工作分析在人力资源瞥理中的应用

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第118页 共118页工作分析应用工作分析是人力资源瞥理中的一项基础性工作。通过工作分析所得的职位描述信息和任职者资格信息在后续的各项管理工作中都能发挥作用，因此工作分析的应用十分广泛。本章中，我们将重点介绍工作分析的几个主要应用领域；定编定员、工作设计、工作评估和绩效管理。第一节 定编定员 工作分析与组织机构及职位的设置和定编定员工作有着十分密切的联系。根据工作分析的结果，将企业内部的职位划分为若干类，合并相同性质的工作；再按照工作性质、特征、责任大小、难易程度及任职者应具备的条件对各类职位进行详细的分析，并将各类职位划分为不

2、同的等级。职务说明书是对每一职位及其内部等级标准化和定量化说明的书面文件。 工作分析的结果对于企业定编定员具有重要的意义： 工作分析可以建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到相应位置，从而确定企业的职位数量和任职者人数、构成，为定编定员提供依据。 准确揭示每个职位的工作性质、特征、责任大小、技术难易、任职者所需资格等职位特点和任职条件，为劳动力管理提供标准。因此，可以说定编定员工作是工作分析的应用之一，或者说是工作分析工作的延续（见个案研究5-1）个案研究5-1我们到底需要多少人 M集团公司是一家在近年来迅速发展的国有企业。在企业的产值、利润和市场占有率迅猛发展的同时，企业

3、的人员数量也急剧增加，由几年前的100多人发展到了上万人，有了30多个分公司。 总经理赵某看到公司发展的景象，心中充满喜悦，同时也有几分担忧n因为他深深知道，随着企业规模的扩大和组织机构变得复杂,如果企业的人员没有进行很好的控制，就很容易变得机构臃肿、人浮于事、效率低下。最近，他和其他管理层成员正在讨论进行一次全局性的组织机构调整。伴随着组织机构的调整，要做的一件事情就是进行人员预算。企业到底需要多少人呢？ 赵总知道此事事关重大，因此特意约来自己的好友、在一家著名管理顾问公司工作的张某商量此事。赵总对张某说：“你那里有没有其他企业，特别是国外同行业企业的人员数量的资料，我想看看别的企业是怎样定

4、期定员的?”张某说：“参考别的企业的数据固然是必要的，我这里有比较新的一些数据。但是，毕竞每个企业的业务模式和市场情况不同，所以我建议你还是系统地做一下工作分析，这样可以清楚企业内的职位情况，可以较为科学客观地分析出到底职位应该如何设置，不同职位上需要的人员有多少。这样得出的结论才比较符合企业的实际情况。”于是，赵总决定在管理顾问公司帮助下进行一次系统的工作分析，进而进行定编定员。一、什么是定编定员 所谓定编定员，就是采取具有一定程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。 定编更多的是从“编制”这个角度进行分析，定员则更多的是从“人数”这个角度进行分析。由于本书的性

5、质，本书将侧重从定员这个角度对定编定员进行阐述。因此，在本章的叙述中，将定编定员的含义等同于定员。定员，也称为劳动定员，它不仅包括企业定员，也包括机关(权力机关、行政机关、审判和检察机关)定员、事业单位的定员。本书将侧重从企业定员的角度进行阐述。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的产品方向和生产规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的要求，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么样的人员，以及配备多少人员。它通过对企业用人方面的数量规定，促进企业少用人，多办事，从而不断提高劳动生产率。 其主要特征在于： 定编定员

6、必须在企业生产规模一定的基础上进行。 定编定员必须在企业产品发展方向已定的基础上进行。 定编定员具有严格的时间性，即有一个发生、发展的过程。 定编定员必须具备一定条件。 定编定员是企业劳动组织工作的重要内容，是企业基础管理工作不可缺少的组成部分。它不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且，还要从质量上规定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。二、职位分类 在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，可能会有新的岗位产生，现有的岗位也可能会消失，因此在定编定员时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。我们只需要对一些关键的职

7、位或者对某几类职位的人员配备进行确定。那么着就需要对职位进行分类。本书的前面部门已经介绍了在职位名称辞典中对职位分类的情况。在特定的组织中，可以根据自己的实际情况对职位进行分类。表51就是某一制造业企业中的职位分类情况：表51 某制造业企业的职位分类类别职位簇描 述管理类行政管理经营管理包括对企业的业务发展、市场销售等经营活动进行管理的职位财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支账务管理、税费缴纳、固定资产管理等相关工作的职位行政总务包括从事行政、后勤、人事、培训、保卫等相关工作内容的职位生产管理制造管理包括从事对现场生产加工进行安排、调配和管理等工作的职位质量管理包括从事产品及

8、零件检测、品质保证、ISO系统维护等相关工作的职位供销管理贸易管理包括从事进出口文件处理、报关业务、快递作业、装运安排、交接等工作的职位采购管理包括从事各项原材料、固定资产、机器维修配件的采购和外协产品加工，开发、评估供应商等工作的职位销售管理包括从事客户沟通与服务管理、订单承接和管理、销售计划和市场资讯管理等工作的职位技术类电脑工程硬件工程包括从事电脑系统安装、维护，网络系统安装、维护和通信系统的维护等相关工作的职位软件工程包括从事管理信息系统开发、设计、安装、维护、管理等工作的职位生产设备维护包括从事生产设备(机械、自动控制设备)的保养、维护、故障排除等工作的职位模具工程模具制造包括从事成

