PMP学习笔记(按章节梳理核心考点)(共123页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。u 独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。u 临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。u 项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。u 项目创造商业价值。项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：

2、 u 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；u 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如： u 在新产品开发、产品升级或提高产量时；u 在改进运营或产品开发流程时；u 在产品生命周期结束阶段；u 在每个收尾阶段。1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。

3、这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成 果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式： 项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目可以分解为不同的阶段或子组件。阶段名称的例子包括： 概念开发； 可行性研究； 客户要求； 解决方案开发； 设计； 建造； 测试；试运行； 里程碑审查； 经验教训。阶段关口 阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较根据比较结果做出决定（例如继

4、续/终止的决定），以便： 进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。1.2.6 项目管理商业文件1.2.6.1 项目商业论证项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告。商业论证列出了项目启动的目标和理由。（不是项目章程。项目章程一般没有记录理由）它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。在项目启动前进行商业论证。需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题和机会，并提出处理建议。1.2.6.4 项目成功标准u 完成项目效益管理计划u 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR

5、）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）u 达到商业论证的非财务目标； 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”u 履行合同条款和条件； 达到组织战略、目的和目标； 使相关方满意；u 可接受的客户/最终用户的采纳度； 将可交付成果整合到组织的运营环境中；u 满足商定的交付质量； 遵循治理规则；u 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。第二章 项目运行环境2.2 事业环境因素2.3 组织过程资产2.4 组织系统运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、

6、领导力和政治能力成功完成项目。单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包 括（但不限于）：u 治理框架：治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。u 管理要素：管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。u 组织结构类型：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。项目管理办公室除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。第三章 项目经理的角色3.2 项目经理的定义项目经理的角色不同于职能经理或运营

7、经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。3.3 项目经理的影响力范围u 项目：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。u 组织：基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向 PMO、项目组合或项目集经理报告。项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。u 行业；专业学科；跨学科领域。3.4 项目经理的胜任力3.5 执行整合第四章 整合管理项目整合管理核心

8、概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本 管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。敏捷或适应型环境中需要考虑的因素：迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。（自组织）把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围。4.1 制定项目章程u 过程定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在

9、项目活动中使用组织资源的文件的过程。u 过程作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展 示组织对项目的承诺。u 在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。u 不要把项目章程看作合同。4.1.1 输入4.1.1.1 商业文件u 商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改。4.1.2 工具与技术4.1.2.2 数据收集u 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。 头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。u 焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

10、u 访谈：访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。4.1.2.3 人际关系与团队技能引导引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与 者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。4.1.3 输出项目章程项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。4.2 制定项目管理计划u 过程定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。u 过程作用：生成一份综合文件

11、，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。u 项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。u 一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。u 该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。4.2.2 工具与技术4.2.2.2 数据收集核对单核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。4.2.2.4 会议4.2.3 输出项目管理计划4.3 指导与管理项目工作u 过程定义：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。u 过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目

12、成功的可能性。u 在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。4.3.2 工具与技术项目管理信息系统（PMIS）PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。4.3.3 输出4.3.3.1 可交付成果可交付成果（Deliverables）是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。4.3.3.2 工作绩

13、效数据工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。4.3.3.3 问题日志在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。4.3.3.4 变更请求变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同

14、）强制的。变更请求可能包括：u 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 u 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 u 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。u 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见内容4.4 管理项目知识u 过程定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。u 过程作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段u 知识通常分为： 显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识

15、。 隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍。u 一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训。u 知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。4.4.2 工具与技术4.4.2.2 知识管理4.4.2.3 信息管理通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。这样一来，就能够强化信息管理工具和技术的使用。4.4.3 输出经验教训登记册经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关

16、的影响、建议和行动方案。4.5 监控项目工作u 过程定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。u 过程作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。监控项目工作过程关注：u 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；u 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；u 检查单个项目风险的状态； 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；u 为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，以更新当前的成本与进度信息； u 监督已批准变更

17、的实施情况；确保项目与商业需求保持一致。u 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；4.5.2.2 数据分析4.5.3 输出工作绩效报告工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。4.6 实施整体变更控制u 过程定义：是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。u 过程作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。u 在整个项目生命周期的任何时间，参与项

18、目的任何相关方都可以提出变更请求。u 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。u 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人。u 必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更。u 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是 CCB 的成员。4.6.2 工具与技

19、术4.6.2.2变更控制工具u 配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。（技术规范）u 变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。（变更的流程控制）4.6.2.5 会议与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响。CCB 也可以审查配置管理活动。4.6.3 输出批准的变更请求由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请

