同济大学管理学概论暑期班笔记

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1、第篇 导论 第一章 管理者与管理 一、 谁是管理者。 （） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （） 管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 、 管理的定义。 （） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两

2、者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 、 管理的职能。 （） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。 、 管理者角色（亨利朋茨伯格） （） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。 （）理者角色与传统管理职能理论的关

3、系： 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、 有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性。 管理具有某些一般的性质： 无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类

4、型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、 为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 （） 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。 （） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. 第二章 管理的演进 一 历史

5、背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1 埃及金字塔的建设 罗马教会 2 亚当。斯米关于劳动分工的著作 ：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度 3 产业革命 ：提高效率 二 多样化的时期 （20世纪前半期） 21 概述： 1科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。 3人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（195

6、0s）。 22科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3 在科学的方法下，与人合作。 4 管理人员和工人 各担其责。 具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 。 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。 作用

7、：1促进机器和设备的改良； 2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率; 3 标准时间可以作为奖励工资的基础; 4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础; 2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作， 在x坐标表示 过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平； 2.3一般行政管理 法约尔： 他认为管理是 一种涉及所

8、有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的 活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。） 2.4人力资源管理方法 1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人； 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系； 金钱不是唯一的决

9、定的因素，感情有重大影响； 基层管理要重视人际关系，和工人多交流； 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。 2.3人际关系运动 1内容 卡内基的书和课程； 马斯落：需求的五个层次； 麦格雷戈：x和y理论； 2特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。 2.4行为科学的贡献：1. 社会人的假设； 2. 需求因素和激励； 3. 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响。

10、 4. 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程； 三种广义的理论：性格、个人行为、权变。 2.5定量法（管理科学） 特点：1.认为管理 就是决策； 2.以经济效果为标准； 3.运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似。）；确定、随即； 4.依靠计算机； 管理科学的贡献： 1. 科学技术的引入和运用； 2. 决策理论； 3. 管理信息系统； 2.4 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合） 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。 系统方法：认识到组织内部活动

11、之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。 全球化。 工作人员的多样化。 道德。 激励创新和变革。 全面质量管理。（）（戴明） 含义：强烈地关顾顾客。 坚持不断的改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向雇员授权。 授权。 工作人员的两极化。 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从

12、事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进： 、 历史背景：亚当斯密，工业革命。 、 多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德。 霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。 定量方法。 、 今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 、 当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革 ，授权，工作人员的两极化。 第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量 一、 管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有

13、直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合 每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。 二、 组织文化 什么是组织文化 组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的

14、组织，是描述不是评价。 组织文化的10个特征： 、成员的同一性。 、团体的重要性。 、对人的关注。 、单位的一体化。 、控制。 、风险承受度。 、报酬标准。 、冲突的宽容度。 、手段结果倾向性。 10、系统的开放性。 文化的来源 组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设。 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。 强文化和弱文化 (1) 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 (2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 (3) 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 三、

15、环境 环境的定义 (1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。 (2) 一般环境与具体环境 、 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 、 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 、 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然， (3) 评价环境的不确定性 、 环境的不确定性：变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变 、 稳态环境：组织环境要素变化很小复杂程度： 指组织

16、环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 、 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型 (4) 组织及其环境： 、 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。 、 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 、 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件 、 环境对管理时间的影响 环境

17、的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 第七章计划的基础 1 计划的定义 计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。 (正式计划。 非正式计划。) 2 计划的目的 :指出方向。 减少变化冲击。 尽可能减少浪费和冗余。 设上标准以利于进行控制。 3 计划和债效 计划与债效关系 1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4 对计划存在着的误解 1 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 2 计划消除变化

18、 3 计划降低灵活性 5 计划的类型： 以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划。 计划的时间框架分：短期计划 长期计划 计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6 计划的权变原因： 基层管理者作业计划 组织的层次 基层管理者战备计划 组织的生命周期 幼年期指导

19、性计划，短期计划 成年期具体计划，长期计划 衰退期指导性计划，短期计划 环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7计划的基础目标 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。 真实的目标与宣称目标 宣称的目标一个组织对

