沃尔玛物流运作物流配送中心

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1、沃尔玛物流运作一一物流配送中心物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在 一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核 心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。顾客之所以能在沃 尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本，从而进一步降低商品的价格，让利于消费者。我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，

2、就赢得了顾客的一份信任。 山姆沃尔顿提倡低成本、低费用结构、以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，让利给消费者，为顾客省钱，这 是沃尔玛的经营思想。在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃 尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。那沃尔玛是怎样降低成本的呢？在很大程度上，沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用，作岀了重大的贡献。下面 就沃尔玛物流配送中心作简单的介绍： 1.1沃尔玛物流配送中心规划的原则：物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在

3、一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核 心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。沃尔玛早就清楚的意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应 商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供货商将商 品分散送到沃尔玛各门店更为经济，便于个门店的接收，使各门店能一次性地收到各自所需的品种，实现了多品种、大批量 的低成本物流配送和销售需求。同时，集中配送还为各部门店提供了更快捷、更可靠

4、的送货服务，并能更好地控制存货。 1.2沃尔玛六大类物流配送中心：(1) 干货配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。该公司目前这种形式的配送中心数(2) 食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直 接送货到店。(3) 山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同,使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

5、(4) 服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配套配送。(5) 进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。(6) 退货配送中心。它接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地 处理，其收益主要来自岀售包装箱的收入和供应商支付的手续费1.3 沃尔玛物流配送中心的作业流程：配送中心的基本流程是： 沃尔玛各分店的订单信息传递到配送中心配送中心整合后正式向供应商订货供应商将 商品送到配送中心经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放电脑系统给所需商品打出 印有商店代

6、号的标签整包装的商品直接由货架上送往传送带经传感器对标签进行识别后， 自动分送到不同商店的汽 车装卸口由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将有条形码商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分 别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出 要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直 接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别 上面的条形码，把他们送到该

7、送的地方去，传送带上一天输出的货物可达 20 万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号 灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品 放到一个箱子当中，以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台，可供 130 辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放 135 辆卡车。在装货平台， 公司卡车将从传送带上出来的商品送达到其负责的各区域相关门店，每店一周约收到 13 卡车货物， 60%的卡车在返回的途 中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“公交车方式物流”）到物流配送中心。在卸货平台，公司卡车又将从供应 商处购买的商品送进物流

8、配送中心， 在货架不同位置存放， 到沃尔玛商店提出要货计划后， 再通过公司卡车送达到其所在地。 配送中心 24 小时不停地运转，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过 48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。这样为沃尔玛节约了大量的物流成本。在推广使用 RFID 电子标签后，供应商按照沃尔玛配送中心发来的订单分捡好商品，交付运送；在商品通过配送中心的 接货口时， RFID 阅读器自动完成进货商品盘点并输入数据库。 配送中心在按照各个分店的要求进行配货后， 商品被直接送上 传送带装车；在商品装车发往分店的途中，借助GPS定位系统或者沿途设置的RFID监测点，就可以准确地了解

9、商品的位置与完备性，从而准确预知运抵时间；运抵门店后，卡车直接开过接货口安装的RFID 阅读器，商品即清点完毕，直接上架出售或暂时保存在门店仓库中，门店数据库中的库存信息也随之更新。商品一旦进入到RFID 阅读器覆盖的场所， RFID 系统就自动承担起商品的电子监控功能，有效地防止商品失窃现象。由于顾客改变了购买决策而随意放置的商品，也可以通过覆盖 分店的 RFID 阅读器找到由店员归位。顾客选购商品后，只需将购物车推过安装有RFID 阅读器的收银通道，商品的计价即自动完成。随着商品减少，装有 RFID 阅读器的货架即自动提醒店员进行补货。这样，商品在整个供应链和物流管理过程中就 变成了一个完

10、全透明的体系。1.4 沃尔玛物流配送中心的结构：到 20 世纪，沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积， 200 辆车头， 400 节车厢，13 条长约 13.7 公里的激光控制的配送输送带，配送场内设有 170 个接货口， 600 到 800 名员工，占地约 60 平方公里。沃尔 玛的配送中心一般都设在 100 多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320 公里。商品有 4 万多个品种，主要是食品和日用品，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。旺季库存7000 万美元，淡季 4000 万美元，年周转库存 24 次。畅销品占 60%，库存超过

11、 180 天为滞销，零售店库存为其销售的10%。每物流配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，工人用扫描器识别运输单和放在暂存区的货物上 的条形码，确认匹配无误后才进下一步处理，有的要入库，有的要直接送到发货区，称为直通作业，以节约时间和空间；在 拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签， 然后用扫描器识读。根据标签上的信息，计算机即发出拣货指令。在货架的每个货位都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数 量，当拣货员完成拣货作业后，通过计算机就可以更新其数据库；在发货区，装满货品的纸箱经过封箱后运到自动分拣机， 在全方

12、位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够 流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出，如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种 配送中心都是一个非常巨大的一层平房。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需 要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本 就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可

13、能减少成本。沃尔玛所有的系统都是基于的 UNIX 系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代 码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。1.5 沃尔玛的自营车队：为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛不失时机地扩大了自己的车 队规模。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的。为满足美国国内连锁店的配送需要，沃尔玛在国内拥有近 3 万多个大型集 装箱挂车、6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。公司运输卡车全部安装了GPS卫星定位系统，调度中心在任何时候都可以掌握这些车辆及货物的情

14、况。沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5 天一次。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时始终保持货架的充盈。一般来说，物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到 20%或者 30%。但是，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的2%，而凯玛特是 8.75%，西尔斯则为 5%。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹赢得了竞争优势。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有 16 米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过 到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔 玛的员工。

