管理环境分析

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1、第三章第三章 管理环境分析管理环境分析管理环境的构成与研究意义管理环境的构成与研究意义外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析SWOT分析分析一、管理环境的构成与研究意义一、管理环境的构成与研究意义管理环境：指存在于社会组织内部与外部的管理环境：指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。件和因素的总和。1.管理的内部环境管理的内部环境2.管理的外部环境管理的外部环境:分为一般环境和具体环境分为一般环境和具体环境企业企业一般环境一般环境具体环境具体环境供应商供应商顾客顾客特殊利益特殊利益团体团体竞争对手竞争对手政治

2、与法律环境政治与法律环境社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境经济环境经济环境 组织环境的构成组织环境的构成影响企业的内外环境因素影响企业的内外环境因素内部环境（可控）：资源、能力内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）外部环境（不可控）宏观环境宏观环境产业环境产业环境优势、劣势优势、劣势机会、威胁机会、威胁管理环境研究的意义管理环境研究的意义组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也对组织活动有制约作用；对组织活动有制约作用；外部环境影响企业内部的管理关系；外部环境影响企业内部的管理关系；外部环境影响企业经营管理的特色；外部环境影响企业经营管

3、理的特色；组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织带来机会也带来威胁。要利用机会，化解威胁，带来机会也带来威胁。要利用机会，化解威胁，就必须研究组织环境。就必须研究组织环境。宏观环境分析宏观环境分析行业竞争环境分析行业竞争环境分析行业内部结构分析行业内部结构分析竞争对手分析竞争对手分析 外部环境的特点外部环境的特点 外部环境的不可控性。外部环境的不可控性。 外部环境的唯一性。外部环境的唯一性。 外部环境的复杂性与多变性。外部环境的复杂性与多变性。 外部环境的度量外部环境的度量一是看环境的复杂性（指企业在进行外部环境分析时所应一是看环境的复杂性（指企业

4、在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平）；当考虑到的环境因素的总量水平）；二是看环境的动荡程度或稳定性。这可从两个方面来考察二是看环境的动荡程度或稳定性。这可从两个方面来考察环境的动荡程度。环境的动荡程度。 其一：是看环境的新奇性。其一：是看环境的新奇性。 其二：要看环境的可预测性。其二：要看环境的可预测性。环境的不确定性环境的不确定性环境类型要素的数量要素变化程度低不确定性少低较低不确定性多低较高的不确定性少高高的不确定性高高环境的不确定性评价矩阵环境的不确定性评价矩阵复复杂杂程程度度变变 化化 程程 度度(简单简单+ +稳定稳定) )环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因

5、素容易了解。（简单（简单+ +不稳定）不稳定）环境影响因素较少，但在不断变化之中，掌握环境因素较难。（复杂（复杂+ +稳定）稳定）环境影响的因素多，但环境因素基本不变（复杂（复杂+ +不稳定）不稳定）环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。复杂复杂简单简单稳定稳定多变多变环境因素较易掌握。环境不确定性分析的启示环境不确定性分析的启示一方面，要求管理者能够积极地适应环境，寻求和一方面，要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；威胁；另一方面，组织也必须主动地选择环境，改变甚至另一方面，组织也必须

6、主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。发挥自身的能动性。创造适合组织发展的新环境。发挥自身的能动性。1、 宏观环境因素分析宏观环境因素分析(PEST分析法）分析法）意义：是确认和评价宏观环境因素对企业战略目标和战意义：是确认和评价宏观环境因素对企业战略目标和战略选择的影响。略选择的影响。（1）政治）政治法律环境因素（法律环境因素（Politics） 是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。包括政治体制、政局、政党、和要求的

7、法律和法规等。包括政治体制、政局、政党、政策及其走向、战争等。政策及其走向、战争等。（2）经济环境因素（）经济环境因素（Economy） 是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。反映宏观经济总体状况的指标有国民生产总值（反映宏观经济总体状况的指标有国民生产总值（GNP），），国内生产总值（国内生产总值（GDP），人均），人均GDP、人均、人均GNP，它们直接，它们直接关系到企业未来行业发展规模（即市场容量），构成一个关系到企业未来行业发展规模（即市场容量），构