20、其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 真实目标。 两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 传统的设定目标方法： 1主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个 层次上。 2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。 3缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 目标管理（MBO） 1 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进

21、展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 2 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目 标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终 结果是一个目标的层次结构。 3 共同要素：明确目标。 参与决策。 规定期限。 反馈债效。 4步骤：1.约定组织的整体目标和战略。 2在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3单位管理与其上同一道合作具体目标。 4在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6实施行动计划。 7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8通过基于

22、债效的奖励强化目标的成功实现 5MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参 与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况 对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。 2战略管理层次： 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。 战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单 位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。 划分事业单位原则1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有

23、明确定义的战略。 2事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。 3必须与整体组织的能力和需要保持一致。 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4 战略管理过程（步骤） 确定组织当前的宗旨，目标和战略。 分析环境。 发现机会和威胁。 分析组织的资源。 识别优势和架势。 与众不同的能力决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。 制定战略。 实施战略。 评价结果（控制）。 5 公司层战略框架： 总

24、战略框架 稳定性战略很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 增长性战略提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。 收编战略减小经营规律规模或是多元化经营范围。 组合战略同时实行两种或多样战略。 公司业务组合矩阵： BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可

25、预计的单位产品成本的下降。 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。 6 事业层战略框架 适应性战略框架1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 2探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。 3分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。 4反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。 竞争战略框架1.产业分析 竞争分量进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现在竞争者之间的竞争 2选择竞争优势成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。 3保持竞争优势 管

26、理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。 7 作为一种战略武器听TQM TQM作为竞争方面原因1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。 2持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。 8 企业家 企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。 企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是

27、企业家 企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。 内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。 第九章计划的工具和技术 1. 评价环境的技术 .环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想. 内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊. 2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品. 3.参加贸易展览会. 4.征求销售人员的意见. 5.拆开竞争对手的产品仔细研究. 竞争者情报 环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.

28、 设想方案 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考. .预测方法 对未来结果的预言. .预测类型 收入预测 对未来收入的预计 技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测. .预测技术 1.定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果. 2.定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果 .预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确. .改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术. 2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. 3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均. 4.不要假定能够辩认出趋势的转

29、折点. 5.适当地缩短预测期限. .斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践. . 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量. . 基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据. 2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据. 3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. 4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准. 2.预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划. .预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手

30、段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用. .预算的类型 1.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算. 2.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动. 3.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织. 4.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余. 5.资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求. 6.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算

31、. 可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本. . 预算方法: .增量预算 基于过去的资源分配方案的一种预算方法. 特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动 2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查. 产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性. 2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费. .零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款. 步骤: 1.将每一个

32、独立的部门活动运用为一个决策包. 2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序. 3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包. 决策包 一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价. 零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效 2.适合干管理日益或减少的资源. 3.作业计划工具 .进度计划 列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间. 午段: 1.甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在

33、另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度). 2.负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用. 3.PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本. 事件:主要活动结束的那一点 运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源. 关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列. 开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动. 2.决定这些活动的先后次序. 3.将活动流开始到结束的过程描绘成图

34、形. 4.估计完成务项活动所需的时间. 5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划. .盈方平衡分析 TFC 全部固体成本 盈方平衡点公式:BE = P-VC 单位产品如何变成本 盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的. 公式表明: 1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本. 2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本. .线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化. 应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源. 2.一定的约束

35、条件. 3.趋向最优化的目标函数. 4.组合资源的各种方案. 5.变量之间的线性关系. .排队论 .概率论 用统计学来降低计划的风险程度. .边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本. .摸拟 一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果. 4.时间管理 一种个人的作业计划 . 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间. 可支配时间:能够由管理者控制的时间. .有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标

36、2.按重要性排出目标的次序 3.列出实现目标必须进行的活动 4.给活动分派优先级 5.按优先级安排活动的日程 .注意要点: 1.遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的. 2.了解自己的生产率周期. 3.记住帕金森定律 工作会自动地膨胀满所有可用的时间. 4.把不太重要的事集中起来办. 5.避免将整决时间拆散. 6.当心糟糕的会议所浪费的时间. 第篇 组织 第十章 组织的基础 1.组织结构 组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度. 组织结构成分: 1.复杂性指组织的分化的程度. 2.正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度. 3.集权化指组织决策制