20、求，应通知提出变更请求的个人或小组。4.7 结束项目或阶段u 过程定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。u 过程作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：u 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动。例如：确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；确保所有成本都已记入项目成本账；关闭项目账户；重新分配人员；处理多余的项目材料；重新分配项目设施、设备和其他资源；根据组织政策编制详尽的最终项目报告。u 为关闭项目合同协议或项目阶段

21、合同协议所必须开展的活动。例如：确认卖方的工作已通过正式验收；最终处置未决索赔；更新记录以反映最后的结果；存档相关信息供未来使用。u 为完成下列工作所必须开展的活动：收集项目或阶段记录；审计项目成败；管理知识分享和传递；总结经验教训；存档项目信息以供组织未来使用。u 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。 u 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。u 测量相关方的满意程度。如果项目在完工前就提前终止，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。4.7.3 输出4.7.3.2 最终产品、服务或成果移交项目交付的

22、产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。4.7.3.3 最终报告用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：项目或阶段的概述；范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；最终产品、服务或成果的确认信息的总结。第五章 范围管理项目范围管理核心概念u 范围管理目的：做且

23、只做所需的全部工作，以成功完成项目。u 项目范围有时也包括产品范围u 范围基准由范围说明书、WBS、WBS词典共同构成u 范围区分： 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作u 衡量依据： 产品范围：根据产品需求来衡量（需求文件） 项目范围：根据项目管理计划来衡量（项目管理计划）预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。在适应型或敏捷型生命周期中，发起人和客户代表应持续参与项

24、目，确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中，都会重复开展：确认范围和控制范围。在预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围是一个持续性的过程在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是

25、确认范围过程的输出之一，由获得授权的相关方正式签字批准。5.1 规划范围管理u 过程定义：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确定和控制项目范围的过程u 过程作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向u 项目范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围5.1.3输出5.1.3.1 范围管理计划u 项目管理子计划之一。描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围u 范围管理计划对下列工作的管理过程做出规定： 制定项目范围说明书 根据详细项目范围说明书创建WBS； 确定如何审批和维护范围基准 正式验收已完成的项目可交付成果 处理对详细项目范围说明书

26、的变更（与实施整体变更控制过程直接关联）u 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的5.1.3.2 需求管理计划u 项目管理子计划之一。描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求u 主要内容：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先级排序过程；测量指标及使用这些指标的理由；反映哪些需求属性被列入需求跟踪矩阵5.2 收集需求u 过程定义：为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要（needs）和需求（requirements）的过程u 过程作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础u 需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件和能

27、力。包括发起人、客户和其他相关方已量化且书面记录的需要和期望(expectation)u 需求将成为工作分解结构(WBS)的基础，也是成本、进度、质量和采购规划的基础5.2.2工具与技术需熟悉收集需求过程中主要工具的特点和适用场景。5.2.2.2 数据收集u 问卷调查：指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息适用场景：受众多、需快速完成调查、受访者地理位置分散、适合适用统计分析u 标杆对照：将实际或计划的产品、过程或实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践。形成改进意见，并未绩效考核提供依据5.2.2.3 数据分析（文件分析）通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求

28、。可供分析的文件包括：（协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规划库；现行流程；市场文献；问题日志；政策和程序；法规文件；建议邀请书；用例）5.2.2.4 决策u 投票：一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术 一致同意（Unanimity）。德尔菲技术 大多数同意（Majority）。超过50%同意，奇数原则 相对多数同意（Plurality）。候选项超过两个时使用u 独裁型决策u 多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立不同标准l 德尔菲技术：用来获得专家意见的常用方法，防止个人对结果产生不恰当的影响。n 由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结

29、果再给出反馈，专家的结果只能交给主持人以保持匿名状态n 属于头脑风暴的一种形式。n 在最后一轮达成的结果才是最终可能的估算n 遵守下列基本原则：（德尔菲技术vs头脑风暴） 专家之间背靠背、专家以匿名形式提意见、多轮次、旨在取得一致性意见5.2.2.5 数据表现5.2.2.6 人际关系与团队技能5.2.2.7 系统交互图系统交互图是范围模型的一个例子。对产品范围的可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者5.2.2.8 原型法5.2.3 输出5.2.3.1 需求文件u 需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关

30、的业务需求，一开始可能只有高层级的需求，随着有关需求信息的增加而逐步细化。需求文件可详可简。u 主要相关方认可的、明确的（可测量可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的需求才可作为需求基准。u 需求分类： 业务需求：整个组织的高层级需求 相关方需求：个人或群体的需要 解决方案需求：l 功能需求：产品应具备的功能l 非功能需求：产品正常运行所需的环境条件或质量要求。如保密性、可靠性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。 过渡和就绪需求：从当前状态到将来状态所需的临时能力。如数据转换和培训需求 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，如里程碑日期合同责任等 质量需求：用于确认项目

