差异异灯灯号号

46、备备注注数数量量时时间间数数量量时时间间日期：日期： 78 产量管制看板（例三）日日期期机机台台号号操操作作台台品品名名制制程程时时间间计计划划量量实实际际量量差差异异量量灯灯号号不不良良率率备备 注注日期：日期： 79 进进 度度 控控 制制 点点l 订单分析订单分析l l 产能与负荷平衡产能与负荷平衡l l 物料分析物料分析l l 采购进度采购进度l l 委外进度委外进度l l 检验进度检验进度l l 技术资料技术资料l l 设备保养维护设备保养维护l l 人力需求预估人力需求预估 生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生生 产产 管管 理理现现 场场 管管 理理计计 划划管管 制制组组

47、长长班班 长长季生产计划表季生产计划表生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划材料计划材料计划月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表生产确认生产确认生产会议生产会议生产绩效生产绩效检讨会检讨会生产周期报表生产周期报表作业日报表作业日报表工作检讨会工作检讨会工作调派工作调派治工具、材料治工具、材料准备准备人力准备人力准备交期管制交期管制派工派工产能负荷产能负荷 调整调整品质变异处理品质变异处理81异常的处理流程异常的处理流程 发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况

48、财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考82异常责任处理异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额 索赔金额公司上年度平均制费率损失工时 生产异常报告单生产批号生产批号生产产品生产产品异常发生单位异常发生单位发生日期发生日期起讫时间起讫时间自自 时时 分至分至 时时 分分异异常常描描述述停工人数停工人数影响度影响度异常工时异常工时紧紧急急对对策策填表单位填表单位主管：主管： 审核：审核： 填表：填表：根根本本对对策策责任单位责任单位主管：主管： 审核：审核： 填

49、表：填表：会会签签单位单位经办人经办人84 计划变更的原因计划变更的原因客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外计划变更的作业规定No.部门部门作作 业业 内内 容容1生管生管1.发出生产计划变更通知单发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合协调各部门因此产生的工

50、作调整、配合2业务业务1.相应修改出货计划或销售计划相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务处理出货安排的各项事务3开发开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性确认技术资料的完整性、及时性4生技生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况确认设备状况3.确认工装夹具状况确认工装夹具状况4.确认技术变更状况确认技术变

51、更状况No.部门部门作作 业业 内内 容容5品管品管1.确认检验规范、检验标准的完整性确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核品质历史档案，了解重大历史事故查核品质历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点安排品质控制重点6采购采购1.确认物料供应状况确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜处理与厂商之沟通事宜7资材资材1.确认库存物料状况确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜其他物料仓储事宜

52、8制造制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成确保变更后计划之顺利完成87 生产计划变更通知单工令号码工令号码生产线别生产线别原计划原计划变更后变更后备注备注品名品名数量数量生产日期生产日期品名品名数量数量生产日期生产日期日期：日期： 编号：编号： 受文单位：受文单位： 88 交期变更联络单订单号码订单号码客户客户品名品名规格规格数量数量交期交期原因说明原因说明原定原定更改更改日期：日期： 编号：编号： 受文单位：受文单位： 89 进度修正

53、通知单订单号码订单号码客户客户品名品名进度进度生产日期、数量生产日期、数量修正原因修正原因原进度原进度修正进度修正进度原进度原进度修正进度修正进度原进度原进度修正进度修正进度日期：日期： 编号：编号： 受文单位：受文单位： 90 改善生产管理制度的项目、做法及管理重点改善项目改善项目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）产产销销协协调调与与管管理理1.订货作业订货作业1.订货记录完整性订货记录完整性2.掌握订货交期掌握订货交期2.产销管理产销管理1.产销协调会运用产销协调会运用2.产销管理作业制度的建立与执行产销管理作业制度的建立与执行3.紧急订单的处理紧急订单的处理1.预留产能

54、预留产能2.订定处理原则及方式订定处理原则及方式4.交期管理交期管理1.生产周程分析与运用生产周程分析与运用2.批次别交期管制批次别交期管制5.日常协调要点日常协调要点1.沟通管道通畅沟通管道通畅2.尽早发现尽早处理观念之建立尽早发现尽早处理观念之建立91改善项目改善项目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生管管作作业业制制度度架架构构1.生产计划生产计划1.慎选计划方式及时机慎选计划方式及时机2.库存计划之配合库存计划之配合2.产能管理产能管理1.产能负荷分析产能负荷分析2.淡旺季调整对策之研订淡旺季调整对策之研订3.作业准备作业准备1.图表化作业准备流程之研订图表化作业准