9、型、冲压等各种模具的开发、设计和制造工作的职位软件应用包括利用各种程序进行二维、三维的模具蓝图设计、路径设计、电极设计等工作的职位现场管理精密模具制造研磨包括从事研削模具零件加工的相关职位铣削包括从事铣削模具零件加工(包括车床加工、雕刻加工)的相关职位放电包括从事放电模具零件加工的相关职位成型包括从事模具组合、试验、维修等相关工作的职位钳工包括对模具进行锉、磨、铲、表面处理等工作的职位模具零件成品管理包括从事模具零件成品的最终检验，工段加工质量保证的督导，客户抱怨和质量问题的处理，质量系统的维护，质量观念宣传引导等相关工作的职位生产支援材料包括从事材料和仓库管理的相关职位热处理包括从事对模具零

10、件、金属材料、半成品进行加热、保温、冷却来改变金属材料的表面和内容结构的职位焊接包括焊接成型、模具补焊、电机焊接等工作的职位表面处理包括从事模具零件表面镀铬、咬花、抛光等相关工作的职位备料作业包括从事为模具制造提供所需材料、热处理材料及电极等备料的相关职位机电维修包括从事保障供水、供气、供电及相关设备；电梯等设备的保养、维护和维修等相关工作的职位因此，我们在进行定编定员时，无需对每个具体的职位都进行详细的定编定员，只需要对这些职位类别和职位簇定编定员即可。那么，我们就可以利用工作分析所提供的职位信息，将职位进行分类。 一般来说，定员的范围是指企业进行正常生产经营活动时所需的各类人员。按照企业员

11、工的所在岗位、工作性质和执行职能的不同，通常可分为5大类人员。1工人 工人是指在企业内直接从事基本生产和辅助生产活动的全部工人。包括：基本生产车间和辅助生产车间(或附属生产单位)中直接从事工业性生产活动的工人，以及厂外负责运输与对厂房建筑物负责大修理的工人。2学徒工 学徒工是指在技术工人或熟练工人指导下，在生产劳动中学习生产技术，并享受学徒工待遇的人员。3工程技术人员 工程技术人员是指在企业中担负产品设计和工程技术工作，并且具有工程技术职称的专职工程技术人员和从事工程技术管理工作的人员。 注意，它不包括已取得工程技术职称或大、中专理工科系毕业而未担负任何工程技术工作的人员。4管理人员 管理人员

12、是指在企业各职能机构和在各基本车间与辅助车间(或附属生产单位)从事生产、经营、行政管理的人员。通俗地讲，就是指挥别人活动的人。它必须具有一个或一个以上的下级。 注意，它包括长期(6个月以上)脱离生产岗位、从事管理工作的工人。5服务人员 服务于员工生活或间接服务于生产人员。它包括福利人员、文教卫生人员、警卫消防人员、住宅管理人员、勤杂人员、维修人员和社会性服务机构人员。 在企业定员时，不包括连续6个月以上出国、脱产学习或请伤病事假的人员，也不包括外借人员和为外单位培训或准备输送的后备人员。三、定编定员的作用与原则(一)定编定员的作用。 定编定员是企业劳动管理的一项基础工作。它对于提高劳动生产率和

13、管理水平都有重要的作用。主要表现在以下几个方面：1定编定员是企业组织生产、调配劳动力的依据 要科学地组织生产，企业必须在生产过程中使劳动力、劳动手段和劳动对象得到最佳地结合。为保证现代企业顺畅运转，就应对各生产环节进行细致地了解并对定员情况进行合理地配备，进而使劳动力得到最充分地运用。2定编定员是编制劳动计划的重要基础和依据 早在1982年，国家经委和劳动人事部在其下发的关于加强企业编制定员和劳动定额工作试行办法中就规定：“要根据定员编制劳动计划。”这是劳动计划工作应遵循的原则。劳动计划包括员工人数计划、劳动生产率计划和员工培训计划等方面。员工人数计划是编制其他计划的依据。它是根据计划期的生产

14、任务、企业定员和提高劳动生产率的要求，计算各类人员的需要量。如果没有科学合理的定员，就不能做到编制科学合理的劳动计划。3定编定员是提高劳动生产率的重要手段 任何企业都是以盈利为目的的。这就要求企业必须利用一切合理的手段提高劳动生产率。定编定员就是提高劳动生产率的一种重要手段。做好定编定员工作，可以减少人力资源的浪费，根据劳动任务合理地使用劳动力。这样就可以减少劳动力的费用，从而减少产品的成本。 此外，定编定员还可以控制企业各类人员比例，改善劳动组织、贯彻劳动分配的有效措施，加强劳动纪律。(二)定编定员的原则1以企业生产经营目标为中心，科学、合理的进行定编定员任何定编定员都应围绕着企业生产经营目