8、成一个企业市场的三要素：企业市场的三要素： 购买者购买者人人企业的市场容量（规模）企业的市场容量（规模） 购买力购买力钱钱 购买欲望购买欲望倾向倾向两个经济指标两个经济指标基尼系数：表示两极分化和城乡差别基尼系数：表示两极分化和城乡差别 基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。的指标。 其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于0，表，表示居民收入分配绝对平均；最大等于示居民收入分配绝对平均；最大等于1

9、，表示居民收入分，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于的基尼系数介于0与与1之间。之间。按照国际标准，基尼系数在按照国际标准，基尼系数在0.3到到0.4之间是比较合理；之间是比较合理；0.4到到0.5是收入差距较大；是收入差距较大；0.5以上是收入差距悬殊。国际警界线为以上是收入差距悬殊。国际警界线为0.4。 20世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标，设实际收入分配曲线和收入分配判断分配平等程度的指标，设实际收入分配曲线和收入

10、分配绝对平等曲线之间的面积为绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的，实际收入分配曲线右下方的面积为面积为B。并以。并以A除以除以A+B的商表示不平等程度。这个数值被的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为为零则系数为1，收入分配绝，收入分配绝对不平等。该系数可在零和对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是之间取任何值。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，趋向平等，洛伦茨曲线的弧度

11、越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。见下图：尼系数也越大。见下图：恩格尔系数：表示家庭的贫富程度。恩格尔系数：表示家庭的贫富程度。 是指人们的食物支出金额在消费总支出总金额中占的比例。一般来讲，该系是指人们的食物支出金额在消费总支出总金额中占的比例。一般来讲，该系数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。恩格尔系数的涵义在于，可通过观察人们在满足了生存的基本需求后，还剩多少恩格尔系数的

12、涵义在于，可通过观察人们在满足了生存的基本需求后，还剩多少“可自由支配收入可自由支配收入”（指个人可支配收入生活必需品的支出），判断生活水平（指个人可支配收入生活必需品的支出），判断生活水平是否提高。恩格尔系数是国际上通用的衡量居民生活水平高低的一项重要指标，是否提高。恩格尔系数是国际上通用的衡量居民生活水平高低的一项重要指标，一般随居民家庭收入和生活水平的提高而下降。改革开放以来，我国城镇和农村一般随居民家庭收入和生活水平的提高而下降。改革开放以来，我国城镇和农村居民家庭恩格尔系数已由居民家庭恩格尔系数已由1978年的年的57.5%和和67.7%分别下降到分别下降到2005年的年的36.7%

13、和和45.5%。2008年，我国城镇居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重为年，我国城镇居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重为37.9%；农村居民家庭为；农村居民家庭为43.7%。 18571857年，世界著名的德国统计学家恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人年，世界著名的德国统计学家恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，反映这一定律的系数被收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，反映这一定律的系数被称为称为恩格尔系数恩格尔系数。 恩格尔系数（恩格尔系数（% %）= = 食品支出总额食品支出总额 / /家庭或个人消费支出总额家

14、庭或个人消费支出总额 100%100% 根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%59%以上为贫困，以上为贫困，50-59%50-59%为为温饱，温饱，40-50%40-50%为小康，为小康，30-40%30-40%为富裕，低于为富裕，低于30%30%为最富裕。为最富裕。恩格尔定律恩格尔定律恩格尔系数食品支出总额恩格尔系数食品支出总额/消费支出总额消费支出总额【静态【静态】不同收入水平的家庭，其食品支出在总的消费支出中的比重不同：n收入水平越低的家庭，其食品支出比重越高；n收入水平较高的家庭，其食品支出比重较低。【动态【动态】恩格尔定律：其他条件

15、不变，随着收入水平的提高，食品支出占消费总支出的比重有下降趋势。一个家庭或国家，富裕程度越高，食品的收入弹性越小；反之越大。一个家庭或国家，富裕程度越高，食品的收入弹性越小；反之越大。国 家恩格尔系数（恩格尔系数（%）印度印度52泰国泰国30巴西巴西35法国法国16日本日本16加拿大加拿大1111美国美国1313恩格尔系数：恩格尔系数：联合国判别生活水平的标准联合国判别生活水平的标准年份年份19891997200120022003200420052006城镇城镇54.5 % 46.6 % 37.9%37.7 % 37.1 %37.7%36.7%35.8%农村农村54.8 %55.1 % 47.

