管理精华-人员管理

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第40页 共40页管理精华-人员管理化解冲突 如何化解冲突不再取决于你的管理风格，更多的是要看具体情况而定。建立员工忠诚的秘诀 尽管企业再也难以给员工提供工作保障，但只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开的事。员工重于利润 联邦快递的行政总监弗雷德认为,把员工放在首位,质量、服务和利润就会接踵而至。以下是令联邦快递公司一鸣惊人的11项管理原则。释放员工潜能 多数人只将部分创造力和智慧用在工作上。我们的任务尽可能释放员工的潜能。未来的员工队伍 与人们的预测相反，未来的工厂不会空无一人。施耐德中国公司的组织问题 本期案例针对

2、施耐德集团中国公司如何改进内部管理进行分析并提出建议。中国企业常出现各领风骚三五年之现象，这应令我们有所思，施耐德集团中国公司所遇到的问题很常见，其如何解决具有现实意义。解决拖欠帐目 业务员必须学会收帐。减少坏帐与拓展新业务同样重要。员工跳槽，焉知非福 员工跳槽并非总是环事，有时确有必要。抚慰你的员工 所有员工都难免伤心时刻。培养一种富有同情心的文化，随时给予他们帮助。立于生命顶峰 要成为处于顶峰状态的员工，关键在于自我责任感。这一点看似轻而易举，一旦涉身其中可就不同了。蓝色巨人的巨变 蓝色巨人IBM推行了一种制度，即业务员不一定都是穿蓝色制服、从事销售的员工，甚至不一定是公司的员工。从此，许

3、多公司起而从之。留住人才 IT业领导人经常面对两个问题：怎祥才能留住优秀的IT专业人才？优秀的IT人才的技术水平如何继续提高？第一个问题己经够难的了，再加上第二个问题，IT经理的脑袋都要炸了。“我们想留下你。真的。” 由于劳动力紧缺，美国公司想方设法挽留雇员。没想到用人这么难 常听人讲“书生下海，实属不易”。风风雨雨这几年，我的经历，恰似一部精采的小说，一幕玩味人生的片段，而心中的感触，却不得不发。我是当了经理之后，才发现用人如此不简单雏鹰怎样才能展翅 不教而趋之战，是谓弃之。返回化解冲突 无论何时，只要把2个以上的人凑到一起解决问题或做决策，即让他们协商，最终都可能难免发生冲突。冲突是不可避

4、免的，即使最有诚意的人也免不了冲突。 有冲突是坏事吗？答案是：未必。但听任冲突愈演愈烈，对个人和企业有害无益。如果处理得当，就能化害为利。 冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源。使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。 不过，处理得好，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。 作家James Baldwin（鲍得温）曾经说过：“惟有直接面对，才能有所改变。”因为大部分冲突不会自行了结。如果对冲突进行行之

5、有效的管理，就能增强企业的凝聚力和员工忠诚度。 我们为什么会有冲突？有好几条充分的理由。其一是员工、企业各部门及企业之间存在着相互依赖关系。再者，协商者把不同的目表拿到桌面上商谈，也会产生冲突。其他的缘由包括资源争夺、个人困难、玩游戏等。 化解冲突有5种方法。下面所谈的是如何在谈判过程中有效地运用每一种方法： 退却/回避 这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人回不惜一切保持中立态度。他们认为，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想别卷入旋涡就行。 也许，你认为这种策略不会奏效，但发生以下情况时却是上上策

6、：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双赢协商技巧；冲突带来的潜在利害中得不偿失；没有足够时间解决冲突。 该策略的不足之处？这只能暂缓人们直接的面对面冲突。 安抚/迁就 执行这一策略的人更多的是关注人，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。 出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动，根本不可能取得进展。 这种做法的缺陷在于，他只是权益之计，有点象杯水车薪一样，无济于事。 妥协 妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见

7、。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案，而是人人都能接受的方案。 何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无须理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。 为什么妥协不是上乘之策？大家都有所损失。你不可能通过妥协达成最佳解决方案。 硬逼/决战 喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。 这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和

8、当机立断；冲突各方都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。 采用这一策略的弊端之一是，冲突的真正起因的不到解决，所以任何解决方案都是暂时的。另外，还须考虑输家的情感。他们一有时机就会报复。 解难/协作 信奉这种做法的人对任何效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们会努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。 在以下情况运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训；冲突双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。 这种策略的缺点是，对价值观不同或目标各异的人不灵。比方来说，某人执意要采取强硬的手段来解决问题，你