15、标，本着保证整个生产过程连续协调进行、劳动生产率得以提高的原则，科学、合理地进行定编定员。 所谓科学，就是要符合劳动管理的一般规律，做到“精简但又有效”，即满负荷的工作精神，在保证生产和工作需要的前提下，与国家制定的部颁标准、行业标准或条件大体相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，实事求是地结合本企业技术装备水平、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和挖掘员工潜力的可能性来确定定员数。在此基础上，如果能超出国家主管部门颁布的或行业颁布的定编定员标准，当然更好。但具体到某一个企业定员时，不能以达到部颁

16、标准或行业标准为目的，重要的是考虑自己企业的实际情况，进行合理地定员。2企业各类人员的比例关系要协调 为了正常进行企业的生产经营活动，在安排各类人员的比例时，必须注意处理好以下几个关系： (1)正确处理企业直接与非直接生产人员的比例关系。直接生产人员是物质财富的直接创造者。他们处在生产第一线，对于劳动生产率的提高起着决定性影响。非直接生产人员，为直接生产人员服务，对于保证企业生产经营活动的正常进行也是必不可少的。相对而言，非直接生产人员不直接创造财富。在我国目前的条件下，非直接生产人员在可能的情况下应尽量压缩。相反，企业内部直接生产人员则应尽可能得到保证。 (2)正确处理企业中生产工人内部基本

17、工人与辅助工人的比例关系。基本工人与辅助工人都是直接从事物质生产的人员，是生产过程中不可缺少的。但是他们两者的作用还是不一样的。前者对企业的生产起着直接作用；而后者只是起着辅助作用。辅助工人过多，必然影响劳动生产率的提高。他们两者之间的比例，要根据生产条件和各自的工作量大小进行合理安排。 (3)正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。在生产工人和辅助生产工人内部，由于劳动分工的不同，又可分为许多不同的工种。这些工种需相互协作，才能使生产经营活动协调地进行。进行定编定员时，对这些工种应进行合理地安排，以避免不同工种忙闲不均或窝工浪费的现象发生。 (4)合理安排管理人员与全体员

18、工的比例关系。管理人员占员工总数的比例，与企业的规模、生产类型、专业化程度、自动化程度、产品性质，员工的素质、企业文化以及其他一些因素有关。企业在保证做好各项管理工作、减少管理工作失误的前提下，应力求降低管理人员的比重，消除机构臃肿和人浮于事的现象。从目前情况看，我国大多数国有企业的管理人员比重不是太低了，而是太高了。 (5)合理安排服务人员与全体员工的比例关系。企业内部的各种服务人员定员，应按照主管部门规定的各项标难执行。服务人员的比重，应尽可能地减少。某些与本企业生产无直接关系的服务性机构，可以不由企业来办，如中学、小学、医院、商店等部门的设置。在市场经济条件下，这些机构应完全交由社会来办

19、。传统上一直是由企业内部自己定员去做的事情，如保卫人员、清洁人员等，现在都可以甩给专业公司去干。 (6)正确处理全体员工中男女员工的比例关系。国外的心理学研究表明，女员工在场，可以很大程度上提高工作效率。在可能阶情况下，应尽可能地将一些职位安排给女员工。另外，还应考虑行业的特点，安排男、女员工人数。比如，建筑安装部门的女工比例不应超过30；机械制造业女工比例可在2030；电子仪器、纺织、工艺、美术等部门的女工可达70以上。 需要指出的是，各类人员的比例并非是一成不变的。它是随着生产力的发展、科学技术的进步，以及管理水平的提高而不断变化的。3进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编定

20、员工作是一项专业性比较强、技术性比较强的工作，它涉及到生产技术和经营管理的方方面面。对于从事这项工作的人，不仅应具备比较高的理论水平，同时还应具备丰富的生产管理经验。只有这样才能保证其结果的科学性和合理性。4坚持科学性，保证员工正常休息时间 定编定员必须坚持科学性，并遵守国家有关用工时间的规定，不能用增加劳动强度和延长工作时间的办法减人。员工的正常休息时间，是劳动法赋予员工的一项权利。 此外，对于劳动强度大、噪音大、空气污染严重有毒或有害的工作岗位，确定定编定员时要留有余地，配备适当的预备人员。四、定编定员的方法 企业定员工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划

21、期内规定的工作量和各类人员的工作(劳动)效率。 由于企业内各类人员的工作性质不同，总的工作量和劳动效率表现的形式不同，以及其他影响定员的因素不同，因而确定定员的具体方法也不同。常用的方法主要有以下几种(见技能训练51)。技能训练5-1 定编定员的方法 1按劳动效率定员 是指根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率等因素来计算定员人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种的定员，都适合用这种方法来计算。其计算公式如下：M1= (TQ)+C+B/tpa式中M1效率定员人数； T单位产品工时定额； Q产品质量； C计划期允许

22、的废品工时最高限量； B零星任务工时； t制度工时，此处是指一个工人在一年内的制度 工日数乘以法定工作日长度； p工时利用率(或平均出勤率)； a工时定额完成率。 事实上还可以对该公式进行简化如下， 定员人数=计划其生产任务总量/（工人劳动效率出勤率） 举个例子来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95，求车工定员人数，计算如下： 定员人数=4651200/16（365-252-10）0.95 1219 (人) 上式中的(365-252-10)系指每年的工作时间。一周休息两天，一年当中还有10天的节假日。由于劳动定额的基本形式有产量定额和时