16、7%46.2 % 45.6 %47.2%45.5%43% （3 3）社会文化环境因素）社会文化环境因素( (Society）是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化传统社会文化传统公众的价值观念公众的价值观念人口统计特征人口统计特征 （4 4）技术环境因素）技术环境因素( (Technology） 不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新

17、材料的出现和发展趋势及应用前景。有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术力量从两个方面影响企业战略的选择：技术力量从两个方面影响企业战略的选择：一方面技术革新为企业创造了机遇。一方面技术革新为企业创造了机遇。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。此外，加上环保（此外，加上环保（Environment）和法律（）和法律（Law）因素）因素,构成构成PESTEL框架。框架。社会文化社会文化n很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。n中国在保护女性不

18、受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是赞美和敬意的表示。n外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”Brad Lashbrook如是说。n任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几乎不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”

19、宏观环境分析的宏观环境分析的PEST分析法分析法Society人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度对工作和消闲的态度消费结构和水平消费结构和水平教育水平教育水平Technology政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术政府和行业的技术关注关注新产品开发新产品开发技术转让速度技术转让速度劳动生产率变化劳动生产率变化优质品率与废品率优质品率与废品率技术工艺发展水平技术工艺发展水平评估评估Politics政治体制、政局、政治体制、政局、政党、政策及其走向政党、政策及其走向世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞

20、争立法环保、消费者保护环保、消费者保护立法立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规贸易规则贸易规则公司与政府的关系公司与政府的关系Economic商业周期商业周期GDP趋势趋势货币供应、利率货币供应、利率通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业可支配收入可支配收入原料、能源来源及原料、能源来源及成本成本贸易周期贸易周期公司投资公司投资 、行业竞争环境分析行业竞争环境分析 麦克尔麦克尔. .波特（波特（M.E.PorterM.E.Porter）的五种基本的竞争力量）的五种基本的竞争力量迈克尔迈克尔.波特波特 （Michael E.Porter）美国哈佛大学商学院教授，是美国哈佛大学商学院教授

21、，是竞争性分析和战略集团分析的竞争性分析和战略集团分析的 代表人物。代表人物。19791979年麦肯锡基金会年麦肯锡基金会“哈佛商业评论最佳文章哈佛商业评论最佳文章”奖获奖获得者。得者。华尔街日报华尔街日报客座专栏客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉作家。波特教授开设了广受赞誉的的“产业和竞争分析产业和竞争分析”MBAMBA课程课程和关于竞争战略的多种讲座。波和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。任咨询顾问。 竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势 国家竞争优势国家竞争优势现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游

22、企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流五种竞争力量模型五种竞争力量模型现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方

23、讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定 (或存储或存储) 成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与

24、其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的

25、数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度最理想的情形最理想的情形 产业结构产业结构“有吸引力有吸引力”最无情的情形最无情的情形 产业结构产业结构“没有吸引力没有吸引力”五种竞争力量分析的五种竞争力量分析的宏观环境与行业环境宏观环境与行业环境SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者潜在进入者替代品替代品

26、 & 互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争政治和法律环境政治和法律环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境经济环境经济环境、行业内部结构分析行业内部结构分析战略集团战略集团 按照行业内各企业战略地位的差别，将企业划分按照行业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析行业内各个战略集团之间的关成不同的战略集团，分析行业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产行业及其竞争的状况。系，从而进一步认识产行业及其竞争的状况。 战略集团（战略群）概念：是指一个行业内执行同战略集团（战略群）概念：是指一

27、个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图是一种分析工具：它既不同于行业整体战略集团图是一种分析工具：它既不同于行业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。于两者之间。主要家用电器行业的战略集团主要家用电器行业的战略集团高高低低 Group A产品线狭窄产品线狭窄制造成本较低制造成本较低高质量服务高质量服务高价格高价格Group D产品线广泛产品线广泛中间制造成本中间制造成本低服务水平低服务水平低价格水平低价格水平Group C中等产品线中等产品线适中制造

