高绩效团队的管理

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1、从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。来看都是不能接受的。技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所不管他的能力如何

2、，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。限往往容易犯各种各样的错误。 而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。久地管好一家公司。 研讨的主题研讨的主题 什么东西使团队起到了应起的作用？什么东西使团队起到了应起的作用？ 为什么有为什么有的团队远比其他团队更为成功？的团队远比其他团队更为成功？如何管理好一支团队？如何管理好一支团队？二、团队发展阶段二、团队发展阶段三、团队角色三、团队角色四、团队冲突四、团队冲突五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队的定义团队的定义-由少数有互补技能、

3、愿意为了共同的目由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。体。信任信任技能技能责任感责任感相互的少相互的少数人数人个人个人解决问题解决问题技术技术/ /功功能能人际关系人际关系具体目标具体目标共同方法共同方法有意义的目的有意义的目的团队的基本要素团队的基本要素二、团队发展阶段二、团队发展阶段三、团队冲突三、团队冲突四、团队角色四、团队角色五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、一、好团队的好团队的7 7个特征个特征对团队的误解对团队的误解为什么会有坏团队为什么会有坏团队-从从“我我”分析起分析起我们期望的好

4、团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？ 那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？ 好团队与坏团队特征之二：好团队与坏团队特征之二：共享共享好团队与坏团队特征之三：好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色不同的团队角色好团队与坏团队特征之四：好团队与坏团队特征之四：良好的沟通良好的沟通好团队与坏团队特征之五：好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范共同的价值观与行为规范好团队与坏团队特征之六：好团队与坏团队特征之六：归属感归属感好团队与坏团队特征之七：好团队与坏团队特征之七：有效授权有效授权对团队的误解之二：对团队的误解之二：把与团队之间的关系看成雇佣关系把与团队之间的关系看

5、成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资。我要遵守企业的各项规章制度，如：财业给我工资。我要遵守企业的各项规章制度，如：财务制度、人事制度、劳动纪律等等。这些都是组织行务制度、人事制度、劳动纪律等等。这些都是组织行为。组织中个人与个人之间的关系是平行的，都是被为。组织中个人与个人之间的关系是平行的，都是被组织雇佣的，为组织工作的，他们之间没互相交流、组织雇佣的，为组织工作的，他们之间没互相交流、互相沟通的必要，工作上是连锁关系，是一环扣一环，互相沟通的必要，工作上是连锁关系，是一环扣一环，只要大家对自己的工作负责，对上司负责

6、就可以了。只要大家对自己的工作负责，对上司负责就可以了。这实际上是混淆了组织与团队的区别，个人与公司是这实际上是混淆了组织与团队的区别，个人与公司是聘用关系，但聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系，团队个人与团队之间却不是聘用关系，团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。对团队的误解之三：对团队的误解之三：把个人与团队的关系当成依附关系把个人与团队的关系当成依附关系 对团队的误解之四：对团队的误解之四：狭隘的集体主义狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点是：集体主义与团队精神的共同点是：成员都具有“归属感”。成员具有共同的价值观和规范。狭隘的集

7、体主义狭隘的集体主义q强调的是组织目标强调的是组织目标q虽然强调不同的分工，而虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色实际却是相同的角色q集体的利益大于个人的利集体的利益大于个人的利益益q强调成员绝对服从组织强调成员绝对服从组织q运用的是金字塔式的沟通运用的是金字塔式的沟通方式方式团队精神团队精神q强调的是共同的目标强调的是共同的目标q强调不同的分工，不同的角强调不同的分工，不同的角色色q注重团队与个人双赢的原则注重团队与个人双赢的原则q强调团队领导对成员的有效强调团队领导对成员的有效授权授权q运用的是矩阵式的沟通方式运用的是矩阵式的沟通方式对团队的误解之五：对团队的误解之五：很多人根本不相信

8、团队很多人根本不相信团队 一些人对团队表示出不相信的态度。一说到团队，一些人对团队表示出不相信的态度。一说到团队，他们就会说甭提什么团队不团队的，那离我们太远，这他们就会说甭提什么团队不团队的，那离我们太远，这种想法太天真。我们目前有上级管理者监督、明确的组种想法太天真。我们目前有上级管理者监督、明确的组织结构、严格的公司纪律和制度，组织成员还不听话呢织结构、严格的公司纪律和制度，组织成员还不听话呢？有多少组织都搞得一团糟，还能谈得上搞什么团队，？有多少组织都搞得一团糟，还能谈得上搞什么团队，等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。再说团队那等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。再说团队那东西也