9、只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你只能改变策略。另外一个缺点就是很耗费时间。如果全体人员或者当时的情形要求快速决断，你就只能采用强逼的策略。返回建立员工忠诚的秘诀 如今的员工恼怒不已，才没心思去承受一切呢！他们对未来的事尖酸刻薄，对企业曾有的那份献身精神早已荡然无存。 因此，如今要员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确是最让企业费煞思量。那么，是不是员工失去了铁饭碗之后，就不愿意有好的表现了呢？ 不一定。管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至

10、少能给他们带来一股工作激情和满足感。” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7大秘诀。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们能会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。” 密歇根一家医疗设备公司，Stryker Corporation（编者译：施萨克公司）深谙此道。该公司要求各部门利润年增20，毫无商量余地。“成功者喜欢这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁Bradle

11、y Black（布莱克）说：“人们都希望留下，希望获胜。” “公司关注着我是否能达到利润年增20这一目标，我不得不奋力争取，”该公司波多黎哥分公司总经理Anton Roure （安东）说，“公司容不下平庸之人。如果达不到目标，就得走人。” 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 解决办法是，公开你的帐簿。Springfield ReManufacturing Corporation（编者译：泉域公司）正是这们做的。该公司的员工流失率不超过7。 公司行政监Jack Stack（斯塔克）说：“我们的每一个

12、员工都能随时看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。” 要是企业不想那么透明，也有很多其他的交流办法。Dale Carnegie & Associates（编者译：卡内基顾问公司）行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。 授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 至少惠普公司(Hawlett-Packard)是这们认为的。公司负责

13、桌面电脑的美国市场经理Mike Borg（博格）说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。” 以下就是惠普的放权实例。当公司投放一种Vectra XM3型的商用桌面电脑时，产品经理得监管这次投放的每一步，从开发一条市场信息到分销定位都要顾及。“她独自负责这一切，其上司很少干预她，”博格说道。 提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等事情一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代付给他们一些现金或者股票，霍尼韦尔公司(Hon

14、eywell)允许其员工拿出15以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁Arnie Weimerskirch（爱温）说：“这项政策旨在使所有的霍尼韦尔员工都能佣有我们公司的股份。如果你是当家作主的，就与公司以及公司的未来休戚相关了。” 莱文认为，这能帮助员工肯定自我。“如果你理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，”他说，“人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你。为你苦干。 多些表彰员工。既然

15、你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。康涅狄格州一家培训公司，Paradigm Group（编者译：柏灵汀集团）的总裁Dennis McCarrthy（丹尼斯）说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。” 霍尼韦你公司为了能提高全球5，000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Michael Bonsignore（迈克）每年都亲处给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。 为什么要投入巨额奖金呢？

16、爱温说：“薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。“ 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？认知道。 基本来说，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，Allied Van Lines（编者译：埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）这样说道。 他常在员工业绩评估和日常谈话中问员工，他们心中有什么

17、职业发展目标，然后就帮他们制定计划以到达目的地。比如，黛布拉常与一名销售经理Jourja Coulter（库尔特）谈话，从中发现她想成为公司2，000名销售员的培训员，而不想作一位生产线主管。 “于是，我开始观察她聚会中的表现，发现她的言谈举止是个十足的老师样，”他说，“这才是她至爱的职业。所以我们将她调到培训部。现在，她负责全部销售培训，工作十分出色。” 教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 一家促销代理商，Einson Freeman（编者译：爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内

18、部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。 该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。” 惠普公司允许员工脱产攻读更高的学位，学费11报销。同时公司还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但是需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以

19、去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”返回员工重于利润 联邦快递公司(Federal Express Corporation)的发展史表明,一个意志坚定的人.如何凭着一个了不起的创意,不顾学者和商人对他创意的耻笑,最后建立起一个拥有数十亿美元资产的全球性巨型企业。该公司令人耳目一新的管理战略革新了现代企业在时间管理、信息管理、复杂的后勤规划、良好的顾客服务以创造忠诚顾客等方面的种种做法。 James C. Wetherbe (魏瑟伯)博士系孟菲斯大学(University of Memphis)周期时间研(The Center for Cycle Time Research)

20、主任,曾获联邦快递卓越教授奖。他对联邦快递公司的历史、经营观和企业体制进行了分析。在本文中,他讲述了令联邦快递一举成功的11项管理原则。 每月两次,总会有一批又一批新到游客愿付每人250美元的票价花几个小时去参观联邦快递公司位于田纳西州孟菲斯的营业中心,SuperHub (编者译超级中心)。他们到这儿来主要是为了要亲身体会一下这个公司如何在短短23年间从零开始,最能发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。 今天,联邦快递总共拥有员工120,000多人,每天起飞500多架飞机,开出36,000辆车,处理超过2百万磅的空运货物。难怪世界各地的商业人士都要亲自前来看看这个巨人的运作。 以