23、间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定员人数=（生产任务时间定额）/（工作时间出勤率） 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数=(46512000.5) / 8(365-252-10)0.95 1219(人) 2按设备定员 是指根据工作量确定机器设备的数量。再根据设备数量、设备利用率、开动班次、以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。这种定员方法属于按效率定员的一种特殊表现形式。它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。设备的开动台数和班次，应根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能力，再根据生产任务来计

24、算开动台数和班次。 其计算公式如下： M2= (nms) / K 式中M2设备定员人数； n同类型设备开动台数； m单机定员标准； s该型设备平均开动班次； K出勤率。 举例来说，某布厂织布车间有织布机3印台，每台开动班次为两班，每人看管定额为10台，制度工时利用率(出勤率作业率)为90，则织布工定员人数，可计算如下： 定员人数(3602) / (100.9)=80(人) 3按岗位定员 是指根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定员人数的方法。它主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定员；也适用于有一定岗位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员，如检修工、

25、质检工、电工、水泵和空压机的运行工、警卫人员、茶炉工、清洁工、收发员、门卫等。前者为设备岗位定员，后者为工作岗位定员。在计算时，还要考虑生产班次、倒班及替班方法，对于采用连续生产，实行轮休制的单位，还要根据轮班形式，考虑轮休人数。其计算公式如下： M3= (nms)E / K式中 M3岗位定员人数； m岗位定员标准； s班次； n同类岗位数； E轮休系数； K出勤串。 4按比例定员 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例，来确定某种人员定员人数的方法。 在组织中，由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定数量比例关系，并且随着后者人员的增减而变化。企业对这些人员的定

26、员时，可严格根据国家、主管部门、行业标准确定的比例，采用如下的计算公式： MTR式中M某一种人员的定员数； T服务对象人数； R定员的标准比例。 这种方法，主要适用于企业内各种辅助性生产或服务性部门的定员。如炊事员按就餐人数的一定比例确定；保育人员按入托儿童数量分日托、全托按比例确定；教师按学生人数的一定比例确定；医务人员根据职工总数或病床张数控比例确定。这种方法也可用于生产车间中无法精确考核劳动量的某些辅助性生产工人的定员，即按辅助生产工人与基本生产工人的比例关系来确定人员需要量。对于企业中，从事政治思想工作的人员，在工会、妇联工作的脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员。也可参照此种方法确定

27、人员数。 5按组织机构、职责范围和业务分工定员 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员助工作能力和技术水平确定定员人数的方法。 这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 需要注意的是，管理人员的定员是一项比较复杂细致的工作，难度较大。它受很多因素的影响 (1)管理人员个人的因素。 管理人员的个人偏好：管理人员是否有较强烈的“权力需要”，希望管理的人较多，这时管理的幅度就大，企业所需用的管理人员就少；反之，如果管理人员的“社会需要”较为强烈，则可能希望下属人数不要太多，这样才有可能和其下属有

28、较多的沟通机会，但这时整个企业的管理人员就多。 管理人员的能力：如果企业中的管理人员能力强、整体素质较高，则所需的管理人员就少。 下属的能力：如果下属的能力较强，且素质好。则对管理人员的需求也将减少。 是否受过良好的培训：如果下属和管理人员都受过良好的培训，则企业中的管理人员也可减少。 (2)工作因素。 工作的标准化程度或相似程度：工作的标准化程度或相似程度越高，需要的管理人员越少。 工作的复杂程度：下属的工作越复杂，不确定性越高，越需经常向上级请示，则需要管理人员的数目也越多。 下属工作之间的关联程度：关联程度越高。需要上级管理人员来协调的情况越多。则对管理人员数目的要求也越多。 (3)环境

29、因素。 技术因素：在大量生产的方式下，管理幅度可以增加很多，企业对管理人员的需求就可以减少；反之，如居于手工生产方式，则管理幅度很小，管理人员相对也应增多。 空间因素：下属工作曲地点如果比较分散，则管理人员的数目也会增多；反之则少。 组织结构：组织结构越复杂，对管理人员的需求也越多；反之则少。 事实上，世界上不同企业对于管理人员酌定员，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 上述5种方法计算出来的数值，往往只是定员的一个基本参考值。还需考虑其他一些因素，才能确定定员的最终数字。 以上5种基本定员方法中，按效率定员是基础。在企业定员工作中，可根据企业内各部门、及各类人员的特点

30、加以灵活掌握和运用，也可以将几种方法结合起来运用。任何企业都应当从实际出发，结合国家、行业制定的定员标准，采用以上几种方法，并同同类企业的定员人数进行比较，制定本企业的定员方案。五、定编定员的管理(一)定员标准 所谓定员标准就是指根据一定的生产技术和组织条件，对企业各类人员配备的数量做出统一规定。 我国从20世纪印年代初期就开始广泛采用定员标准，到80年代初，国家有关部门相继制定或修订了各行业的定员标准，从而大大促进了定员工作的开展。(二)定员标准的种类，定员标准按照使用的范围可以分为3类：(1)通用标准：也叫全国性定员标淮，它是各行业都适用的通用标准，通常由国务院有关部门制定。例如劳动部制定