37、定权力的分布. 4.分权化决策制定权力授予下层人员. 组织设计 设立或变革组织结构. 2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则): . 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动. 优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少. 缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率. . 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责. . 职权与职责 定义 职权 管理职业位所固有的发布命令和希

38、望命令得到执行的这样一种权力. 职责 成分派的活动的义务. 直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力. 指挥链 从组织的高层到基层的权力流. 参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权. 权力 影响决策的能力. .传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2.职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3.职权关系形式 直线职权 参谋职权 “直线”一词两种定义: . 区别直线职权与参谋职权 . 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者. “直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者

39、都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标. .现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉. 2.权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量. 奖赏权力 带来正确,有利结果的权力. 合法权力 与职权同一概念. 专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力 感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认. 职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各 各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上

40、是权力的一个子集. 权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近. 2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁) .管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量. 传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少. 2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制. 现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个 管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者 也会变得更有效率. 2.管理跨度权变因素:.下属的成熟度.下属工作地点的相近性.任务的复杂性.下属工作地点的相近性.使用标准程序的程

41、度,组织管理信息系统的先进性.组织文化凝聚力.管理者和管理风格. . 部门化. . 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中. 2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求. 部门化分类: 职能部门化 产业部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 .现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用 2.出现新趋势 1. 顾客部分化越来越受到高度重视 2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充. 2.组织设计的一般模式: . 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度

42、的复杂性,正规化和集权化. . 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化. 3. 组织设计的因素 . 战略与结构 “战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式. . 规模与结构 规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱. . 技术与结构 .琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性 2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关 结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是

43、能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业. .查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数 2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型 以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术. 1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构. 2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化. 3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化. 4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化. . 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械. . 环

44、境与结构 有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配, 3.全面质量管理与组织结构设计 TQM活动特征降低组织的纵向变异。 减少劳动分工。 强调分权化的决策。 第十二章人才资源管理 1 管理者与人事部门的关系。 不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。 2 人力资源管理过程 步骤1人力资源规划 2通过招聘增补员2确定和选聘有能力的员工。 3 通过解聘减少员2 4 进行人员甄选 5 定向 6 培训能适应组织和不断更新技能 7 绩效考评与知识的能干的员工。 8 职业发展能长期保持高绩效水平的能 9 满意的劳资关系干，杰出的员工。 作用：旨在一系列步骤

45、，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。 3.重要的环境力量 政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别，年龄或民族这样一些标准。 可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。 结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。 4人力资源管理过程各步骤详解。 （1） 人力资源规划管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务： （2） 步骤：评价现有的人力资源人力资源调查 职务分析观察法 面谈法 调查问卷法 举行技术讨论会 职务说明书，职

46、务规范 预估将来需要人才资源由组织的目标和战略决定。 制定满足未来人力资源需要的行动方案 人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么 职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为 职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范 职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。 职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受 的资格标准。 2招聘与解聘 （1） 招聘安置确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 招聘渠道内部提升 广告应征 员工推荐 就业代理机构 学校分配中心 临时性支援服务 （2） 解聘减少组织内部劳动力供给的技术 解

47、聘方法解雇 临时解雇 自然岗位 调换岗位 缩短工作周 提前退休 3 甄选 （1） 甄选过程甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程 （2） 甄选的基础 1预定结果 已确定的决策甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正 确决策的概率。 2效度在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系 3信度对某种方法一致性能力的衡量 甄选手段的优劣由效度和信度决定 （3）甄选手段申请表 笔试 绩效模拟测试工作抽样 测详中心 面试 履历调查 体格检查 （3） 甄选手段的有效性 甄选手段必须与预想中的职务类型匹配 工作样本法适合低层次的职务 测试中心适合管理职位 面谈效度

48、会随着管理层次的升高而相应提高 工作抽样一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。 测试中心一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。 （4） 定向将新雇员引入组织和职务的过程。 目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作 岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换 4 员工培训 1 技能分类 技术技能 人际关系技能 解决问题技能 2培训方法 在职培训 职务轮换 预备实习方式 脱产培训 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训 6 绩效评估对个人工作绩效的评价，以