21、下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:倾心尽力为员工 公司刨始人、主席兼行政总监Fred Smith(弗雷德）创建了一个扁平式管理结构。此举不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。 联邦快递所做的最吸引人的承诺是,公司向所有员工保证,他们在这里前途无量。高级人事副总裁James Perkins(柏金斯)说道:“员工感谢公司的这种承诺,因而忠心耿耿。他们知道自己在联邦快递有出头之日,这对他们的工作是很大的激励。” 在很多公司,谁也不敢向管理层提出质疑。但联邦快递的员工可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(编者译:保证公平

22、待遇程序)。谁跟经理有不能解决的争执,都可以投诉,公司则分三个步骤向上层反映。这一广为称赞的公平程序等于告诉员工正义-定可以得到申张,因而在公司上下大大鼓舞了员工士气。 公司还耗资数百万美元建立了-个FXTV(编者译:联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。FXTV电视上播出每日新闻概要,定期说明公司的目标和项目,还有热线电话节目。全情投入 20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站。当时负责亚太地区的副总裁Joe McCarty (麦卡蒂)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。该地在南中国海离菲

23、律宾吕宋岛不远。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,所以不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。 在许多公司,麦卡蒂的问题就是他自己的问题。但在联邦快递公司,必须跨越部门界限。在美国,联邦快递的主要法律顾问Ken Masterson (马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle Cloud(多约尔)联手,获得了美国国会、国务院和交通部的支持。 与此同时,在麦卡蒂的带领下,联邦快递在曰本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功。日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。奖励至关重要 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励包

24、括： Bravo Zulu (编者译:祖鲁奖)奖励超出标准的卓越表现。 Finders Keepers （编者译：开拓奖):如果每日与客户接触的员工给公司带来新客户,就能得到额外奖金。 Best Practice Pays(编者译:最佳业绩奖)当员工的贡献超出公司的目标时,奖给该团队一笔现金。 Golden Falcon Awards(编者译:金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 The Star/Superstar Awards(编者译明星/超级明星奖)这是公司的最佳工作表现奖。奖给相当于本人薪水2-3%的支票。融合多元文化 联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化.。在超级中

25、心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。 负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTay1or(马丽)指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供好品质服务顾客。激励胜于控制 联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。 公司设计了考核程序和培训计划,以确保

26、经理们都知道如何向员工作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。首要规则是改变规则 联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(Postal Code-inspired zone-and-volumn pricing systems),在货运业引起了巨大的哄动。这一变化不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会解除对航空快运的限制以后,他们的对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。 1971年,弗雷德刚创办联邦快递公司时,面临的障碍是政府的调控政策。其中规定,满载的运输机载重量不能超过12,500磅。可弗雷德的猎鹰式喷气

27、机在满载之后是25,000磅,远远超过规定的限制。弗雷德在华盛顿雇了一名律师,叫WashingtonP.Breed(布里德)。他很有信心,认为联邦快递能够克服航运业出于反竞争目的而提出的反对意见。 l972年7月18曰,theCivilAeronauticsBoard(编者译:美国民航管理委员会)就取消了限制。对弗雷德和他的公司来讲.这是极大的胜利。在民航管理委员会取消限制之前,根本不存在隔夜送达货运业务(overnightcargotransportationbusiness)。问题也有好的一面 联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战,认为问题可以变成商业机会。一家全球性女装零售商兼家居饰品商

28、打算自己经营产品的仓储和批发业务。它的行政总监到联邦快递请求使用联邦快递的系统跟踪定单、检查库存、安排运货时I间。结果,这家零售商能够实现接单送货在48小时内完成。 联邦快递巨大的超级中心之所以能够以这样庞大的规模存在,无不是因为有各种公司不断地请求他们的帮助。积极利用技术软件 联邦快递的经验证明，在这个信息时代,一个公司创造和整理的信息,其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP(编者译:百威发运)系统,可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运翰都是通过这个系统或者FedExShip(编者译:联邦快递发运)电子运输系统来完成的。 1994年,联邦快运有了自己的

29、网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了供公司内部的企业内部网。犹豫就会失败(但必须看准才动) 当弗雷德打算提供隔天下午送货业务时(next-day afternoon delivery),他的顾问担心这会影响到公司的其他服务项目。弗雷德认为,新的服务会带来利润,还能消除早晨优先送货(priority morning delivery)和下午经济送货(economy runs)之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断,隔夜到货的优先服务

