31绩效考核管理办法

《31绩效考核管理办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《31绩效考核管理办法（51页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、北京金自天正智能控制股份有限公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零三年四月目录第一章 总 则 . 2第二章 考核组织管理 3第三章 考核方法 5第四章 季度业绩考核 9第五章 年度业绩考核 12第六章 年度能力考核 16第七章 申诉及其处理 17第八章 附 则 . 20附录一：考核指标定义表 21附录二：业绩考核评分表设计及填表说明29附录三：能力考核评分表设计及填表说明38第一章总则适用范围）所有及各部门本办法适用于北京金自天正智能控制股份有限公司（以下简称“公司”正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员 总经理的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。考核目

2、的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。而有效（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，提升公司整休绩效。考核原则（三）以提高员工绩效为导向。（四）疋性与疋量考核相结合。（五）多角度考核。（六）公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要休现在以下几个方面（七）薪酬分配（八）职务晋升（九）岗位调动（十）员工培训第一章考核组织管理公司考核管理委员会职责由经理办公会成员与财务部总经理、人力资源部总经理、企业管理部总经理审计监察部总经理组成。其职责如下：（十一） 负责制订非董事会任命的高管人员和各部门总经理的考核细则;（十二） 审阅公司各二级部门主管以上管理人员的年

3、度考核结果；（十三）最终处理员工考核申诉。公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责（十四）制订员工考核管理实施细则;（十五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;（十六）对考核过程进仃监督与检查;通报公司员工季度/年度考核工作情况;（十八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;（十九）协调、处理考核申诉的具体工作;组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;（二十一）训、奖励惩戒等的依据。建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责（二十三）（二十四）（二十五）（二十六）（二

4、十七）对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进仃监督与检查；对季度、年度考核工作情况进仃通报； 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理本部门考核申诉的具体工作;统计汇总本部门员工考核评分结果；（二十八） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门总经理的职责（二十九） 负责本部门考核工作的整休组织及监督管理；（三十） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三十一） 负责制定本部门副总经理、分管的部门主管考核指标；（三十二） 负责本部门副总经理、分管的部门主管的考核评分；馈，并帮（三十三） 负责对本部门副总经理、分管的部门主管的考核结果进行

5、反 助其制定改进计划。第三章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级其他管理人员直接上级、同级考核业务人员、职能人员直接上级、同级考核生产工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（

6、三十四） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个 方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。具体参见任务绩效指标。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2（三十五） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 积极性、 协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三十六） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。任务绩效指标设立的原则（三十七）可控性

7、： 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响;八）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;（三十九）重要性： 指标项不宜过多， 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36 个;一级目标为基而不是由上级（四十） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上准;（四十一） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四十二） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立（四十三） 考核期初直接上级

8、根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（四十四） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从 任务 绩效指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（四十五） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度考核记录可。同时，考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认各考核主体对

9、被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照 A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2表2评分等级定义表等级ABCD考核得分120 -101100 - 9089 - 7069 - 0超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超实际表现达到预实际表现基本实际表现未达出预期计划/目标期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目定义或岗位职责/分工岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责 /要求，取得特别要求，取得比较职责/分工要

10、分工要求，有重出色的成绩出色的成绩求，有明显不大失误足或失误个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布部门考核系数=部门考核分数/100,考核等级见表4图1绩效考核结果参考分布图表3个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例1%-5%10%-15%其余10%-15%1%-5%表4部门业绩考核系数与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格考核系数范围1.31.3 -1.11.1 -0.90.9 -0.70.7第四章季度业绩考核季度考核对象为各部门副总经理及以下的正式员工。调动新

11、岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（四十六）各级主管表5各级主管考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理（四十七）业务人员和职能人员表6业务、职能人员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级季度工作计划（重要任务）态度20%（四十八）生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（四十九）

12、启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动（五十） 确定任务绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计 划和 实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考 核人面谈， 共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。 对于易量化考核的 岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标 ）中选择 35 个指标，对于不易量 化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任 务）相结合，确定要求达到的目 标值和各个指标 /任务的权重。确定后双方各持 一份，作为本季度的工作指导和考核依 据。2. 计划执行过程

13、中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相 应的绩效考核直接上级评分表 。（五十一） 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司 财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际 完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表 中评分部分。（五十二） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价 意见，填写绩效考核直 接上级评分表。（五十三） 统计汇总考核结果 各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资 料，人力资

14、源部收集公司 的考核评分资料，填写考核统计表 ，汇总考核结果。（五十四） 审批考核结果 各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公 司总经理质询、审批； 各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（五十五） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出 被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 业务、职能人员的考 核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结 果。考核结 果对于薪