55、备流程之研订2.检核表的运用检核表的运用4.工作调派工作调派1.混合式工作调派法混合式工作调派法2.干部工作分配法之训练及推行干部工作分配法之训练及推行5.进度管制进度管制1.看板之运用看板之运用2.批次管制方式批次管制方式6.资料管理资料管理1.档案建立及运用档案建立及运用2.善用管理循环善用管理循环92改改 善善 项项 目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生产产配配合合事事项项1.物料跟催物料跟催1.备料会议的运用备料会议的运用2.缺料预警制度之建立与推行缺料预警制度之建立与推行2.绩效管理绩效管理1.生产绩效分析与管制生产绩效分析与管制2.非生产工时之降低非生产工时

56、之降低3.外包管制外包管制1.善用协力厂的产能资料善用协力厂的产能资料2.外包计划不可缺外包计划不可缺4.产品开发进度产品开发进度1.掌握新产品开发进度以预留产能掌握新产品开发进度以预留产能2.样品签认进度之跟催样品签认进度之跟催5.现场管理现场管理1.现场干部之生产管理知识培训现场干部之生产管理知识培训2.人机配合作业之改善人机配合作业之改善3.制程品管之确实执行制程品管之确实执行93改改 善善 项项 目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）其其他他1.作业准备作业准备1.时间标准之订定时间标准之订定2.标准作业程序之推行标准作业程序之推行2.干部观念干部观念1.对时间及数量

57、异常之发现与处置对时间及数量异常之发现与处置2.成本及品质意识之强化成本及品质意识之强化3.管理手法管理手法1.重视计划手法重视计划手法2.目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用94常见的进度异常状况常见的进度异常状况 途程计划不善或生产技术变更频繁业务部门随意插单或变更订单内容生产日程计划不好物料供应不及，造成断料影响进度物料品质低劣，影响作业进度机器设备故障生产效率低落产品不良率太高，或需返工返修进度落后未随即采取补救措施95进度落后之措施进度落后之措施 q维持产量原则q确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施q必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部

58、分订单96交期延误的原因交期延误的原因进度落后最终常导致交期延误进度落后最终常导致交期延误其他导致交期延误的原因其他导致交期延误的原因l l 没有负责生产计划管理的人员没有负责生产计划管理的人员l l 部门沟通不良导致信息传递不准确部门沟通不良导致信息传递不准确l l 产销管理制度未建立或不健全产销管理制度未建立或不健全l l 进度落后未采取应对措施进度落后未采取应对措施交期交期延误延误技术设计技术设计设备工具设备工具管理管理订单订单材料材料用料计划用料计划技术设计技术设计资料太慢资料太慢变更变更损坏损坏不足不足遗失遗失人员不足人员不足品质不良品质不良效率低下效率低下计划不当计划不当交期过短交

59、期过短紧急插单紧急插单变更变更不足不足延误延误不良不良漏排漏排错误错误紧急采购紧急采购交期延误原因分析鱼骨图98减少交期延误的方法减少交期延误的方法 加强产销配合加强产销配合制定产品开发进度表制定产品开发进度表对制程予以妥善安排对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立品管制度建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度99 进进 度度 追追 赶赶 措措 施施可以增加人力，尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商，适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升100 交期管理的基本观

60、念交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系101紧紧 急急 订订 单单 的的 处处 理理 检讨避免组织协调、工作失误等造成的检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单紧急订单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留3%3%5%5%的产能以应付急需。的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协

61、调方式处理利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式其他专案处理形式102第四章第四章 有效的物料控制方法有效的物料控制方法一、物料管理常见的问题一、物料管理常见的问题二、物料管理的目标二、物料管理的目标三、订货式物料管理实务运作事项三、订货式物料管理实务运作事项四、科学的物料管理模式四、科学的物料管理模式五、仓储与外包管理的原则五、仓储与外包管理的原则六、降低物耗、减少浪费六、降低物耗、减少浪费103物料的范围物料的范围q成品l含可正常出售