30、也持续增长。在联邦快递,经理都按直觉办事。该放手时就放手 有时,自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都不对。联邦快递的ZapMail(编者译:专递邮件)就是一个失败的教训。它采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件,然后送货上门.但当低成本的传真机充斥商业市场时,这一尝试就宣告失败。不过,联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。努力决定形象 令人仰慕的形象是要花很多年建立的。要经过周密的计划,利用不同的资源,-心一意去做才能把这个形象传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话

31、同遵守诺言等同起来。 想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的要求。联邦快递激励员工去树立公司的形象,努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。成功的广告节目加强了公司的声誉,员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。返回释放员工潜能 人人都知道，令天的企业组织要想取得成功，必须反应迅速、灵活，且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现，让员工致力于持续变革决不是一件易事。 守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式，即使这种思维方式不能把他们带向他们想要到达的明天也是如此。 Productive

32、Workplaces(富有成效的工作)一书作者Marvin Weisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题的时候，曾写道“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问究竟出了什么问题?应该怎么解决？取而代之，我要问的是可能会怎样？谁负责?” 一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来的时候，如果都能这样做的话，该多好。如此一来，企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力，将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上了。 人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光芒，只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准同一个方向，就可以穿越任何障碍。 这种聚光原理同样适用于企业组织

33、的活动。一个企业组织中的员工愿意投入多少力量,企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力，都会直接关系到企业组织的成败。 明白了这个原理之后，接下来需要考虑的问题便是“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革呢？”所得的答案就是“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）这两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴来对待。” 为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想一下自己置身于这样的一幅场景之中当时你在应聘一份新工作，正在进行关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板便开门见山地讲道“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但是，在最后确定聘用你之前，我们还想就你工作的

34、一个重要方面一起来谈一谈。” 然后,这位高级经理微笑着对你说道“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作之中。如果我们能够汲取这一部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进企业组织现有的运作或者未来设计，将会受益无穷。 “所以，在此我们每人都有两份工作。一份是白天的工作，即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是变革工作，为此你要从下面的两个团队中选择其中一个参加。 第1个团队我们称之为P团队，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回应顾客。P团队的工作重点在于改进。 “第2个团队是F团队。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾

35、客和市场。其重点在于创新。企业让两个团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流企业组织的目标。我认为你可以为实现我们的这一目标出点力。”做出抉择 当你还在沉思着这一些问题的时候，他递给你一张卡片并进一步解释道“为了能够帮助你决定参加哪一个团队，你可以看看卡片上所罗列的一些问题，了解一下你自己的想法。” 什么更吸引你?是改进现状，还是创新？ 你认为自己更象是维修工程师，还是建筑师? 你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事? 你更愿意听命行事，还是独立自主地行事？ 你更注重短期效益，过是倾向于设计未来? 他接着做了进一步的说明“每个问题你都选前项的话，说明你可

36、能想参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一个计划的目的就是为了更加切合实际地运用企业组织中每一个员工的智慧，推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。” 你问道：“如何支持和协调着两个团队的工作？” “问的好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他回答道，“他们负责处理跨部门的问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队则协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员，也包括非经理层的人员，当中的每位成员都由员工亲自来提名。 “每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换

37、所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队作出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。 最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事情，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”关键资源 以上所描述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后的几十年中兴旺发达的企业组织必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 显而易见，企业组织只要充分利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润： 将企业组

38、织中员工的能量集中于一点，即让员工具有项目意识，这一种做法适合用于企业组织的变革流程当中。 给予员工自由选择的权利，可以作为让企业员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或者不同意。） 伙伴关系指的是充分利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们自己的工作方式。 把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是作到这一切不许要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。 反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。（见下图表） S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期，产品的质量、销售

39、量以及顾客的喜好程度都达到最大值，但是曲线随后就会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓地爬行，大家都玩得很开心。再接近顶端时，一切风景尽收眼底，人们陶醉在峰顶饱揽胜景的感受之中。突然之间，车爬过最高处，开始向下猛冲，人们登时惊恐的尖叫起来。 在当今时代，很多企业组织正在经历着过山车向下滑落的阶段。他们达到了本行业的顶峰，正兴高采烈的享受着成功所带来的欢乐，却不幸突然发现自己陷入拼命的挣扎之中。时常分额骤然下降，顾客的忠诚度正在消失，一下子将他们推落了悬崖。开始新的曲线 然而，值得庆幸的是，在S型曲线之外还有企业得以生存的空间。Beyond Certainty（跨越稳定）一书的