31、可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。如测试、认证、确认等。5.2.3.2 需求跟踪矩阵5.3 定义范围u 过程定义：制定项目和产品详细描述过程。u 过程作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外u 定义范围需从需求文件中选取最终项目需求u 需要多次反复开展定义范围过程，在迭代性生命周期项目中，更是如此5.3.2 工具与技术5.3.2.5 产品分析产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品和服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。5.3.3 输出5.3.3.1 项目范围说明书u 是对项目范围、主

32、要交付成果、假设条件和制约因素的描述。u 记录了整个范围，包括项目和产品范围u 详细描述项目的可交付成果，以及创建这些可交付成果而必须开展的工作u 代表了项目相关方之间就项目范围达成的共识5.4创建WBSu 过程定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程u 过程作用：对所要交付的内容提供框架5.4.2 工具与技术5.4.2.2 分解u 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。分解程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。u 分解的步骤： 识别和分析可交付成果及相关工作； 确定WBS的结构和编排方法； 自上而下逐层细化分解

33、； 为WBS组件制定和分配标识和编码； 核实可交付成果分解的程度是否恰当；5.4.3 输出5.4.3.1 范围基准需要熟悉范围基准的构成。u WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。u WBS词典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。u WBS词典内容可能包括 u 与范围有关的文件5.6 控制范围u 过程定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程u 过程作用：在整个项目期间保持对项目基准的维护。u 范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、资源、成本和资源做相应调整）。要防止镀金。5.6.2 工具与技

34、术5.6.2.1 数据分析u 偏差分析：针对现状u 趋势分析：针对未来u 控制范围重要工作包括：确定偏离基准的原因和程度；决定是否需要采取纠正或预防措施5.5 确认范围u 过程定义：正式验收已完成的项目可交付成果的过程u 过程作用：使验收过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务和成果获得验收的可能性u 确认范围与前后过程关系 控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求（内部检验） 确认范围关注可交付成果的验收（外部验收） 控制质量通常优先于确认范围，但也可同时进行5.5.2 工具与技术5.5.2.1 检查检查（Inspection）是指开展测量(measurin

35、g)、审查(examining)与确认(validating)等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准5.5.3 输出5.5.3.1 验收的可交付成果u 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准u 应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收5.5.3.3 变更请求u 对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应记录在案u 可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救第六章 进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：6.1 规划进度管理u 过程定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目

36、进度而制定政策、程序和文档的过程u 过程作用：为如何在整个项目中管理项目进度提供指南和方向6.1.3 输出6.1.3.1 进度管理计划项目管理子计划之一，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划会规定：u 项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。以“关键路径法”为主。u 进度计划的发布和迭代长度：使用“时间盒”周期。u 准确度：活动持续时间估算的可接受区间和应急储备。u 计量单位：每种资源的计量单位。例如用于测量时间的人天数，计量数量的米、吨u 组织程序链接； 项目进度模型维护：更新状态，记录进展u 控制临界值：允许的最大偏差u 绩效测量规则：需

37、要规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则，例如： 确定完成百分比的规则 EVM技术，如基准法，固定公式法，完成百分比法等 进度绩效测量指标，如SV，SPI。用来评价偏离原始进度基准的程度。u 报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。6.2 定义活动u 过程定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。u 过程作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行估算、规划、执行、监督和控制的基础。u 工作包需要通过活动来实现。活动代表着为完成工作包所需的工作投入。6.2.2 工具与技术6.2.2.2 分解u 把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技

38、术()u 活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的输出是活动而不是可交付成果u WBS和WBS词典是制定最终活动清单的标准。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。6.2.2.3 滚动式规划u 一种迭代式的规划技术。详细规划近期要完成的工作，同时在较高层次上粗略规划远期工作。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划u 在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同6.2.3 输出6.2.3.1 活动清单活动清单包含了项目所需的全部进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展中定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工

39、作范围详述。6.2.3.2 活动属性活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。随时间演进。u 项目初始阶段时包括：活动标识(ID)、WBS标识和活动标签(Label)或名称u 活动编制完成时包括：活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件6.2.3.3 里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。6.3 排列活动顺序u 过程定义：识别和记录项目活动之间的关系