28、成本适中制造成本中间服务中间服务适中价格适中价格Group B产品线狭窄产品线狭窄低制造成本低制造成本良好服务良好服务适中价格适中价格20世纪世纪90年代美国软饮料行业的战略集团年代美国软饮料行业的战略集团直接销售直接销售 Group ACoca-ColaPepsiGroup DCottGroup B7-upothersGroup CRoyalCrown美国制药产业的战略集团美国制药产业的战略集团普通药物集团普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN专利药物集团专利药物集团 默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产

29、普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略战略群分析的意义战略群分析的意义 用途用途n分析各竞争企业在产业中所处的位置分析各竞争企业在产业中所处的位置 意义意义是产业与个别企业之间的一个连接点是产业与个别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略

30、群组内各个竞争对手的优势劣帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向势和战略方向有助于了解战略群组间的竞争情况有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势有利于企业更好地观察整个产业的态势战略集团图是一种分析工具：战略集团图是一种分析工具：它既不同于行业整体它既不同于行业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。介于两者之间。战略群分析的启示战略群分析的启示 行业内市场地位最强行业内市场地位最强/ /弱的公司是谁？弱的公司是谁？最强的未必是你的威胁，最弱的未必对你没影响。最强的未必是你的威胁

31、，最弱的未必对你没影响。画出行业的战略群体图。画出行业的战略群体图。找到你的公司位于哪个群体，群体内和周围附近的找到你的公司位于哪个群体，群体内和周围附近的公司才是你的竞争者。公司才是你的竞争者。不惜代价地监控对手的战略意图，以先发制人。不惜代价地监控对手的战略意图，以先发制人。行业竞争分析小结行业竞争分析小结 您会不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出您会不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出局，还有什么比这更能集中您的注意力吗？局，还有什么比这更能集中您的注意力吗？ （1 1） 这是一个什么样的世界？这是一个什么样的世界？关键的行业特征关键的行业特征竞争激烈程度竞争激烈程度行业变革

32、驱动因素行业变革驱动因素（2 2）已经有哪些人在？）已经有哪些人在？竞争对手的市场地位和战略竞争对手的市场地位和战略（3 3）如何才能打入？）如何才能打入？取得竞争成功的关键因素取得竞争成功的关键因素（4 4）行业未来的利润前景）行业未来的利润前景 启示启示l 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。l 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。的强度可能是不同的。l 战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个

33、战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。企业必须首先对移动壁垒进评估。红海和蓝海战略比较红海和蓝海战略比较红海战略红海战略1.在已经存在的市场内竞争在已经存在的市场内竞争 2.参与竞争参与竞争3.争夺现有需求争夺现有需求 4.遵循价值与成本互替定律遵循价值与成本互替定律 5.根据差异化或低成本的战略根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一选择，把企业行为整合为一个体系个体系蓝海战略蓝海战略1.拓展非竞争性市场空间拓展非竞争性市场空间2.规避竞争规避竞争3.创造并攫取新需求创造并攫取新需求4.打破价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律5.同时追求差异化和低成本，同时追求差异化和低成本，

34、把企业行为整合为一个体系把企业行为整合为一个体系VS、竞争对手分析、竞争对手分析目的：目的：（1）是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质）是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；和成功的希望；（2）各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；）各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；（3）各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的）各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。变化可能作出的反应。波特竞争对手分析模型波特竞争对手分析模型四种诊断要素四种诊断要素竞争对手的反应概貌竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将

35、作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么现行战略现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度企业实力企业实力竞争对手的强项和弱项外部环境的构成外部环境的构成机会-威胁分析矩阵冒险企业 理想企业成熟企业困难企业高低低高机会水平威胁水平 三、三、 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。是企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。是企业经营的基础，是制

36、定战略的出发点、依据和条件，是竞企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。争取胜的根本。目的：掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，目的：掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，选定实施的战略，发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；选定实施的战略，发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。根本目的是正确清晰地理解自身所具有的资源和能力优势或根本目的是正确清晰地理解自身所具有的资源和能力优势或劣势，以便能正确地把内部优势与外部机会结合起来，利用劣势，以便能