31、的部分服务人员定员标准中有食堂工作人员的定员标准(见技能训练52)。技能训练52 食堂工作人员定员标准 食堂工作人员是指企事业单位的食堂中从事管理、炊事、采购、运输、财务以及勤杂等的人员。对食堂工作人员的定员标准规定如表52所示： 表52 食堂工作人员定员标准 工作人员与就餐人数的比例日开三餐 日开四餐就餐人数 200人以下 1：2530 1：2025 200-500人 1：3035 1：2530 500人以上 1：3540 1：3035 在上面的表格中，当就餐人数在200人以下，日开3餐的情况下，一个工作人员对应的就餐人数是2530人；同样，当就餐人数在200500人之间日开4餐时，一个工作

32、人员对应的就餐人数是2530人 在上面的表格中，当就餐人数在200人以下，日开3餐的情况下，一个工作人员对应的就餐人数是2530人；同样，当就餐人数在200500人之间日开4餐时，一个工作人员对应的就餐人数是2530人 (2)行业定员标准：是在一个行业内部使用的定员标准。例如，电信行业有自己的定员标准，城市中电话主线的数量与员工的人数之间有一定的比例关系，移动电话网的基站中不同型号的设备对应的设备维护人员数量也有一定的规定，这些都是一个行业的定员标准。 (3)企业定员标准：虽然国家有统一的定员标准，各个行业也制定了自己的定员标准，但毕竟各个企业的生产技术条件和组织条件不尽相同，因此，各个企业不

33、可能完全遵照同样的定员标难，它们往往都制定了自己的定员标准。有的企业生产技术比较先进，生产率水平比较高，可能会低于行业的定员标准；有的企业技术落后，原材料供应不方便，生产率水平比较低，可能就会高于规定的行业定员标。 另外，定员标准按照综合性程度，又可以划分为单项定员标准和综合定员标准。单项定员标准是指针对某些设备、工序、产品、岗位所规定的定员标准，也称为详细定员标准。综合定员标准只是规定了某类人员以至企业的全部人员的配备数量标准，也称为概略定员标准。一般来说，单项定员标准便于具体使用，综合定员标准便于对企业进行全面考核。两种定员标准在制定企业的人力资源规划时应当达到统一。(三)制定定员标准的意

34、义 制定定员标准的意义主要表现在： (1)为企业制定岗位定编定员方案提供参考依据，各个企业制定自己的定编定员方案时，都要参考国家或行业的统一标准。 (2)制定统一的定员标准，可以使各个企业的定编定员水平完整统一，也使各个企业的生产率水平可以相互比较。 (3)定员标准还可以作为企业的上级主管部门考核企业定员水平的尺度，可以用来指导和督促企业的定员工作。 (4)制定定员标准可以为新建的企业或扩建的企业制定岗位定编定员计划提供依据。(四)定员管理的过程 企业的定员管理，是一项重要的基础性工作。一般来说，在企业中实行定员管理的过程，可以分为以下3个阶段：1.准备阶段 在这个阶段，主要是收集和研究有关定

35、员方面的各种资料。其中比较重要的资料包括： 国家以及主管部门规定的定编定员标准。 行业内部过去和现行的各种定员方面的资料。 本企业过去的和现行的定员方面的资料。 企业的生产任务和工作量。 企业的组织结构、职责范围与用工情况。 企业中各类人员的数量、质量以及比例方面的情况。 机器设备的规格型号、性能、数量和运行情况。 现行劳动定额的贯彻实施和实际完成情况。 职工的出勤率、工时利用的情况等。2制订定员方案阶段 在对各种资料进行了解和分析之后，就可以由专业人员对组织中的人员进行测定、核算，制订出初步的定编定员方案。在定员阶段中，由于很多工作都需要员工共同参与，因此一定要对员工进行宣传和动员，使他们认

36、识到定员工作的目的和意义，从而积极配合定员工作。初步的定员方案需要经过讨论、试点、修改和完善，形成最终的定员方案。3定员方案的执行阶段一旦确定了定员方案之后，就要按照定员方案去安置人员。在执行定员方案时，要注意的问题是：员工对新的岗位定员和人员调整可能会有各种各样的想法，会有一些思想上的顾虑和不安，因此，应注意做好员工的思想工作，使他们积极配合新的定员方案；由于定员可能会造成一部分岗位编制减小，出现一部分富余人员，对这部分人员要进行妥善的安置。 执行定员方案时，还必须做好一些日常管理工作。这些日常的管理工作包括制定定员管理的有关制度，建立健全各种统计报表，建立员工登记卡片等等。这样就可以及时掌

37、握各个岗位的定员执行情况，了解员工的流动情况。另外，还应该经常同行业其他类似的企业对照定编定员的情况，向同行业先进企业的定员标准努力。(五)做好定员管理工作应注意的几个问题，1坚决按照定员标准配备人员 定编定员是企业配备人员的依据和准绳。由于定员方案是在企业实际生产经营需要的基础上制订出来的，因此应该严格按照定员方案确定企业的总人数以及人员增加的数量，并按照定员方案将人员合理地配备到各个部门和岗位上去，保证人员使用的需求，同时也要不浪费劳动力。在按照定员标准配备人员时，应注意的几点问题是： 按照定编定员的要求配备足够的一线生产人员，确保一线生产的用人需求。 按照定编定员首先满足重点工作岗位上的