40、的过程u 过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。u 本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。u 除了首尾两项，每项活动都至少有符合逻辑关系的一项紧前活动和一项紧后活动。u 通过设计逻辑关系，可以创建一个切实的项目进度计划。u 为使项目进度计划更为切实可行，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量。6.3.2 工具与技术6.3.2.1 紧前关系绘图法PDM是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。PDM包括四种依赖关系或逻辑关系：6.3.2.2 确定和整合依赖关系u 强制性：强制性依

41、赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关u 选择性：选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。n 如果打算进行快速跟进，应审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否去除。u 外部：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不 在项目团队的控制范围内。u 内部：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。6.3.2.3 提前量和滞后量u 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。u 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。u 提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系。6.3.3

42、输出6.3.3.1 项目进度网络图u 表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形。u 带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。u 常用绘制方法：节点法和逻辑横道图法。6.4 估算活动持续时间u 过程定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数(period)的过程u 过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划提供主要输入u 估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量、资源日历。u 应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来估算所需的各种输入u 估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：收益递减规律、资源数量、技

43、术进步、员工激励6.4.2 工具与技术6.4.2.2 类比估算6.4.2.3 参数估算u 基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。u 利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。u 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。6.4.2.4 三点估算u （PERT）通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间： 最可能时间（tM）：基于活动的最可能情况 最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况 最悲观时间（tP）：基于活动的最差情

44、况通过该三种估算值来计算期望持续时间tE。三角分布公式为： tE = (tO + tM + tP) / 3。贝塔分布见下图：6.4.2.5 自下而上估算自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。6.4.2.6 数据分析储备分析u 储备分析： 估算时需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性 应急储备应包含在进度基准中，用来应对已经接受的已识别风险。 应急储备可取活动持续时间估算值的某 一百分比或某一固定的时间段。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的

45、项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。6.4.2.7 决策举手表决6.4.2.8 会议冲刺计划会在敏捷方法中，需要举行冲刺计划会。u 讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。u 团队将用户故事分解为按小时估算的底层级任务，然后根据团队在持续时间（迭代） 方面的能力确认估算可行。u 该会议通常在迭代的第一天举行，参会者：产品负责人、开发团队和项目经理。u 会议结果：迭代未完项、假设条件、关注事项、风险、依赖关系、决定和行动6.4.3 输出6.4.3.1 活动持续时间估算持续时间估算是对完成某项

46、活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估。其中并不包括任何滞后量。估算可以包含一定的区间变动，例如：u 2周 2天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过12天（假定每周工作5天）u 超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%。6.4.3.2 估算依据持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。6.5 制定进度计划u 过程定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行与监控的过程。u 过程作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模

47、型。u 使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。u 进度计划获得批准后，即成为进度基准，用于跟踪项目进度。6.5.2 工具与技术6.5.2.1 进度网络分析u 创建项目进度模型的一种综合技术。综合多种分析技术，如关键路径法、资源优化u 对以下情况进行分析： 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。6.5.2.2 关键路径法u 总浮动时间：某活动从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成

48、日期或违反进度制约因素。u 自由浮动时间：指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。u 关键路径法与时差计算典型例题：6.5.2.3 资源优化u 资源平衡6.5.2.4 数据分析（建模技术）u 假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。u 模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术

49、是“蒙特卡洛分析”。6.5.2.6 进度压缩u 进度压缩的原因和注意点：1. 进度计划初稿的优化2. 客户或管理层认为项目的工期太长3. 前期进度落后，后期需加快进度u 赶工通常是用成本换时间；快速跟进通常是用风险换时间。u 压缩进度要注意检查项目的关键路径是否发生变化。u 赶工要注意收益递减规律。6.5.2.8 敏捷发布规划敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）。对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划

50、关系图6.5.3 输出6.5.3.1 进度基准6.5.3.2 项目进度计划项目进度计划是进度模型的输出（不是进度管理计划），展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。u 里程碑图：里程碑进度计划。但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。u 横道图：概括性进度计划。又称甘特图。日期作为横轴，进度活动作为纵轴。u 项目进度网络图：详细进度计划。包含时间属性的节点图。6.5.3.3 进度数据进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。经

51、常可用作支持细节的信息包括：按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；备选的进度计划；使用的进度储备。6.5.3.4 项目日历在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。例如： A项目：每周工作日为周一到周五，每天9:0017:00。 B项目：每周工作日为周一到周日，每天24小时，三班倒。6.6 控制进度u 过程定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。u 过程作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护。本过程关注内容：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；重新考虑必要

52、的进度储备；判断项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。敏捷方法下的控制进度：u 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；u 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程。u 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序。u 确定每次迭代(Sprint)时间（约定的工作周期持续时长，通常是2周或1月）内可交付成果的生成、 核实和验收的速度；u 确定项目进度已经发生变更u 在实际变更发生时对其进行管理6.6.2 工具与技术6.6.2.1 数据分析u 挣值分析：重要。后面章节深入讲解。挣值在进度控制中的应用？u 迭