37、正确地把内部优势与外部机会结合起来，利用优势，弥补不足，获得企业发展。优势，弥补不足，获得企业发展。 1 1、企业资源分析、企业资源分析企业所具有的资源包括：财务资源、实体资源、人力资源、企业所具有的资源包括：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源、技术资源和商誉资源等。组织资源、技术资源和商誉资源等。 企业资源按照其特点可分成两类：企业资源按照其特点可分成两类：l 有形资源：是指可见的、能够量化的资产。如土地、建筑有形资源：是指可见的、能够量化的资产。如土地、建筑物、工厂、设备、资金、人员等；包括财务资源、实体资物、工厂、设备、资金、人员等；包括财务资源、实体资源、人力资源、组织资源四类。源

38、、人力资源、组织资源四类。l 无形资源：是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、无形资源：是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。不容易辨识和量化的资产。 如商标、专利、工业知识产权、如商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业交易网格、企业文化等；包括技术资源和商誉资源。交易网格、企业文化等；包括技术资源和商誉资源。2001全球最有价值的十大品牌全球最有价值的十大品牌 （单位：亿美元）（单位：亿美元）排名排名品牌名称品牌名称品牌价值品牌价值排名排名品牌名称品牌名称品牌价值品牌价值1可口

39、可乐可口可乐689.56英特尔英特尔346.72微软微软650.77迪斯尼迪斯尼325.93IBM528.08福特福特306.94通用电气通用电气424.09麦当劳麦当劳252.95诺基亚诺基亚350.410AT&T228.32008全球最有价值的十大品牌全球最有价值的十大品牌 （单位：亿美元）（单位：亿美元）商业周刊：2008全球最佳品牌百强榜08年年排名排名07年年排名排名品牌中文名称品牌中文名称品牌英文名称品牌英文名称品牌属地品牌属地行业领域行业领域08年品牌年品牌价值价值/百万百万美元美元品牌价品牌价值变化值变化比率比率11可口可乐公司可口可乐公司Coca-ColaUnited Sta

40、tesBeverages66,6672%23IBM公司公司IBMUnited StatesComputer Services59,0313%32微软公司微软公司MicrosoftUnited StatesComputer Software59,0071%44通用电气公司通用电气公司GEUnited StatesDiversified53,0863%55诺基亚公司诺基亚公司NokiaFinlandConsumer Electronics35,9427%66丰田汽车公司丰田汽车公司ToyotaJapanAutomotive34,0506%77英特尔公司英特尔公司IntelUnited States

41、Computer Hardware31,2611%88麦当劳公司麦当劳公司McDonaldsUnited StatesRestaurants31,0496%99迪斯尼集团迪斯尼集团DisneyUnited StatesMedia29,2510%1020Google公司公司GoogleUnited StatesInternet Services25,59043%2 2、企业能力分析企业能力分析 企业能力：是指整合企业资源，并将其发挥生产作用使价值企业能力：是指整合企业资源，并将其发挥生产作用使价值不断增加的的技能。不断增加的的技能。 这些技能存在于企业的日常活动中，这就是说，存在于公这些技能存在

42、于企业的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。 财务能力分析（运用雷达图对其收益性、安全性、流动性、财务能力分析（运用雷达图对其收益性、安全性、流动性、成长性、生产性进行分析。）成长性、生产性进行分析。） 营销能力分析营销能力分析 生产管理能力分析生产管理能力分析 组织效能分析组织效能分析 企业文化分析企业文化分析企业核心竞争能力分析企业核心竞争能力分析 核心竞争能力是组织中的积累性学识，特别是关于核心竞争能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。如何协调不同的生

43、产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔和哈默尔 Gary Hamel在在1990年年“哈佛商业评论哈佛商业评论”上发表的上发表的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出）一文中提出） 核心竞争能力的概念可以依对公司价值的高低以及运作核心竞争能力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争能力、核心竞争能力。能力、核心竞争能力。资源资源（1） 企业的基础是资源，资源是能力的载企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须体，要强化企业的能力

44、，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。的能力形成。能力能力资源资源（2） 企业的能力主要是指企业的职能性企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如的能力，如R&DR&D能力、制造能力与能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。是竞争能力形成的基础。（3）资源资源能力能力竞争力竞争力 企业的竞争力是企业职能性能力的企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合有机协调和整合(Inte

45、gration)(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)(Interface)，它是以产品或，它是以产品或SBU(SBU(事业战略事业战略) )为单位来衡量。如果一为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个个企业只有一种产品或一个SBUSBU，则这种竞争能力也是企业的核心能则这种竞争能力也是企业的核心能力。力。 核心竞争力核心竞争力（4）资源资源能力能力竞争力竞争力 这是竞争能力的最高层次。这是竞争能力的最高层次。 核心竞争力是企业竞争能力的进一步核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部整合，它是跨全部SBU (S