49、便作出客观的人事决策 1 绩效估计方法 1 书面描述法一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过 去的表现和潜力，然后提出改进建议 2 关键事件法一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行 为 3 评分表法一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素 4 行为定位平分法一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇 员进行评价 5.多人比较法一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较 形式分类：分组排序法 个人排序法 配对比较法 6目标管理法。按明确可证实可 衡量的目标来评价员工成功原因： 结果要甚于手段 （3） 将评估结果反馈给员工

50、7 职业发展 （1） 职业个人在其一中所承担职务的相继历程。 （2） 组织关心员工职业生涯原因：1着眼于职业发展，将促使管理当局对 （3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。 2提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 （3）职业阶段探索期：发生在就为业以前 建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价 职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作 衰退期 （4）职业阶段模型的应用 实际职务预观职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。 (5)管理生涯成功要领审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的

51、控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 8 劳资关系工会与组织的管理当局之间的相互作用关系 （1） 工会代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织 （2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个 带来一系列积极的后果。 （3） 集体讨价还价谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。 劳资谈判过程组织工作与许可证明 准备谈判 谈判 契约管理 5人力资源管理当前面对的问题 1 劳动力队伍多样性的管理人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除 人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及

52、举办多样性为议题的 各种活动，促进劳动力队伍多样化。 2双职业夫妇夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业 3性骚扰伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。 第十三章变革与创新的管理 1 变革的定义 变革一种人员，结构成技术的改变 变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。 2变革的力量1外部力量新的竞争出现 政府法律加条例 技术的发展 经济的变化 2内部力量管理当局重新制订或修订其战略 新设备的引进 员工态度的变化 3变革推动者作为变革的催化剂和管理变革过程的人。 任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员） 3 变革过程

53、的两种观点 4 （1） 风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序 （2） 急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。 总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。 5 组织的惯性与变革阻力 （1）变革的阻力产生原因不确定性 关心个人得失 认为变革不是为了组织的最佳利益 （2）降低阻力的策略教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制 6 管理变革的方法 （1）结构变革1改变组织的复杂性规划和集权化程度等，结构要素 2对实际的结构设计作重大

54、改变，变化结构类型，职务再设计。 (2)技术变革1引入新的设备，工具或操作方法 2用自动化以机械取代人力 3扩大计算机化的应用范围 （3）人的变革组织发展 组织发展（OD）改变人和人与人之间工作关系质量的技术 组织发展方法1敏感性训练一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法 2调查反馈一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 3 过程咨询由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助 4团队建设通过工作团队成员之间的相互作用了解每 个成员是怎么想和怎么做的 5国际发展改变工作群体相互之间的态度陈规和观念 7 管理变革中的新问题 （1） 组织文化变革 1促使组织文化发生变革

55、的情况因素大规模危机出现 领导职位易人 组织新而小 组织文化弱 (2) 实现文化变革的策略1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。 2采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。 3任命具有新观念的新的高层管理者 4重组关键职能 5引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式 6改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。 推行全面质量管理 （1）持续渐进改革的促进因素1、结构分权化 低纵向变异 低劳动分工 宽管理跨度 跨职能小组 2 技术 柔性流程 工人教育与培训 3人员教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度 4变革推动者高层的有效领导 （2） 全面质量管理的渐

56、进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突 2 处理员工压力 （1） 压力一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定 (2)压力的根源1与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务 2 个人因素 3 A型行为以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为 B型行为松懈的，容易从事的和无竞争性的行为 （3）压力的症状：生理的.心理的.行为的 （4）减少压力的方法1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人 2制定明确的工作绩效目标 3对职务进行再设计挑战性和降低工作负担 4为员工提供咨询和时间管理方案 5举办各种体育锻炼活动 8 激发创新 （1） 创造与创新 创造以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。 创新产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。 （3） 激发组织创新力的因素 （4） 1结构因素1有机式结构 2易干得到所需的资源 3单位间保持便利.密切的沟通 2文化因素1接受模梭两可 2容忍不切实际3外部控制 4 接受风险 5 容易冲突 6 注重结果甚于手段 7 强调开放系统 3 人力资源因素 1 富有创造性 2