53、代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。6.6.3 输出6.6.3.1 工作绩效分析针对工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）。后面章节详细讲解。6.6.3.2 进度预测用挣值技术来预测完工时间。第七章 成本管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程。u 管理目的：确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。成本分类表名称含义举例直接成本可以直接计入

54、项目工作的成本独立型活动、人员工资间接成本不能直接计入项目成本，需要多个项目分摊依附型活动、后勤成本、水电费固定成本不随生产量或工作量的变动而变动的成本租金、设备、基本工资可变成本随生产量或工作量的变动而变动的成本奖励、加班费、人员项目成本项目生命周期内的成本BAC、EAC生命周期成本除项目成本外，还包括项目移交后的后期维护成本维修保养成本7.1 规划成本管理u 过程定义：确认如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。u 过程作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。7.1.3 输出7.1.3.1 成本管理计划u 项目管理计划的组成部分。描述将如何规划、安排和控制项目成本。成

55、本管理计划中规定：u 计量单位（资源的计量单位，如人天、人月；米、吨；总价）u 精确度（最小货币单位，设定成本估算向上或向下取整的程度）u 准确度（可接受的区间，如10%）u 组织程序链接（控制账户CA）u 控制临界值、绩效测量规则（包括挣值管理EVM规则）、报告格式、其他细节7.2 估算成本u 过程定义：对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。u 过程作用：确定完成项目工作所需的资金。通常采用货币单位，也可采用人时或人天数。成本估算应考虑将向项目收费的全部资源。名称准确度说明其他称谓粗略级估算(ROM)-25% +75%通常在概念形成与启动阶段；用于可行性研究可行性估算、棒球场估算预算

56、估算-10% +25%通常发生在计划编制阶段；一种自上而下的估算自上而下估算、类比估算确定性估算-5% +10%对准确的估算方法；在计划编制阶段进行；用WBS进行自下而上的估算详细估算、WBS估算、工程设计估算估算准确度7.2.2 工具与技术7.2.2.4 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。u 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算。u 然后将这些细节性成本汇总或“滚动”到更高层次。7.2.2.5 三点估算u 最可能成本（cM）：基于活动的最可能情况u 最乐观成本（cO）：基于活动的最好情况u 最悲观成本（cP）：基于活动的最差情况公式见。7.2.2.6 数据分析储备

57、分析见。7.2.3 输出7.2.3.1 成本估算是对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算应覆盖活动所使用的全部资源。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。7.3 制定预算u 过程定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。u 过程作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。u 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。7.3.2 工具与技术7.3.2.2 成本汇总先把成本估算汇总到 WBS

58、中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。7.3.2.4 历史信息审核审核历史信息有助于进行参数估算和类比估算的历史关系。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。模型准确度的前提：u 历史信息准确；参数易于量化；模型可以调整，以便对大、小项目都适用。7.3.2.5 资金限制平衡根据对项目资金的任何限制，来平衡资金

59、支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。7.3.3 输出7.3.3.1 成本基准成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。用作与实际结果进行比较的依据。是不同进度活动经批准的预算的总和。u 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。u S曲线在挣值管理中即成本绩效基准，相当于PV曲线。u 在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成

60、本基准中。7.3.3.2 项目资金需求根据成本基准确定总资金需求和阶段性资金需求。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出下图中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。7.4 控制成本u 过程定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。u 过程作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。u 以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。u 有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。7.4.2 工具与技术7.4.2.2 数据分析（挣值管理）挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效结合起来考虑，以评估项目绩效和进展的系

61、统方法。它把范围基准、成本基准和进度基准三者整合起来，形成绩效测量标准（PMB）。u 挣值分析（EVA）在某个特定时间点，计算并监测以下三个关键指标：计划价值（PV：计划工作的预算成本）、挣值（EV：实际工作的预算成本）、实际成本（AC：实际工作的实际成本）。u 偏差分析：用以解释成本偏差（CV = EV AC）、进度偏差（SV = EV PV）和完工偏差（VAC = BAC EAC）的原因、影响和纠正措施。监测实际绩效与基准之间的偏差。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围将逐步缩小。u 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。趋势分析技术包括图表和预测。l 挣值管理典型案例： lllll 计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算。 各时段的PV的总和称为绩效测量标准（PMB） 项目的总计划价值（S曲线顶端）又称为完工预算（BAC） 公式：PV=计划完成的工作量预算单价l 挣值