15、酬的具体影响见薪酬实施细则 。季度部门考核（五十六） 周期：与个人季度考核相同。（五十七） 方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年度经营 计划， 制定本季度各部门目标，经公司经理办公会讨论通过后执行。（五十八） 内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、 重点工作和周边 绩效指 标，其中任务绩效指标从任务绩效指标中选择，周边绩效的考核与 个人绩效考核 方式相同。五十九） 指标权重：任务绩效和重点工作占 80%，周边绩效占 20% 。第五章年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准

16、可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各部门总经理的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（六十）各级主管表7A业务部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分90%周边绩效同级10%表7B业务部门其他主管考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值20%季度考核平均值70%周边绩效同级10%表7C职能部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分80%周边绩效同级20%表7D职能部门主管考核维度、权重表考核维度考核人

17、年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（六八一） 业务人员表7E高级技术、销售人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值60%周边绩效同级10%表7F普通技术、销售人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值70%高级技术人员包括项目经理、高级工程师及以上人员，高级销售人员包括销售经理及以上人员（六十二）职能人员表7E职能人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（六十三）生产工人表7F生产工人考核维度、权重表考核维度考核人

18、年度考核权重全年工时累计100%个人年度业绩考核流程 （六十四） 每年元月 110 日，同级对被考核人周边绩效评分。（六十五） 各级人事行政责任人员在每年元月 1 15 日汇总被考核人的 评分。（六十六） 每年元月 20 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。（六十七）部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六十八） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六十九）各级考核负责人于下一考核年度跟

19、踪被考核人改进计划的落 实情况。 各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 业务、职能人员的考 核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬实施细则 。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（七十）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“

20、不合格”的员工将被解除劳动合同 或待岗。七十一）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不 合 格”的员工岗位工资下降一档。（七十二）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（七十三） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（七十四）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深 造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门主管 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度部门考核（七十五） 周期：与个人年度考核相同。（七十六） 方式：与部门季

21、度考核相同。（七十七）部门考核结果的用途：部门考核结果决定不同部门年度奖金分第六章年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我

22、发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表8考核关系表考核对象考核关系各级主管直接上级、同级、下级考核一般职员直接上级、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章 申诉及其处理申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在部门 人事行政 责任人员申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查 协调，提出建议。提交申诉 员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人 姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理（七十八） 各部考核管理负责人接到员工申

23、诉后， 应在三个工作日做出是 否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。（七十九） 受理的申诉事件， 首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉 内容进 行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、 沟通。不能协 调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报考核 管理委员会处理。（八十） 申诉处理答复： 人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内 明确答 复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理， 并将进展情况 告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必 须就申诉的内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。详

24、细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10 。图2考核申诉流程图提交申述书听作部门考孩管理负责丿 调查情况人力资源部调查情况是上报考核管理委员会处理表9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注:只由直源部负第八章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人

25、力资 责解释。本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超岀目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合理，工作完成非常岀色工作安排合理，绝大 部分工作按时、按质 完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合 理，工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其能力 非常匹配，非常善于 调动员工的积极性， 对员工的评价、奖惩 十分合理员工的工作与其能力 比较匹配，善于调动 员工的积极性，对员 工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其 能力不匹配，有时不 能调动员工的积极 性，对员工的评价、 奖惩偶尔有不合理之 处很多员工的工作与其 能力不匹配

26、，基本不 能调动员工的积极 性，对员工的评价、 奖惩很不合理附表1-2周边绩效指标定义表超岀目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提岀 合理工作协助要求 时，每次及时响应， 解决问题远低于预期 时间，协助工作完成 后，每次都及时将完 成情况反馈到要求协 助部门/人员其它部门/人员提岀 合理工作协助要求 时，多数及时响应,解 决问题在预期时间 内，协助工作完成 后，多数能及时将完 成情况反馈到要求协 助部门/人员其它部门/人员提岀 合理工作协助要求 时，少数及时响应， 解决问题超岀预期时 间，协助工作完成 后，偶尔能及时将完 成情况反馈到要求协 助部门/人员其它部门/人员

27、提岀 合理工作协助要求 时，从不及时响应， 对于需协助解决的问 题根本不处 理,协助 工作完成后，从来没 有及时将完成情况反 馈到要求协助部门/ 人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意超岀目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知 识；对于额外任务能 主动请求并且能咼质 量完成；工作中善于 发现问题，并经常提 岀新思路和建议。主动学习业务知识； 主动承担一般的额外 任务；工作中有时能 够提出新的思路和建 议偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一 般额外任务；能提岀 个别的