38、用人需要，再按照工作进度和要求，有计划、有步骤地分期分批配备人员。 对职能部门或二线、三线岗位上的富余人员实行分离转移，从原有的工作岗位上撤离或转移补充到一线岗位或急需用人的岗位上。2将定员方案与岗位工资联系起来 为了保证定员工作的贯彻实施，要将定编定员与工资总额联系起来，以确保定员方案的落实。要严格按照定编定员的人数核算和下拨工资，采取增人不增资、减人不减资的方法，促进企业提高工作效率。应该以企业的劳动生产效率和经济效益的增长程度核定员工工资总额的增长幅度，根据定员和效益确定工资水平。3通过改善生产技术条件和组织管理水平来提高定员水平 有了先进的生产技术条件和组织管理水平，才能提高劳动生产效

39、率，使用较少的人实现较大的效益，使定员水平更为先进合理。因此，应积极进行先进生产技术和工艺的研究、开发，对现有的技术和工艺进行改造，引进先进设备，不断提高机械化、自动化的程度，减轻劳动强度，提高工作效率。通过改善管理，完善各项管理规范，建立健全制度，使工作流程更加顺畅、合理，也是一种很好的提高工作效率的方法。另外，与改革配套的作业轮班制度，使员工以最佳的工作时间，取得最佳的工作效率。4抓好定编定员的日常管理工作 定编定员的日常管理工作主要包括：建立健全组织机构和有关管理制度，对定编定员进行定期的统计和分析，加强基础资料的积累和利用。 在企业中，一般定编定员的组织机构分为两级管理。企业整体的定编

40、定员管理的主要职责是： 负责贯彻和执行通用的定员标准和本行业的定员标准，并根据企业的实际情况，制订企业具体的定员方案。 做好整个企业定编定员方案的制订、执行、考核与修订工作。 负责编制本企业定员管理工作的规章制度。 负责定员工作人员的管理、培训、业务指导和经验交流等工作。各部门、车间或分公司定员管理的主要职责是： 贯彻执行企业的定员标准和定员方案。 制订本部门、车间或分公司的定员方案，并贯彻实施。 进行定编定员的现场测试和资料收集、整理与统计分析。 对定编定员资料进行统计和分析对加强定员管理非常重要。定员统计就是建立定员的原始记录，进行定员数量指标的统计，包括期末人数、平均人数和人员流动指标等

41、。定员分析主要包括分析原始记录的准确程度、分析本企业的定员水平状况、分析影响定员水平的各种因素的情况等等。通过对定员资料的统计分析，可以找出影响定员水平的主要原因，找到人员变动的原因和趋势，为更好地执行定员、调整定员提供依据。 此外，还应加强对定编定员基础资料的积累与利用。在这方面，主要是做好月度各类人员使用情况报表的统计分析，做好月度生产产品人工消耗和工时利用率报表的统计分析，做好月度考勤报表的统计分析。对基础资料的填写一定要真实，统汁分析要准确、全面，以便为定员标准的修订提供详实的依据。5做好定编定员标准的修订 制定了定员标准，并不意味着定员管理工作可以一劳永逸了。在定员方案的执行过程中，

42、通过统计与分析，可以发现定员管理中的一些问题，这些问题要及时地反馈给定员管理的有关人员，进行定员管理的修订。 在定员管理的修订过程中，应注意几个问题： 定员标准应定期进行修订。一般来说，定员标准要按照年度生产经营计划，一年进行一次修订，并且可以与劳动定额的修订相结合一起进行。 当工作岗位或某种条件发生重大变化或局部生产任务调整时，应做个别修订或部分修订；生产技术或组织条件发生临时性变化时，可以进行一次性临时修订。 定员方案的修订要随着企业生产经营的发展，结合生产实际，根据技术、组织条件和工艺的改善，劳动生产率水平的提高程度进行修订。 进行定编定员标难的修订，必须掌握大量的原始资料与数据，使之有

43、可靠的依据。 定编定员的修订要坚持修订后的综合定员水平不能低于修订前的水平的原则。企业的定员水平高于通用标准或行业标准时，要按企业的定员水平执行；企业的定员水平低于通用标准或行业标准时，要通过努力达到通用标准或行业标准。第二节 工作设计 如果我们仅仅借助工作分析的手段将组织中人员的工作内容和工作方式如实地呈现出来，那么工作分析的价值就是非常有限的。其实，工作分析的价值远非如此。它提供给我们很多有用的信息，这些信息不但使我们知道了目前的工作是怎样的，而且我们可以从这些信息中分析出目前的工作内容设置是否合理。在一个越来越强调以人为本的时代，人们也越来越关注任职者对工作的满意程度，他们是否喜欢工作的

44、内容?从事这样的工作是否使他们得到快乐?这样的工作安排是否是最有效率的、让任职者发挥出最大潜力的工作方式?企业的效益来自于员工工作的有效性，而员工工作的有效性往往取决于他们是否有比较强的动机来做这样的工作，他们是否能够愉快地工作。如果员工从工作中不能获得满意，那么我们从工作分析得出的信息里可能会找到答案。假如当前的工作安排不能让员工有效地工作，那么我们就应该对此做出一些调整，或者对工作进行重新设计。一、工作设计的概念和发展(一)什么是工作设计 所谓工作设计就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计所要解决的主要问题是组织向其成员分