9、是可望不可及的，都说得挺好，你看哪个公司的东西也是可望不可及的，都说得挺好，你看哪个公司的哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？对团队的误解之六：对团队的误解之六：把自己淹没在团队中把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但也混滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但也混到吹竽的乐队里，别人吹他也胡乱地跟着吹。在团队中到吹竽的乐队里，别人吹他也胡乱地跟着吹。在团队中同样有象南郭先生这样的人，这些人把自己完全淹没在同样有象南郭先生这样的人，这些人把自己完全淹没在团队之中，他们认为我是团队的人，有什么事发生，有团队之中，他们认

10、为我是团队的人，有什么事发生，有团队领导在，还有团队中的其他成员在呢？自己只要跟团队领导在，还有团队中的其他成员在呢？自己只要跟着大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日着大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日子。这种人不注意自己的团队角色，不知道自己作为团子。这种人不注意自己的团队角色，不知道自己作为团队中的成员之一，在团队中应该担当一定的角色，在团队中的成员之一，在团队中应该担当一定的角色，在团队中起到一定的功能，而是对团队过分地依赖，完全靠队中起到一定的功能，而是对团队过分地依赖，完全靠别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。对团

11、队的误解之七：对团队的误解之七：局外人局外人 有一些人总是把团队看成是我之外的东西，所以他们有一些人总是把团队看成是我之外的东西，所以他们老感觉团队是团队，我是我。每当自己在工作中遇到困老感觉团队是团队，我是我。每当自己在工作中遇到困难时，就想到向团队求助。而每当自己对工作负有责任难时，就想到向团队求助。而每当自己对工作负有责任时，又要把责任推卸给团队。他们与团队之间保持着一时，又要把责任推卸给团队。他们与团队之间保持着一种若即若离的关系，当团队出现问题时，他们不是抱着种若即若离的关系，当团队出现问题时，他们不是抱着积极的态度去找问题想办法为团队解决问题，而是不把积极的态度去找问题想办法为团队

12、解决问题，而是不把自己当作团队中的一员，而象旁观者一样，站在一边看自己当作团队中的一员，而象旁观者一样，站在一边看笑话，指责团队这样不对，那样不好。当团队积极发展笑话，指责团队这样不对，那样不好。当团队积极发展取得成绩时，他们又会来分享团队取得的成绩，以及由取得成绩时，他们又会来分享团队取得的成绩，以及由于成绩给团队成员带来的好处。于成绩给团队成员带来的好处。对团队的误解之八：对团队的误解之八：对团队的期望的偏差对团队的期望的偏差 有些人对团队的期望有偏差。他们认为既然称得上有些人对团队的期望有偏差。他们认为既然称得上是团队，那么团队成员就应该在各方面都表现出一致性是团队，那么团队成员就应该在

13、各方面都表现出一致性，无论在自觉性方面，还是在个人的性格爱好方面，以，无论在自觉性方面，还是在个人的性格爱好方面，以及对问题的看法和处理问题的方式方面，而且做什么事及对问题的看法和处理问题的方式方面，而且做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。他们是情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。他们是把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看待。待。对团队的误解之九：对团队的误解之九：把团队当成一种工具把团队当成一种工具 我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来决定。不管我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来决定。不管我的部门发生什

14、么事都要先跟我说，由我来解决。最好是在我的部门发生什么事都要先跟我说，由我来解决。最好是在部门内解决，不经过我的允许不准出去对团队以外的人说咱部门内解决，不经过我的允许不准出去对团队以外的人说咱们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神。们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神。有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他们的话，他们就会把团队这顶帽子搬出来，给人家扣帽子：们的话，他们就会把团队这顶帽子搬出来，给人家扣帽子：“你们总说团队，瞧！就像你们这样能建设团队？我们现在你们总说团队，瞧！就像你们这样能建设团队？我们

15、现在就是要把我们的部门建设成一个团队，那么就看谁为了这个就是要把我们的部门建设成一个团队，那么就看谁为了这个团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！” ” 确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习 对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团

16、队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况考虑团队目前所处的阶段考虑团队成员个体的能力、风格考虑需要完成的任务性质受到大环境的影响二、团队发展二、团队发展三、团队冲突三、团队冲突四、团队角色四、团队角色五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段老化团队的发展问题老化团队的发展问题成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五

17、阶段第五阶段成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第一阶段：成立期团队发展的第一阶段：成立期成立期的行为特征成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期对公司未来的发展具有很高的期望。望。每一位成员在新的团队都表现得每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。那么热切、那么投入。团队成员之间表现得彼此彬彬有团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自团队刚组建，成员的士气高昂，