46、BU (事业战略事业战略) )边界的能力，是全部边界的能力，是全部SBUSBU共享的技能共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是和知识，是组织中的集体学习，是不同不同SBUSBU竞争能力的整合与协调。竞争能力的整合与协调。 企业核心竞争能力企业核心竞争能力四者关系四者关系n资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。现

47、出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。n与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。资源审核资源审核基本资源基本资源基本能力基本能力独特资源独特资源核心能力核心能力与竞争对手相同或者易于模仿与竞争对手相同或者易于模仿优于竞争对手且难以模仿优于竞争对手且难以模仿能力能力 资源资源企业核心竞争能力企业核心竞争能力的的5个标准个标准n有价值的能力（有价值的能力（Val

48、uable capability）n稀有能力稀有能力 (Rare capability) n难于模仿的能力难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability)n不可替代的能力不可替代的能力 (nonsubstitutable capability)n可以延展和辐射可以延展和辐射张维迎教授妙谈企业核心竞争力张维迎教授妙谈企业核心竞争力l偷不去偷不去 l买不来买不来 l拆不开拆不开 l带不走带不走 l溜不掉溜不掉案例分析案例分析l 卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力, ,使得其可参与计使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产算器、

49、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。和经营。l 德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。l 后勤管理是沃尔玛公司能向顾客提供选择、可得性后勤管理是沃尔玛公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。和价值利益的核心。l 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束无约束”通讯的利益。通讯的利益。 精密机械精密

50、机械 激光激光 微电子微电子 精密光子精密光子佳能公司的核心能力佳能公司的核心能力本田公司的核心能力本田公司的核心能力 本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。 本田公司的产品扩展本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托

51、车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车 核心能力是企业开拓市场的核心能力是企业开拓市场的“引擎引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。营的战略选择。 文献研究核心竞争力因素文献研究核心竞争力因素 （余伟萍，陈维政，

52、任佩瑜， F31,2004第1期）核心竞争力因素核心竞争力因素（文献研究）（文献研究）核心竞争力因素核心竞争力因素数目数目频率频率创新能力创新能力17125市场营销能力市场营销能力11417战略管理能力战略管理能力11317组织管理能力组织管理能力9214生产制造能力生产制造能力7010人力资源人力资源619%企业文化企业文化467行业环境行业环境101合计合计677100实证研究核心竞争力因素实证研究核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力数目核心竞争力数目频率频率人力资源人力资源15820创新能力创新能力12416%组织管理能力组织管理能力11114企业文化企业文化8110战略

53、管理能力战略管理能力8110生产与制造能力生产与制造能力8010行业环境行业环境304企业自身的历史状况企业自身的历史状况101合计合计795100核心竞争能力核心竞争能力对企业的价值对企业的价值提供企业不易被模仿的竞争优势提供企业不易被模仿的竞争优势提供企业进入新市场的潜力提供企业进入新市场的潜力提供企业更好的规划模式提供企业更好的规划模式提供企业更好的综合效益提供企业更好的综合效益讨论：花边饼干是核心能力吗？讨论：花边饼干是核心能力吗？l 一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。略

54、研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。l 一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资刚刚投资100100万英镑购买了新设备，新设

55、备生产出的饼干刚万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。领域的领导者。” 3、内部环境分析方法、内部环境分析方法价值链分析法价值链分析法迈克尔迈克尔. .波特教授（波特教授（M. E. PorterM. E. Porter）提出了价值链分析法。）提出了价值链分析法。 他认为：企业的每项生产经营活动都是一个创造价值的经济活动，他认为：企业的每项生产经营活动都是一个创造价值的经济活动，企业的价值链就是企业所从事的各种互不相同但又相互关联活动（设计、企业的价值链就是企业所从事的各种互不相

56、同但又相互关联活动（设计、生产、销售、发运以及支持性活动）的集合体。生产、销售、发运以及支持性活动）的集合体。 一个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战一个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。略的方法。价值链分析的作用：价值链分析的作用： 可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点； 可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。化和协同这两种方式给企业带来优势。