28、新思路和建议基本上不主动学习业 务知识；很少主动请 求承担额外任务；不 能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良好 的合作关系，协助完 成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的 请求或者协作任务的 完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工 作规定与标准，有非 常强的自觉性和纪律 性能够遵守工作的规定 和标准，有较强的自 觉性和纪律性基本能够遵守工作规 定和标准，基本能够 遵守纪律，但有时岀 现自我要求不严的情 况不能遵守工作规定和 标准，经常发生违规 情况，自觉性

29、和纪律 性差附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内V超岀目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关 系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与 他人相处，自我圭寸 闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致

30、对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，谷易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅他 人，领会他人的请 求，有时帮助想办法 解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作顺利幵 展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主 张、论点及理由，比较容易的说服别人接

31、 受某看法与意见能说服下级、同事、上级接受某看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应冈位、职位或管 理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动待人处世较灵活，能 够根据公司要求，认 可公司变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变对公司的变化或角色 的转变不太适应，工 作幵展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大豕努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技 能和绩

32、效，使下属心 服口服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评价他 人的技能和绩效，指 岀其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要， 通过一对一的反馈和 培训以帮助他人成长 和发展能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务能够顺利分配工作与 权力，有效传授工作 知识，完成任务欠缺分配工作、权力 及指导部属之方法， 任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺之指导员工的 方法，内部时有不服 怨言激励：ABCD了解他人

33、的需求，善 于引导下级积极主动 地工作，用奖励和表 彰等方式提咼积极 性，并使员工积极努 力地工作有制度，能够利用奖 励和表彰等方式提咼 员工积极性有定的制度，但不 能充分发挥作用，无 改进措施，员工积极 性不咼工作主要靠命令与指示高目标低建立期望:ABCD善于与员工沟通，给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟通，给 下属订立明确的期望 目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟 通，督导员工的工作 进展及时反馈和培 训，让下属对自 己的 工作担负责任能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务虽能与

34、员工沟通但缺 之对员工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有岀色 的谈话技巧，易于理 解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能 表达意图，有时需反 复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人 的倾述，很快明白倾 述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚 能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质， 把握组织面临的挑战 和机会

35、，兼顾短期和 长远目标能够根据现状，了 解 组织面临的挑战和机 会主要 忙于事 务性工 作，有时也会注意公 司的前景和对策等问 题对公司的将来不太关 心，也不注意工作上 可能岀现的机会和挑 战创新能力：ABCD工作中能不断提岀 新 想法、新措施，善于学习，注意规避风 险，锐意求新，在工 作中有较大创新工作中能够努力学 习，提岀新想法、 新措施与新的工作 方 法并有风险意识安步就班，很少提出 新想法、新措施与新 的工作方法因循守旧，墨守成规高目标P低解决问题的能力:ABCD能迅速理解并把握复 杂的事物，发现明确 关键问题、找到解 决办法问题发生后，能够分 辨关键问题，找到解 决办法，并设法解决发

36、生问题，能够去想 解决办法，但有时抓 不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作岀止确的判断和评估对事物有大概的判断 和评估，缺乏方法和 手段，结果不冃匕十分 可信对日常工作经常判 断 失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机， 提岀可行方案，合理 权衡，优化选择，对 困难的事处理果断得 当善于确定决策时机， 提岀可行方案，但在 权衡、选择时偶有适 当，大多数日常事务 处理果断得当能够确定决策时机， 但很少提岀可行方 案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按

37、照计划执行，比 较注意细节，偶有差 错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常岀差错效率：ABCD时间和资源的利用达 到最佳，工作效率咼， 完成任务速度快，质 量咼，效益好工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本保证质 量工作效率较低，需要 别人帮助才能元成任 务工作不分主次、效率 低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划 的能力，能自如的指 挥调度下属，通过有 效的计划提高工作效 率，以最佳的结果为 目的能根据公司的要求， 制定相应程序和计 戈在权限范围内配 置资源，明确目标和 方针，以及确保供应 的保障制定计划和组织实施

38、有难度，需要别人帮 助方冃匕进行做事无计划，缺乏组织能力高目标低客户服务了解客户需求：ABCD善于与解客户沟通， 准确、敏锐的把握客 户的真实需求，有广 泛的人际关系，商品 不卖人情在能够与客户沟通，了 解客户需求，为推销 产品而维持良好的关 系能够与客户沟通， 为 推销产品而努力，但 不能准确、敏锐的 把握客户的真实需 求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求客户管理：ABCD通过完善的客户管理 控制客户信用风险， 引导双万关系,提咼 销售成功率有较好的客户管理， 能够引导客户期望， 注意客户信用有简单的客户管理， 能够与客户建立关 系，未能分析客户资 信状况无客户管理，不了 解 客户信