45、配工作任务和职责的方式。工作设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作绩效的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作动机，增强员工的工作满意度以及提高生产率都有重大影响。(二)工作设计的主要内容 工作设计主要针对哪些内容进行设计呢?主要有以下6个方面的内容； (1)工作内容。这主要是关于工作范畴的问题，包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作完整性。 (2)工作职责。这是关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。 (3)工作关系。主要是指工作中人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、个体与群体之间的关系等。 (4)工作结果。

46、主要是指工作所提供的产出情况，包括工作产出的数量、质量和效率，以及组织根据工作结果对任职者所做出的奖惩。 (5)工作结果的反馈。主要是指任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。 (6)任职者的反应。主要指的是任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。(三)工作设计的产生与发展，工作设计与工作分析可谓是一对孪生姐妹，当工作分析出现的时候，工作设计也就产生了。如果说工作分析的出现是由于社会分工的需要而出现了不同工作岗位的差异，那么进行劳动分工本身就是工作设计(见实务指南51)。实物指南5-1 早期的工作设计在公元前4

47、世纪，古希腊学者色诺芬就对劳动分工进行了论述：“在制鞋的厂里，一个工人负责缝制鞋底，一个工人进行裁剪，一个工人制作鞋帮，再有一个人专门把鞋的各个部件组装在一起。”这里进行工作设计的思想就是从事高度专业化的工作能后把工作做到最好。2000年之后的著名政治经济学家和哲学家亚当斯密在他的国父论中以制针业为例说明了同样的道理。他认为，如果一名工人名有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以之作出一根针来。如果把制针的过程进行分解，每一个步骤都可以成为一项专门的工作，有专门的人员来从事。例如：一个人负责抽线，另一个人专门负责拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均

48、一个人一天可以生产48000根针。可见进行工作分工使工作专门化的确可以以惊人的幅度提高工作效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间-动作”研究，实际上也是在对工作进行设计。他在进行大量写实和测量的基础上，设计了高效率的标准化工作程序和操作方法，这在当时大幅度的提高了劳动生常率。可见，早期的工作设计注重对工作进行分工，使工作变得简单化、标准化和专业化。人们这样做的假设是：(1)一个人掌握工作过程中的一个操作远比掌握整个工作过程要容易得多，因此让每个工人从事整个工作过程中一个环节的操作，那么他们就很容易变得熟练，能够最大限度地提高工作效率。(2)如果一个人做所有的工作环节，那么他从一个工作环节转换

49、到另一个工作环节一定需要花费时间，因此一个人只做一个环节可以做到更加节省时间。(3)高度专业化的分工可以减少培训的成本，因为不需要为员工提供全面的培训，只需要训练员工掌握特定专业领域的技能就可以了。(4)这种标准化的操作程序可以使组织的生产流程更加清晰化和具有可控性，有利于进行管理。(5)这种劳动分工可以使人们使用各种专门的、节省时间提高效率的工具和机器进行生产工作。这种强调工作的专业化和简单化的工作设计在20世纪上半叶确实为无数组织带来了效率和效益的提高，而且也使一些人成为熟练掌握某种技能的专家。但是后来，这种工作设计的负面作用不断体现出来：使工作变得单调，工人被限制在狭窄的工作范围内，他们

50、感到疲劳和厌倦，工作积极性下降。因此，导致工作效率降低，生产事故不断出现，缺勤率和离职率也在上升，员工消极怠工，罢工也不断出现。简单的工作无法满足员工在工作中成长和发展的需要，他们只了解片面的情况，不知道最终产品阶情况，他们感到自己成了机器和规章的附属物，没有时间与他人进行社会接触，这些都是造成他们工作不满意的原因。因此，后来的工作设计逐渐向着工作丰富化、扩大化的方向发展，更多的考虑员工在工作中的兴趣和发展需要。二、工作任务特性人们进行工作设计是从发现和研究工作任务的一些特性开始的。从而在进行工作设计时格外关注这些特性，并对工作任务的特性进行改变。个案研究5-2每天都做同样的事情 张大明是飞轮

51、汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年，技术谰熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为18元小时(该工种的平均工资水平为13元小时)，也是干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。当朋友问到他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事惰。大没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用4个螺拴将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8个小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样撇下去，我想我会疯掉的。”两个月以后，一位朋友在一家汽

52、车修理厂见到了张大明，他现在的工资是15元小时。朋友问他：。你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢?”张大明说：“我党得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都是不同的，我必须设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我党得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，党得一天的时间很快就过去了。”从个案研究52中，我们至少可以看出几个问题； 有些工作比另外一些工作更有趣，更有挑战性。 有些人喜欢不同的工作，或者喜欢更丰富的工作。 报酬的多少并不是人们选择工作阶惟一标准。 组织行为学的研究专家们注意到了这些问题，他们试图鉴别出工作内容的特性，并且确认这些特性是如何组合在一起形