18、对自己、对公司的未来充满了希望，但由己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。的工作能力很低。成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第二阶段：动荡期团队发展的第二阶段：动荡期动荡期的行为特征动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距与现实的差距对眼前的现实感到不满对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降领导者的

19、威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战团队成员感到自己很迷惑而无法战胜胜团队成员开始流失团队成员开始流失团队中有团队中有“小团队小团队”出现出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。所以能力也很低。团队发展的第二阶段：动荡期团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w对团队的现状抱听对团队的现状抱听之任之、消极的态之任之、消极的态度，认为是度，认为是“大浪大浪淘沙淘沙”的过程的过程对策：对策：

20、w和团队成语一起建立共同的目标和团队成语一起建立共同的目标w确立与维护规则确立与维护规则w同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得大家懂得“游戏规则游戏规则”w对积极的现象及时给予表扬和肯定，对对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。化氛围。w引导团队成员正确认识成员之间的性格引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的差异，并在团

21、队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。队各种角色。w尽快提高团队成员的工作能力。尽快提高团队成员的工作能力。成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第三阶段：稳定期团队发展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向团队领导对团队中的派系表现出倾向性性团队成员的工作能力开始显现出来了团队成员的工作能力开始显

22、现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来转移到督促团队成员创造工作业绩上来了了团队领导自身的缺点开始暴露出来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益定的工作能力，开始为公司创造效益了。了。团队发展的第三阶段：稳定期团队发展的第三阶段：稳定期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w认为都步入正轨，只抓认为都步入正轨，只抓业务了业务了w停留在了停留在了“稳定期稳定期”了了对策：对策：w树立良好的个人形象树立良好的个人形象w让团队成员学习良

23、好的让团队成员学习良好的沟通方式沟通方式w消除团队中的消除团队中的“不谐之不谐之音音”w尽可能多地授权给团队尽可能多地授权给团队成员成员w激励团队成员激励团队成员成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第四阶段：高产期团队发展的第四阶段：高产期高产斯的行为特征高产斯的行为特征团队成员能够胜任自己的工作团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了团队成员对团队的未来充满了信

24、心信心团队出现颠峰的表现团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达关系和谐，团队成员的能力也达到期望。到期望。团队发展的第四阶段：高产期团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w认为已经很好了，认为已经很好了，看不见问题了看不见问题了对策：对策：w团队领导与团队成员共同研究制定更高、团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。到新的希望，感觉有奔头。w设法留住优秀的员工。帮助

25、制定个人发设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。展计划，鼓励员工发展。w对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。诺。w及时发现及时发现“高产期高产期”表面下的矛盾与问表面下的矛盾与问题题成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期衰痛期的行为特征衰痛期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队的发展空间不大了。团队领导不

26、再关心团队成员团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度远超过团队的发展速度人心散乱人心散乱业绩下滑业绩下滑团队再往前没有多少发展空间。成员团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。在利益层次上矛盾多起来。团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w团队领导不能正确看待团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，现实，客观分析问题，怨天尤人怨天尤人

27、w团队领导不能从自身找团队领导不能从自身找出问题出问题对策：对策：w重新界定或制定新的团重新界定或制定新的团队目标队目标w重新调整团队的结构和重新调整团队的结构和工作程序工作程序w消除积弊消除积弊继续维持现状大胆变革维持现状的好处小于维持现状的坏处维持现状的好处小于维持现状的坏处变革的好处小于变革的坏处二、团队发展的五个阶段二、团队发展的五个阶段三、团队角色三、团队角色四、团队冲突四、团队冲突五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队角色分析团队角色分析团队角色的启示团队角色的启示团队角色与组织角色的互补团队角色与组织角色的互补团队角色的认知团队角色的认知八种角色八种

28、角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者完善者完善者凝聚者凝聚者创新者创新者监督者监督者 信息者信息者w当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具对事物具有判断是非曲直的能力；有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。绪和态度，具有较强的抑制力。他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方

29、法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工程流程。他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。，各方面的消息都很灵通。 他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢人、对事表现得言行谨慎，公平客

30、观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。过程。 他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现的比较敏感。人、对事都表现的比较敏感。 他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了处世都很认真，对待事情力求完善。处世都很认真，对待事情力求完善。八种角色八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者完善者完善者凝聚者凝聚者创新者创新者监督者监督者信息者信息者西游记中，唐僧、

31、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？经的故事中四个人分别扮演了什么角色？唐僧唐僧孙悟空孙悟空沙和尚沙和尚猪八戒猪八戒凝聚和完善的作用凝聚和完善的作用创新和推进的作用创新和推进的作用信息与监督的作用信息与监督的作用协调与实干的作用协调与实干的作用三个臭皮匠赛过诸葛亮三个臭皮匠赛过诸葛亮1 1个人不可能具有个人不可能具有8 8个角色特征，所以个角色特征，所以1 1个人不个人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不同角色的组合而达到完满。同角色的组合而达到完满。1 1个人有可能同时具有好