39、用状况，与客 户建立良好关系谈判能力：ABCD较咼的谈判技巧，善 于把握对方风格，控 制情绪，引导谈判进 程，成功率咼掌握疋的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但 不够灵活耐心，有时 因谈判技巧不足无法 促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场幵拓能力：ABCD系统的分析市场状 况，研究潜在客户，善 于发现新业务机会， 不断总结市场幵拓经 验，积极联络老客户 发展新客户有市场幵拓能力，能 够收集市场信息，竞 争对手情况，维持老 客户幵发新客户有市场幵拓意识，能 够幵发新客户，但不 注意总结经验，市场 幵拓方法的研究和掌 握不足无市场幵拓精神，不 掌握市场幵拓方法， 不能够保持老客户幵

40、发新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（八十一） 公司高管及各部门总经理只进行年度考核1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法 ）。2. 考核时间：（1）元月1 10 日完成绩效考核评分。（2）元月1 15 日完成数据的收集整理工作。（3）元月30 日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见业绩合同管理办法4. 考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。八十二） 各级主管分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核（ 1）考核维度：a. 包括任务绩效、管理绩效。b. 不考核态度维度。（2）

41、考核时间：季度考核在季度结束后 10 日内完成。（ 3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（ 4）考核组织：总等工作。人力资源部、各部门人事行政管理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇考核表格附表2-2-1各级主管任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（季度）考核期间：年 月至年 月姓名部门岗位绩效任务绩效70 %序 号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管理 绩效30%A=20B=15C=10D=5得分1工作任务管理15%2员工管理15%得分合计100%考核人签字：年月日2. 年度考核（1）业务部门总经理考核维度：a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，

42、以 90% 的权重进入年度考核中b. 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。（2）业务部门其他主管考核维度：a. 部门效益指标以 20% 的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70% 的权重进入年度考核中c. 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。（3）职能部门总经理考核维度：a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80% 的权重进入年度考核中b. 考核周边绩效维度，以 20% 的权重进入年度考核中。（4）业务部门其他主管考核维度：a. 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部

43、分，以 70% 的权重进入年度考核中c. 考核周边绩效维度，以 20% 的权重进入年度考核中。（5）考核周期：a. 元月 1 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 元月 115 日完成数据的收集整理工作。c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。（ 6）考核主体：a. 直接上级对任务绩效进行考核。b. 同级对周边绩效进行考核。（7）考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表2-2-2主管周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年 月至年 月考核人姓名考核人 部门岗位周边 绩效10%序号指标部门一：部门二：O O O综合岗岗综合岗岗O O O

44、1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注：1 ?周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；2. “综合”项填写对被考核部门的整体评价，同时，考核人需要评价关系密切的具体岗位。八十三） 业务人员和职能人员分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。2. 季度考核（1）考核维度：a. 包括任务绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度 考核中。b. 考核态度维度，态度维度在部门主管以下 （不含部门主管） 都进行考核（ 2）考核周期：季度考核在季度结束后 10 日内完成。（3）考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。考核表格姓名部门岗位绩效80%任务绩

45、效80 %序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%678态度20%A=6B=5C=3D=1得分1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字：年月日附表2-3-1业务、职能人员任务绩效、态度考核一直接上级评分表（季度）考核期间：年 月至年 月2. 年度考核（1） 考核维度： 不同人员的考核维度以及权重不同，见 0。（ 2） 考核周期：a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。b. 元月 115 日完成季度数据的收集整理工作。c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作考核表格附表2-3-2业务、职能人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：

46、年 月至年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10 %序号指标部门一：部门二：O O O综合岗岗综合岗岗O O O1协助及时 性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注：3. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；4. “综合”项填写对被考核部门的整体评价，同时，考核人需要评价关系密切的具体岗位。附录二：能力考核评分表设计及填表说明各类人员能力考核指标表人际交往能力各级主管建齐关系团队合作解决矛盾敏感性 1业务、职能人员津立关系团队合作敏感性r影响力团队发展说服力 应变能力影响能力说服力影响能力1领导能力沟通能力评估反馈和训练授权激励建立期 望责任管理口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听 书面沟通战略思考创新能力创新能力解决问题能力推断评P1J计划和执行能力效率计划和组织准确性效率计划和组织考核表格附表3-1各级主管能力考核-上级/下级/同级评分表（年度）考核期间:年 月至年 月附表3-2业务、职能人员能力考核表-上级/同级评分表（年度）考核期间：年 月至年 月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%考核人签字：年月日