40、作者Charles Handy（汉迪）说道“不断增长的秘密其实在于，赶在第l条曲线逐渐消失之前，就要开始一条新的S型曲线。” 要未卜先知S型曲线的下滑，还需要学问。如图所示，第1条曲线上的A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时，应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一个阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点。到B点时，曲线已经开始下滑,等到达到C点时已经悔之太晚。 换句话说,企业组织必须有两套同时运行的战略。在第l条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事情。因此,P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中,管理的层次极少

41、,工作程序更快捷，利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之，就是建立一个反应更快、更灵活的企业。 建立第2曲线则是F团队的任务。P团队通过改进企业现行的运作，在第l曲线上下工夫，而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式，直到找出一套合适的新策略和模式为止。一旦找到,就要开始从第l曲线到第2曲线的过渡。 这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机,适应周围环境的变化。P团队和F团队的同步工作，也使企业可以充分利用全体员工的智慧。领导艺术的挑战 没有多少人能舍得在变革期间关闭现有的业务,所以,他们不得不忍受从第l曲线转向第2曲线期间的动荡生活。因为第2

42、曲线的建立以及第l曲线的消失都需要时间,所以在一定的时间内两条曲线就需要同时同地存在。 在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战,其中最主要的挑战是要把第l曲线保恃一段时间,以便稳固建立第2曲线。 培养必要的观念和技能,把资金逐步从目前占主要地位的曲线(第l曲线）抽调到目前尚未居主要地位的曲线(第2曲线)。 能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。 向世界一流的企业冲击需要勇气,需耍革命性的变革,而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时,应尽可能地长期保存目前的沙堡。返回未来的员工队伍 到2005年，生产制造将不再是一个分离于产品酝酿、

43、设计、发运和回收处理的独立世界。生产制造，包括其中的员工、系统和知识基础，都将完全融入一个完美的价值流程。 从事生产制造的员工在这个价值流程中与其余参与者几乎完全融合在一起。他们同其他员工一道致力于业绩改善、学习和变革。当然，制造经理和工人也希望企业能提供更多扩展他们技能的机会。 与许多预测截然不同，未来的工厂不会是一座技术主宰人类的纪念碑。相反，人类与技术之间将存在着一种充满活力、密切互补的关系，未来的工厂将是这种关系上繁荣昌盛的系统。技术系统与社会系统之间将不再是要分出高下的对抗关系，技术的每一进步也不再要求人类降卑，取而代之的将是一种积极的新型关系。 制造业领导已经预见道005年制造业管

44、理成功不可或缺的4个要素：更多地运用流程知识 流程知识意指企业组织对核心制造流程的了解，无论是理论上的还是极为实际的。流程知识可以与时日俱增，也可能由于无视员工的退休和流失而消失殆尽。 它同样也可以为科技的发展所取代。因此，对核心制造流程的了解是一项至关重要的战略资产，我们对此不仅要有清醒的认识，也要予以管理、培育和更新。 Jack Shilling (希林)系Allegheny Ludlum （编者译：阿里尼公司）的高级技术副总裁。他举了一个具体的事例来说明其公司是如何改变对流程知识投资的战略的：“现在我们研发预算的50%用于开发流程知识。但10到15年前却只有10%。” 对流程知识的第二种

45、工作定义拓展了其作为纯技术或纯物质活动的传统界定，将生产的社会活动包纳进来。例如，Merck （编者译：蒙克公司）的质量和商务高级副总裁Joseph Keating （基廷）解释到，领导力和个人效率在他公司中被认为是流程知识的关键因素。该公司为10，000名员工提供了社交流程方面的培训。如果员工缺乏信心，无法表达他们对改进制造流程的看法，他们的流程知识永远是一笔得不到充分利用的隐匿资产。学习是核心能力 过去企业认为技术是竞争求存的惟一关键，现在多数企业已经不再盲目信奉。但它们并没有抛弃技术，只不过是在寻求更有效地平衡在人和技术之间投资方式。 技术带来灵活性和速度，灵活性和速度又要求企业员工具有