32、几个角色特征。团队个人有可能同时具有好几个角色特征。团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团队功能。完善团队功能。一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完是设法发挥团队成员各自的

33、优点。一个由不完美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一支高绩效的团队。支高绩效的团队。每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的事实，并尊重别人的不同。事实，并尊重别人的不同。w每一个能力都有一定限制，那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用？-合作这个故事中我们可以看到，人的习惯思维方式是总这个故事中我们可以看到，人的习惯思维方式是总

34、是看到别人的缺点，看不到自己的缺点，拿自己的优是看到别人的缺点，看不到自己的缺点，拿自己的优点去同别人的缺点比。点去同别人的缺点比。团队角色答题纸实实干干者者推推进进者者创创新新者者监监督督者者信信息息者者凝凝聚聚者者完完善善者者协协调调者者二、团队发展的五个阶段二、团队发展的五个阶段三、团队角色三、团队角色四、团队冲突四、团队冲突五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值危机危机解决问题解决问题做决定做决定了解需要做决定了解需要做决定表达感受表达感受讨论想法讨论想法日常生活事情的闲聊日常生活事情的闲聊做决定的压力做决定的压力高高紧张的程度紧张的程度高高（资料来源：（资料

35、来源：Olson & Olson & DeFrainDeFrain, 2000, p300 , 2000, p300 ）低低妥协回避迁就合作竞争合作不合作不武断武断合作性团队托马斯-基尔曼模型n这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。n这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上，各不相让，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了要么你们对了，要么我们错了”，一定，一定要分出个胜负、是非。要分出个胜负、是非。竞争方式的特征竞争方式的特征：n正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；正面冲突，直

36、接发生争论、争吵或其他形式的对抗；n冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；n竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的。出现问题时试图让别人承担责任；人则是错误的。出现问题时试图让别人承担责任；n只顾胜负，不顾冲突带来的后果只顾胜负，不顾冲突带来的后果n冲突双方既不采取合作性行为，也不采取冲

37、突双方既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。武断性行为。“你不找我，我不找你你不找我，我不找你”，双，双方回避这件事。方回避这件事。回避方式的特征回避方式的特征：n既不合作也不武断；既不合作也不武断；n这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现；这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现；n双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；n双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。生正面对抗。q团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑

38、或，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。方的要求和利益。迁就方式的特征迁就方式的特征：n高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；规行为并允许他继续这样做；n迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在迁就是

39、一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。牲。n冲突双方都有部分合作性，但又都有部分武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。妥协方式的特征妥协方式的特征：n界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；n没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；n冲突双方的基本目标能达成，团对成员之间的关

40、系也能维持良好；n团队冲突得到暂时解决。n冲突双方高度合作，并且高度民主武断。冲突双方高度合作，并且高度民主武断。就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。，并最终达成共识。q合作方式的特征合作方式的特征：q对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足对方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方满足对方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁的意图是坦率澄

41、清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；就不同的观点；q合作的双方都试图找到赢合作的双方都试图找到赢- -赢的解决办法，使双方目标均赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；q相互尊重与信任；相互尊重与信任；q团队冲突得到完全消除。团队冲突得到完全消除。理想冲突水准理想冲突水准低低高高冲突冲突来源来源实际冲突水准实际冲突水准评估评估低低高高A=B不采取行动不采取行动AB解决冲突解决冲突AB刺激冲突刺激冲突A：实际水准：实际水准B：理想水准：理想水准YesYesYes二、团队发展的五个阶段二、团队发展的五个阶段三、团队冲突三、

42、团队冲突四、团队角色四、团队角色五、建设团队的途径五、建设团队的途径一、团队的价值一、团队的价值团队角色分析团队角色的启示团队角色与组织角色的互补团队角色的认知团队建设主要的三个方面：组织的障碍管理层的障碍员工的障碍领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益领导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益领导可采用的方式：找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益领导

43、容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型领导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型重用重用弃用弃用利用利用死用死用关系远近近远能力高低低高领导容易出现不恰当的类型：“老母鸡”型“我的人”型“团结”型建设团队途径二：目标导向途径建设团队途径二：目标导向途径建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径企业中层管理人员可以通过在部门中就一些重要问题引导团队成员发现他们的共识，找到他们之间共同点，并利用这个共同点去解决问题或完成某一相任务，从中体验团队达成共识给部门带来的诸多好处。 角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。建设团队的途径:途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色导向途径