15、 他们在美国各个州之间的高速公路上运行， 而且车中的每立方米都填得满满的， 这样非常有助于活尔玛节省成本。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有 3700 多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三 百万公里无事故的。 沃尔玛采用全球定位系统， 来对车辆进行定位， 在任何时候， 调度中心都可以知道这些车辆在什么地方， 离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小 时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。1.6 沃尔玛物流配送中心的贡献：顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大

16、程度上都依赖于物流体系在发挥作用，沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本，从而进一步降低商品的价格，让利于消费者。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者 30%。另外，竞争对手一般只有 50%的货物进行集中配送，而沃尔玛85%是进行集中配送的，每家店每天送1次货（竞争对手每 5 天 1 次） ，可以减少商店或者零售店里的库存，这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低，沃尔玛配送成本 一直以来都低于行业平均配送水平的50%，这样成本与对手就相差很多了。同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，集中配送还为个门店提

17、供了更快捷、更可靠的送货服务，实现了多品种、大批量的 低成本物流配送和销售需求，并能随时准确的掌握到货时间，使门店更好地控制存货所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力，确保了其在效率和规模成本 方面的竞争优势，夯实了“天天低价”的营销策略基础，也保证了全球扩张的顺利进行。当然，沃尔玛物流配送中心正常、准确，有效的运行都是建立在沃尔玛先进完善的信息系统基础之上的。没有这些信 息系统，沃尔玛物流配送中心将是寸步难行。1.7 沃尔玛的信息系统：在信息爆炸时代的今天，各个企业为了有效的管理并获得自己真正需求的信息，在信息系统的建设方面全方位地投入， 零售连锁企业

18、为了有效地管理它们在世界各地的分店，更是如此。作为世界上最大的公司，沃尔玛在 2001 年 11 月 23 日一 天，这家有 40 余年历史的零售公司卖出了超过 12.5 亿美元的商品。它拥有 4457 个仓库， 3 万个供应商，每年的销售额超过 2170 亿美元， 而这种规模的企业相当大一部分的竞争优势是由它自己开发的集中式信息系统提供的。 这套信息系统不仅为沃 尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。沃尔玛的信息系统一直领先于全球： 沃尔玛最早使用计算机跟踪存货( 1969 年)，全面实现 S.K.U. 单品级库存控制 ( 1974年)，最早使用条形码(19

19、80年)，最早使用 CM品类管理软件(1984年)，最早采用 EDI ( 1985年)，最早使用无线扫描 枪( 1988 年)，最早采用电子防盗系统 EAS( Ele 世界零售业 ctron Article System )。沃尔玛所应用的信息技术，主要包括 :( 1 )数据库管理系统( Database Management System )，用于建立、使用和维护数据库。它对数据库进行统一的管理和控制，以保证数据库的安全性和完整性。用户通过DBM前问数据库中的数据，数据库管理员也通过DBMS进行数据库的维护工作；( 2)射频技术( Radio Frequency )，可用于物料跟踪、运载工具

20、和货架识别；( 3)条形码( Bar Code ) , 主要是对物品进行识别和描述；( 4)自动补货系统( Automatic Replenishment ) , 使供应商对了解其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情 况，从而自动更总补充个销售点的货源；( 5)销售时点数据系统(Point of Sale ) , 是指通过自动读取设备在销售商品时，直接读取商品的销售信息(如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等)，并通过通信网络和计算机传送到有关部门(如公司总部、生产 部门、采购部门、供应部门等)，进行分析加工以提高经营效率的系统；( 6)电子自动订货系统(Ele

21、ctronic Ordering System ) , 指企业间利用通信网络和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统；( 7)电子数据交换技术(Electronic Data Interchange )，主要是利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、定单和发票，并通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的定单、存货、和配送情况；( 8 )有效客户反馈技术(Efficient Customer Response ) , 使信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠，让客户有更多选择高质量、新鲜货物的机会，以提高客户的满意度和忠诚度；(9)快速反应技术( Quick Respo

22、nse ) ,减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存 , 最大限度地提高供应链管理的运 作效率此外，沃尔玛早在上世纪 80 年代初期，就拥有自己的卫星系统。卫星通信系统可支持从支票确认到自动订货，再到传 递销售信息和会计信息的所有连锁店运营领域，这样，连锁店遍布各地的电脑工作站、电子收银机、信用卡读卡器、条形码 扫描装置均可互相联系。还可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品及每天发生的一切与经营有关的购销 调存等信息，利用一种统一的产品代码UPC代码(Universal Product code )对货品进行管理。通过通信卫星，能实时地对销售情况、物流状况等进行监控，及时向全

23、球沃尔玛各门店发布紧急和重要的通知，并与供 应商建立联系，从而实现了快速反应的供应链管理。正是由于建立在强大的信息系统基础之上高效运行的物流配送中心，沃尔玛才能在很大程度上提高物流运作效率，降 低商品的成本，实现“天天平价”的营销策略，真正的帮顾客省钱，让利于消费者。灵活高效的物流配送 , 先进完善的信息技术系统，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素。但是在中国，沃尔玛还远没有 建立起像美国那样高效、 完整的物流配送体系， 沃尔玛卫星通信系统也完全失效。 另外，“供货商关系不畅”、 “低价不低”、 “会员店遇冷”、“公关失策” 多方面的原因导致了世界零售业巨头沃尔玛在中国市场上发展不是很景气，还面对众多劲敌（如家乐福）的竞争和挑战，形势不是很好。不过，我相信这一切都只是暂时的，希望沃尔玛在中国一路走好吧！