46、更大的行动自由，进而措施他们掌握更多的技能并更深刻地把握企业的总方向。这种试图在员工和技术投资中创造价值的努力将引导企业注重起学习。 惠普（Hewlett-Packard）公司长期以来公认是产品革新和员工发展的领先者。它主要强调学习在创造价值过程中的关键作用，为我们提供了一个很好的范例。制造经理Dan Bechtel (丹)在描述惠普的一系列重组举措时，一针见血的指出：“我们坚信学习最快的企业将最为成功。能够持续变革是关键所在。而深深植根于变革观念之中的就是这种学习型企业组织观念。”勇于奉献的员工队伍 为了不断取得业绩突破并保持下去，企业组织需要员工不仅要行动起来,而且要全身心地投入其中。但是

47、,奉献是一个双向过程。 惠而浦(Whirlpool)公司负责技术开发和高级制造的副总栽Stephen Holmes(斯蒂芬)对此做了说明“管理层须下放职责，员工须愿意担起下放给他们的职责。” 换句话说，提供培训机会或建立工作团队并不能自动产生员工的奉献精神。正如曾试过团队生产的公司所发现的，员工想要采用各种有意义的方式来发挥其技能,并分享他们通过自找指导所增加的益处。 对于下世纪，制造经理都存在着共同的期望互信、互尊;更广泛的技能，即包括员工创业技能等,一套内容更多的工具;共享知识，内含一种对学习的不懈追求。变革是增长动力 动荡的环境中，变革能力的大小是繁荣企业和衰落企业的分水岭。打个比喻来说

48、，变革能力可以看作是运动员的肺活量。一名赛跑选手的肺活量决定了他血液能运送的氧气量。而氧气会增强其肌肉组织活动、耐苦和无常环境并最终取得胜利的能力。在他奋力奔跑的过程中，人们看不出他的肺活量有多大，但没有大的肺活量，就会出现肌肉痉挛,使他难以达到目标,并因此输掉比赛。 制造企业如何增强其肺活量，即它的变革能力?Copeland编者译克普兰公司电冰箱分部的制造经理David Kirk(柯克)认为,熟练驾驭变革应当是制造企业的根本。他说“我们的目标是使每个员工成为企业的其中一部分。他们既要了解自身工作，也要知道整个企业在做什么，让他们具有全球观。” 在这种框架内，个人或企业组织的变革能力其实就是要

49、熟练驾驭变革。这意味着对变迁和改造要习以为常，不能怀有恐惧。简而言之，熟练驾驭变革已变成企业增长的推进剂，因为整个员工队伍都在扩充和运用他们的流程知识。 2005年,决定时代步伐的制造企业将成为变革大师，很大程度上是因为它们在企业各层次上推动变革。它们将界定何为最先进的流程技术和制造管理，因为将是它们发现,甚至更可能是它们创造了挖掘员工创造力的最有效方式。更值得强调的是，他们将在人和技术之间建立一种积极关系，双方互相促进,不断创造更大价值。 是否听似空中楼阁？也许是。大约200年前，当Eli Whitney(惠特尼)的滑膛枪厂开始生产可随意替换部件的枪支时,制造业的重心便从工人转移到流程和机器

50、上。今天,制造业的领导者再次将目光投回到人的问题这一进入下世纪制造企业所面临的最大挑战上。返回解决拖欠帐目 没有人是为了做收帐员才搞销售的，但现在有许多公司要求销售人员处理逾期帐目。对于其主要任务是寻找并满足顾客，向顾客推销的业务员来说，没有什么活比这更痛苦了。 这是因为收帐只有一条稳妥途径：“不怕失去一些客户，”The Check Is Not in the Mail（编者译：（信中无支票）一书作者Leonard Sklar（斯克拉）说道：“对业务员来说，这真是难于上青天。” 无论困难与否，减少坏帐已变得同拓展新业务同样重要。让业务员兼做收帐员？The American Collectors

51、 Association（编者译：美国收帐员协会）副总裁Nick DiGiovanni Jr.（尼克）认为，“恐怕不得不如此。应收帐款己成为商业经济环境中长期存在的问题。”摆在面前的现实 由于企业都在加紧同势头日盛的欠帐风做斗争，结果现金流动、而不仅是销售额，就成了衡量经营成败更重要的标准。企业均采取了一些应付手段：业务员的客户出现坏账，即扣发其根据结款多少所发放的佣金，或停发其佣金直至客户付款。“企业已注意到，他们往往付出了佣金，而交易却未完成。”Venture Credit Systems（编者译：投资信贷系统公司）执行副总裁Mark Zanders（马克）说道。 在资深业务员看来，这些做