53、成各种职位的，同时他们还要找出工作任务的特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间的关系。研究者们得出了一个很重要的工作特性模型(见实务指南52)，根据这个模型，任何工作都可以用5个核心任务维度来描述(见技能训练53)，这5个维度就是：(1)技能多样性：表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备的技能要求的多样化程度。也就是，一个工作是需要多种不同的技能才能完成，还是单一的技能就可以完成。(2)任务同一性：表明一个职位是否需要完成一系列完整的工作。即，一个职位是需要完成一套完整的工作，还是只需要完成完整工作中的一个具体环节。(3)任务重要性：主要指一项工作对别人的工作和生活的

54、意义和影响如何。(4)工作自主性：主要指任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立性。(5)工作反馈：主要指任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。技能训练53工作特性高低的例子技能多样性 高：小型汽车修理厂的所有者和经营者。他的工作内容主要包括：进行电子维修、装配发动机、做一些体力劳动、与顾客接触、收款并记账、采购零配件等。 低：汽车制造公司装配线上的工人。他只负责装配汽车中的座椅，所需要的技能只是搬运物体和拧紧螺丝。任务同一性 高：个体裁缝店的裁缝。他需要完成设计图样、裁剪、缝纫、熨烫、添加饰品等制作一件衣服的全部工作。 低：服装厂流

55、水线工人。他只负责为每件衣服订上商标。任务重要性 高：医院里危重病房的护理人员。 低：医院里的擦地板人员。工作自主性 高：推销员。他可以自己决定会见客户的日程安排，以及会见客户曲方式，独立自主地完成销售活动。 低：超市的收银员。他必须在规定的时间内、在指定的工作岗位上将顾客选购商品的价钱输入收款机，收钱并找回多余的钱，对工作的程序和时间安排不得进行改动。工作反馈 高：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人。 低：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。那么，这些关键的工作特性与员工工作时的心理状态和工作的结果会有什么样的关系呢?图51就清楚

56、地解答了这个问题。关键心理状态对工作结果的责任和体验工作反馈低缺勤率和流动率个人与工作结果对工作的满意度高高质量的工作绩效员工积极性高对工作意义的体验工作自主性技能多样性任务同一性任务重要性核心工作维度了解工作活动的实际结果员工成长需要强度图5-1 工作特性模型从图51可以看出，如果一个职位的工作内容需要多种技能才能完成，而且所要完成的是一个完整的工作过程，同时这个工作任务非常重要，那么任职者就会感觉这个工作很有意义。那些具有自主性的职位，也就是自由度和独立性较高的职位，会使任职者体验到个人的责任感。如果一个工作能够及时给员工以反馈，员工就能知道自己的工作结果怎么样。当一个任职者出现这样3种心

57、理状态时，即体验到工作的意义、体验到责任感、了解关于工作结果的信息，他的工作积极性就会提高，工作绩效和工作满意度也会提高，而缺勤率会降低，流动率也会降低。具体到每一个任职者、他是否能表现出这样的工作结果，或者说表现的强度如何，还要取决于他的成长需要的强度。任职者成长的需要越强烈，也就是说，他的自尊心越强，自我实现的欲望越强烈，当核心工作维度的5种特性提高以后，他就越会表现出这些关键心理状态，更能表现出上述的个人与工作结果。 从上面讲到的5种核心工作维度中，可以得出一个预测性指标，就是激励潜能分数(Motivating Potential Score,MPS)(见实务指南52)。实务指南52 激

58、励潜能分数 激励潜能分数（MPS）= (技能多样性+任务统一性+任务重要性）/ 3工作自主性工作反馈 从这个公式可以看出，激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的3个因素（技能多样性、任务同一性、任务重要性）上至少有一个因素得分很高。如果激励潜能的得分高，那么就可以预测，员工的积极性，工作绩效和工作满意度都会提高，而缺勤率和流动率会有所下降。既然现在已经了解了工作任务特性的5个关键性维度，那么下面我们就来做一个练习，评估一个你的工作任务特性是怎样的(见技能训练5-4)。技能训练54 工作任务特性调查问卷 下面这些问题与你目前所从事的工作的特点有关，请就每一道题目根据你的实际情况进行选择。对每一道

59、题目都请你做出两次评定，第一次是针对你目前工作的实际情况进行选择，第二次是按照你所希望的情况进行选择。 针对每一个问题，都按照以下5个等级进行评定： 5很大程度或具备很多这种特性。 4较大程度或具备较多这种特性。 3中等水平。 2较小程度或具备较少这种特性。1很小程度或具备很少这种特性。 (1)你的岗位在多大程度上能让你每天都干好多不同的工作，工作经常有些变化? 实际情况( ) 希望情况( ) (2)在完成自己工作时，你有多大程度的自主权? 实际情况( ) 希望情况( ) (3)要是别人不对你说，你能在多大程度上判断自己的工作做得怎么样? 实际情况( ) 希望情况( ) (4)在多大程度上，你觉得自己只是一部大机器上的一个小零件? 实际情况( ) 希望情况( ) (5)在多大程度上，你的工作是别人干完后，你才接着干下去的? 实际情况( ) 希望情况( ) (6)在你的职位上，工作有多大的多样性? 实际情况( ) 希望情况( ) (7)在工作时，你能在多大程度上不依靠领导而独立行事?