62、的半成品部件q原材料原材料l含待投入生产的半成品零部件素材q在制品q制造耗材l专指不计入产品用料成本的耗材q设备维修用零部件q其它104物料管理常见的问题物料管理常见的问题采购与验收效率过低采购与验收效率过低用料计划与管制不够，造成对生产计划与交期的延用料计划与管制不够，造成对生产计划与交期的延误误呆废料库存过多呆废料库存过多库存量过多，积压大量资金库存量过多，积压大量资金用料损耗过多用料损耗过多停工待料之非生产性时间过长停工待料之非生产性时间过长料账不一致料账不一致仓储计划不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。仓储计划不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。 105物料管理不良的影响物料管理不良的影响明显

63、的浪费明显的浪费l停工待料、交期迟延l工时人员的浪费l报废廉售下脚料（品）的浪费潜在的浪费潜在的浪费l资金积压与利息的浪费l呆滞料的浪费l用料成本无法掌控的损失106物物 料料 管管 理理 要要 点点妥善制定物料计划做好供应厂商管理库存料账一致之保证采购的事前管理107物料管理的整体目标物料管理的整体目标“三不” 不断料 不囤料 不呆料“五适” 适时、适量、适质、适价、适地 一般物料管理作业程序一般物料管理作业程序物料需求计划分析请购/请制订购/订制点收/检验退回厂商仓储作业料帐作业盘点备料/发料109整体物料管理制度范围整体物料管理制度范围库存政策盘点仓储管理库存料帐管理其它入出库作业BOM

64、用料标准管理MRP用料需求规划MPS主排程计划采购管理委外管理验收退回作业备料管理领发料作业安全存量管理订货式物料管理实务运作事项订货式物料管理实务运作事项运用项目运用项目作作 业业 要要 点点应用表单应用表单1分类编号分类编号物料编号管理办法之订定物料编号管理办法之订定分类编号方法之研究与应用分类编号方法之研究与应用检查号码之考虑与应用检查号码之考虑与应用1. 物料编号申请单物料编号申请单2. 物料编号清册物料编号清册2用料计划用料计划已订未交货及库存资料之掌握已订未交货及库存资料之掌握经济订购量之拟定经济订购量之拟定购备时间之管制购备时间之管制1. 标准材料表标准材料表 2. 采购建议表采

65、购建议表3. 用料计划表用料计划表3存量管制存量管制存量管制基准之设定存量管制基准之设定ABC重点管理之应用重点管理之应用存货周转率提高之努力存货周转率提高之努力料账一致料账一致1. 存量表存量表2. 库存报表库存报表3. ABC分析表分析表4. 账册账册4采购管理采购管理采购作业程序之订定采购作业程序之订定采购规范之拟定与实施采购规范之拟定与实施采购成本表之拟定与实施采购成本表之拟定与实施交期管理与延误跟催交期管理与延误跟催1. 请订购单请订购单2. 进料日报表进料日报表3. 订购与交货管制订购与交货管制运用项目运用项目作作 业业 要要 点点应用表单应用表单5外包管理外包管理外包日程安排与跟

66、催外包日程安排与跟催外包厂商自主检查作业之推行外包厂商自主检查作业之推行免检制度之实施免检制度之实施协力厂商管理办法之拟定实施协力厂商管理办法之拟定实施1. 委外加工单委外加工单2. 外包日程表外包日程表3. 外包交货管制表外包交货管制表（零件别、厂商别）（零件别、厂商别）6储运管理储运管理发（领）料与退料作业发（领）料与退料作业催料管理催料管理验收作业验收作业储位规划与料架设计储位规划与料架设计1. 批量卡批量卡2. 材料交货日程表材料交货日程表3. 物料跟催表物料跟催表7盘点作业盘点作业盘点作业程序之订定盘点作业程序之订定盘点差异分析及盈亏处理盘点差异分析及盈亏处理仓库整理整顿仓库整理整顿1. 盘点单盘点单2. 定期盘点表定期盘点表3. 循环盘点表循环盘点表4. 调整单调整单8呆废料处理呆废料处理呆料、废料、旧料、残料认定基准之呆料、废料、旧料、残料认定基准之建立建立呆废料管理办法之设定呆废料管理办法之设定呆废料之预防处理呆废料之预防处理1. 报废单报废单2. 呆料分析表呆料分析表物料订单订购流程物料订单订购流程 销售计划销售计划 生产计划生产计划制造命令单制造命令单物料分析表物料