52、法促进了销售状况的改观。“1989年以来，我一直在舍生拼命地努力工作，”搞服装的个体业务员Marshall Stewart（马歇尔）说。他认为客户的信用问题是欠款的主要原因。六年前，因此产生的大款占其销售额的4，如今却近12。 业务员应该怎么办？有的设法避开这种苦差使，还有的则设受计一些不很正规，但也可谓别出心裁的催帐方式。Glenn Keil（格伦）为生产商Roney Oatman（编者译：龙尼公司）推销冰淇淋。他想起一个例子：一位同事因受够了某客户总是不付款的气，便带着一帮朋友来到该客户的饭店要了一桌豪奢大餐。佳肴既丰，价格自然可观。 帐单送上来时，业务员拒绝付款。该客户威胁说，要报警。“

53、请便吧，”业务员边说边从口袋里掏出对方欠他的帐单。问题弄清楚之后，双方当晚就互签了支票。 把收帐看作销售工作的一部分，也不是不可能的。先用经实践检验过的技巧来武装自已，然后挽起袖子行动。WTMX广播电台的销售经理Buddy Lee（巴迪）声称：“从卖出产品的那一刻起，收帐行动就开始了。” 公司的逻辑是，既然业务员与客户接触最多，他们当然能对收帐状况有很大影向。许多深受启发的业务员对此也表示赞同。警惕红灯 的确,从一开始就注意了解细节能够免于陷入收帐困境。日常管理杂乱无章，如帐单写错收件人或地址等，常会导致客户拖欠帐款。为防患于未然，专家建议业务员应当“熟悉客户的财务圈子。” 应确保联系人的姓名

54、、地址及信箱号码正确无误；核对客户公司的法定名称及业务名你。弄清客户是独立经营还是合营有助于了解其法律责任。询问客户的从业时间。 另一个财务要点：业务员有必要了解自己公司的信用政策，并把它们明白无误地传达给客户。专家强调，不要为了争取客户而含糊其辞。有些客户一听信用审核就很反感，同他们打交道时，不妨着重说明业务过程中要求信用申报及提供有关资料是很普遍的事。 如果潜在客户过于推三阻四，你完全可以暂时不向他们推销。收帐专家和销售人员一致认为，由业务员评估客户的信用最为合适。 商用温室生产商Agra Tech（编者译：阿格拉技术公司）销售经理C.Patrick Coleman（科尔曼）建议，不要一下

55、车就径直走进客户的办公楼。在工厂周围转转，看看是否有货正在。装运？机器是否运转？办公室里的工作人员忙不忙？科尔曼继续说道：“我不觉得询问客户的经营状况有什么难堪。不然的话，我很可能使公司陷入经济困境。我不能那样做。” 业务员必须警惕以下红灯： 客户设有讨价还价。这表明他们可能无意付款。那些会按时付款的公司总要费尽口击尽可能争取最合算的价格。 信用申请不完备。一些简单事顶，如开户行名称漏掉了。 仅列出主要供应商作信用推荐单位。应当找些同自己公司规模相当、地位相仿的公司作为推荐单位。既成事实之后 如果已经造成拖欠，选择收帐时机至关重要。时间拖得越久，就越难收回。 销售人员常担心收帐会生分了客户。其

56、实不然，收帐专家说道。只要技巧运用得当，收帐策略可同时兼作客户服务战略。可以把收取逾期帐款作为与客户沟通的机会，比如说一句：“顺便问一下，你们的订货一切顺利吗？” 投资信贷系统公司的马克认为：“客户服务出现问题常会导致欠帐。如果产品或服务出了差错，客户可能不付款以示不满。” 业务员在采取行动之前，先要弄清造成拖欠的原因。是疏忽、不满还是故意敷衍。这样你起码可以做到心中有数。 催款应该直截了当。“收帐没有任何妙语，”斯克拉说道：“要求付款的最好方式就是有话直说。” 最大失策之一是要求先付一部分。专家强调，应该要求全额付款。“拿到一点是比一点没拿到要好，”斯克拉说：“却不如收回更多。” 应向客户说

57、明，当初给他的报价是基于双方接受的信用条件的。可以再增加点压力，指出拖欠账款会对客户自身的信用记录造成不利影响，使 他将来为发展业务争取银行贷款的可能性受至威胁。 资深业务员指出，技术进步也带来一个常用的借口。“我的电脑坏了。”常常成为客户在面临催款时的托辞。语音信箱也是个令人头疼的问题。 但亲自登门往往效果很好。如果客户还在上班，那么他们就仍在营业。只要还在营业，“他们总得要付给人钱。”致命的陷阱 投资信贷系统公司的马克为销售人员提供了另一种解决方法。即取消欠帐客户的信用优先权，对他们只采取款到交货的交易方式。但问题是：达些客户常继续拖欠原来的余额。 马克建议同客户协商，要求每做一单款到付货