57、 价值链价值链(Value Chain)的概念是美国哈佛大学的麦克的概念是美国哈佛大学的麦克尔尔波特提出的，用来识别创造更多的顾客价值的各种途波特提出的，用来识别创造更多的顾客价值的各种途径。径。 波特从企业价值创造的角度分析认为，企业的价值波特从企业价值创造的角度分析认为，企业的价值链上包括链上包括9项活动，这项活动，这9项活动可以分为两大类：基本活项活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。如下图：动和辅助活动。如下图： 企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理内部后勤生产加工市场销售外部后勤售后服务利润利润价值链中的价值活动分类价值链中的价值活动分类 价值活动是企业所从事的物质上的和技术上

58、的界限分明的各项活动。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。（1）基本（主体）活动（）基本（主体）活动（Primary activities） 是指生产经营的实质性活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后是指生产经营的实质性活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾服务的各种活动。主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系且与商品的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。客发生各种联系且与商品的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。 原料供应

59、（内部后勤）：原料供应（内部后勤）：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；制和运输等； 生产加工：生产加工：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；等； 成品储运（外部后勤）成品储运（外部后勤） ：包括产品接受、储存和分销活动；包括产品接受、储存和分销活动； 市场营销：市场营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；包括消费行为研究、广告和促销活动； 售后服务：售后服务：包括安装、维修、培训和提供备件等包括安装、维修、培训和提供备

60、件等。 （2）支持（辅助）活动）支持（辅助）活动(Support activities) ：主要体现为一主要体现为一些内部管理活动。些内部管理活动。是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持；是用于支持企业的基本活动且内部以及各种公司范围的职能以相互支持；是用于支持企业的基本活动且内部之间又相互支持的活动。之间又相互支持的活动。采购管理、技术开发、人力资源管理采购管理、技术开发、人力资源管理三项支持活三项支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联动既支持整个价值链的活动，又分别与每

61、项具体的主体活动有着密切的联系。系。企业的基础结构企业的基础结构支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系。生直接的关系。 采购管理：采购管理：指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。 技术开发（技术活动）：技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 企业基础结构（基础性活动）：企业基础结构（基础性活动）：计划、财务和质量控制及法律服务等

62、；计划、财务和质量控制及法律服务等； 价值链的应用价值链的应用竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。哪些优势。运用价值链方法分析施乐运用价值链方法分析施乐(Xerox)公司与赛文公司与赛文(Savin)公司公司价值链间的联系价值链间的联系（1）企业价值链与供应商价

63、值链之间的联系）企业价值链与供应商价值链之间的联系（2）企业价值链与销售渠道价值链之间的联系）企业价值链与销售渠道价值链之间的联系企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。如下图所示。还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。如下图所示。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解。对企业如何适应某个价值系统的理解。 供应商供应商价值链价值链 企业企业价值链价值链渠道渠道

64、价值链价值链买方买方价值链价值链图价值系统图价值系统74产业的价值系统产业的价值系统 M.E.Porter, Competitive Advantage，陈小悦译，北京：华夏出版社，陈小悦译，北京：华夏出版社，1997上游活动供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链下游活动供应商价值链价值链体系价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：我们可以就以下问题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题） 在价值链的各个环节上，谁可能

65、是最好的合作伙伴？在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？） 在大多数行业内，任何一个企业都是创在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的定的价值活动，它们就是企业价值链的“战战略环节略环节”。 例如，耐克公司只是在设计创新、营销例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势

66、突出。随着世界经济网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。全球化过程的加快，这一特点更为突出。 A公司是一家著名的牛仔服装制造商，它与很多供应商和分销商都有公司是一家著名的牛仔服装制造商，它与很多供应商和分销商都有良好的合作关系。其中西尔斯公司是良好的合作关系。其中西尔斯公司是A公司的一个重要零售商。每天晚上，公司的一个重要零售商。每天晚上，A公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店所出售的牛仔服的尺码和式样。然后，所出售的牛仔服的尺码和式样。然后，A公司通过电子信息系统向它的布公司通过电子信息系统向它的布料供应商料供应商B公司订购第二天要送的货。而公司订购第二天要送的货。而B公司则向纤维供应商公司则向纤维供应商C公司订公司订购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息生产要出购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。这售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。这