58、的生意，客户都同时付一部分旧帐。他解释道：客户能继续得到供货，你的公司最终也能收回全部款项。业务员也因此会受到双方的称赞。 对面临欠帐问题的业务员和公司来说，最致命的陷阱是，认为只要卖出更多的产品或服务就可以“弥补”坏帐造成的损失。 不过专家们也同意，同客户保持长期的关系有利于收回拖欠帐目。正如WTMX广播电台的销售经理巴迪所说：“谁都不想跟朋友闹翻脸。”返回员工跳槽，焉知非福 员工跳槽真的会很糟糕吗？员工跳槽到竞争对手的企业，你就输定了？或者说，员工跳槽是件好事？员工频频跳槽到别的企业去，你该感到庆幸？答案介于两可之间。我个人倾向于认为员工跳槽不是件坏事。 我并不认为企业存在着无论如何都不能

59、割舍的员工，即那些举足轻重、能真正成事的人。他们一走，企业的日子就会很难过或者不能有如此的成就。同时，我也深深地感觉到，即使有这样的员工，他们的重要性也在不断地变化。今天的关键人物一年后说不定就是另一番光景。个中原因请听我解释。顺应变化 6年以前，我聘了一位年轻的工商管理硕士。小伙子聪明风趣，工作努力，上进心强。我觉得他能长期同我合作。当我转到另一家公司时，便热切地邀他加入。此前，我们已合作三年，而且他一直负责审计。因此，我打算让他继续负责审计部门。 然而，这两个公司的环境迥然不同。他的素质使他在原公司做得有声有色，在这儿却无用武之地。一年后，他离开了。我们是知已，有点难舍，但是他的离去已经成

60、为定局。后来，他在别的公司做得很不错，而本公司接替他的人也干得十分出色。 就在这家公司，同样的事在别的员工身上也曾发生过。公司成长了，他们却踏步不前。不能顺时应变，他们迟早会跳槽，至少会觉得有必要跳槽。 在许多的企业里，员工已经不能发挥其应有作用，却依然身居要职。在我早年工作过的一家企业里，就有一名经理过着无所事事的日子达1年之久。 我知道，把不能再为企业效力的员工请出去，听起来颇为残酷。但是，如果不这么做的话，大家都会身受其害。大家都流失的妤处 如果你能接受这样的一个观念，即企业只能保留少数几个真正关键的员工并不断更新这个名单，可能会更容易接受“员工跳槽是好事”的观点。不过，人力资源部的人也

61、许会反对说：“员工流失的代价不菲。登招聘广告、重新培训员工要花不少的钱。”不错，登招聘广告要花钱，但这钱我是很乐意出的。原因如下： 员工跳槽可为企业省钱。是的，员工流失能省下的钱比所花成本大得多。企业发展较稳定时尤其如此。比如，一个企业的财务部有20人。其中一人离职后，他的工作被分给其他19人。结果，这19名员工中有1人（或更多）得以升职，填补了离职员工留下的位置。因此，最后登广告招聘的是升职员工空出的较低职位，从而节省了企业的支出。 至于培训费，只要做得好，根本无须挂齿。我的意思是，应坚持交叉培训，关键职能让员工轮流负责。这样，就不会出现企业成败系于一人的现象。 员工跳槽之后，新招的员工可以

62、为企业注入新的观念。“这是我们做事的规矩，我们的企业文化就是这祥。”谁没有听过这种话呢？当听到别人解释你为什么不能有点儿出格的时候，谁都会在心里暗自说：“对，没错。这企业文化真臭。”企业需要通过员工流动来招聘新生的力量，寻找解决问题的不同方法。 员工跳槽可以为留下的员工创造机遇、提高他们的士气。我曾经聘用过好几位富进取精神的员工。他们跟随我工作3、4年之后，他们都另寻出路，所赚的钱远比跟从我时的多。虽然他们都是我不想失去的重要员工，我并不认为这是我的失败。相反，我认为这是我的成功之处。 他们为我辛苦多年，积累了不少经验，最后凭借这些经验找到了更好的机会。这一切其他员工都看在眼里，并且认识到他们也会有同样的机会。我用这些成功的例子来为自己招人。我认为，他们是我招聘新人时的一大卖点。返回抚慰你的员工 死神时时与我们相伴。一位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔则吞噬了另一位员工的父亲，而你的秘书却因车祸痛失爱女。痛定思痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗？绝对不会。 悲伤和丧失亲人的