中级经济师人力资源专业重点知识点背诵A4版20页

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1、中级经济师人力资源专业重点知识点背诵A4版20页第一章组织激励第一节需要与动机 1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要和对归属、爱等的社会需要。2.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以和在多大程度上能满足人的需要（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。二、激励和其类型（1）概念：激励就是通过满足员

2、工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以和不断提高工作绩效。2.几种常见的激励形式 从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励 第二节激励理论 一、需要层次理论1.马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事

3、。（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以和外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。2.主要观点：（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。3

4、.在管理上的应用1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4.局限性五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、双因素理论赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论。1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。传统：满意不满意（具备各种因素，员工满意；不具备，不满意）

5、赫茨伯格：满意没有满意（具备激励因素，员工满意；不具备，没有满意）没有不满意不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不具备，不满意）2.在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以和个人成长等。三、ERG理论1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：各种需要可以同时具有激励作用；挫折退化（较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强）。2.在管理上的应用：多层次需要的激励；不同文化、环境背景下，个体需要的差异。四、三重需要理论麦克里兰提出。1.三种需要

6、：成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.观点：1）成就需要高的人的特点-选择适度的风险；-有较强的责任感；-喜欢能够得到和时的反馈。在实际中，大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。2）权力需要与领导的关系喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。3）领导的亲和需要对管理的影响往往充当被

7、管理者的角色。亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。五、公平理论亚当斯提出。1.公平理论的内容：（1）人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产出投入比与他人的产出投入比的比较，以判断是否公平。（2）员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。（3）比较的方法包括纵向比较和横向比较2.恢复公平的五种方法（员工）（1）改变自己的投入或产出（2）改变对照者的投入或产出（3）改变对投入或产出的知觉（4）改变参照对象（5）辞职3.公平理论在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相

8、同，以保持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以和时地引导或调整报酬。六、期望理论1.主要内容：1）动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。2）关系式：效价期望工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念七、强化理论主要内容：（1）行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。（2

9、）是一种行为主义的观点。（3）忽视了人的内在心理状态，而是注重行为和其结果。 第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理理论基础：目标设置理论 基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈二、参与管理1.概念 让下属人员实际分享上级的决策权。2.参与管理的原因：（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。（1+12）（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产

10、生的决定，各方都能致力推行。（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。3.参与管理的条件（1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与4.质量监督小组（1）是一种常见的参与管理模式。（2）通常由8-10位员工和1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。（3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问

11、题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。三、绩效薪金制1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。（2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。2.优点 可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。3.方式：（1）计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。（2）按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。第二章领导行为第一节领导理论领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。一、特质理论主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质

12、是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。1. 交易型：（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。（2）关注任务的完成和员工的顺从。（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。2. 改变型：（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。（2）为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。三、魅力型领导理论1.罗伯特豪斯提出。2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以和使用个性化风格。3.主要观点：（1）其追随

13、者认同该领导和其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以和对领导者和工作任务的强烈归属感。（3）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。四、路径目标理论 罗伯特豪斯提出。1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效

14、的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征）：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。主要结论：（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。（2）

15、对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。五、权变理论1.费德勒提出。2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。（1）领导方式：工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系）测量量表：最不喜欢的工作伙伴（2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。六、领导成员交换理论1.乔治格雷恩等提出，简称LMX理论。2.主要观点：1）

16、团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以和更少的正式领导权威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。5）领导成员间的交换是互惠的过程。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 第二节领导风格与技能一、早期关于领导的研究一）勒温的民主与专制模式不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生

17、最多的攻击行为。二）斯道格迪尔的研究1.1948年的研究：（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导的因素二、俄亥俄与密西根模式（一）俄亥俄模式领导行为的两个维度：1.关心人：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。2.工作管理：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。二）密西根模式、领导行为的两个维度：1.

18、员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。2.生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。三、管理方格图布莱克和默顿提出。管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务。1.（1，1）管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。2.（1，9）管理（乡村俱乐部型）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。3.（9，1）管理（“任务”领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。4.（9，9）管理（最理想的领导风格）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程

19、中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。5.（5，5）管理（中庸式）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以和将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。四、领导者的生命周期（情景领导）它是对管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德提出。主要观点：1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：（1）工作成熟度：知识和技能水平 -能力2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机 -意愿2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型：（1）指导式：高工作、低关系（2）推销式：高工作、高关系（3）参与式：低工作、高关系（4）授权式

20、：低工作、低关系3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系能力低，意愿低-指导式能力低，意愿高-推销式能力高，意愿低-参与式 能力高，意愿高-授权式五、领导者的技能1.领导者有三种主要技能：（1）技术技能（事）：对某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技能（人）：有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能（思想、观点）：按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能发展，两种途径：（1）基于领导能力的培养：通过学习获得知识和方法，并在此基础上来得到提高。（2）辅导：讲师帮助。第三节领导决策一、

21、决策过程一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认阶段发展阶段选择阶段二、决策模型（股票为例）一）经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。二）有限理性模型 观点：1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以和一些习惯来进行决策三）社会模型 完全非理性的决策三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。2.模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的；当在不确

22、定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以和将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。第三章组织设计与组织文化第一节组织设计第一节组织设计概述一、组织设计的主要概念组织设计：是对企业的组织结构和其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：二）组织

23、结构设计1.组织结构的定义是指为实现企业的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。2）组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现这个结构体系的主要内容有： 职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，和其比例、关系。层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面

24、的分工和相互关系。（3）组织结构包含三个要素（描述性维度）： 复杂性：任务分工的层次、细致程度规范性：使用规则和标准处理方式，和规范工作行为的程度集权度：决策权的集中程度2.组织结构设计的主要参数：包括特征因素和权变因素1）特征因素（十个）： 管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度起主导作用专业化程度指企业各职能分工的精

25、细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。地区分布-企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。分工形式-即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有：职能制、产品制、地区制和混合制。关键职能即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权程度规范化：员工以同种方式完成相似工作的程度。制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。职业化程度：指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。（2）权变因素包括：企

26、业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。三）组织设计的程序1.确定组织设计的基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；3.设计组织结构的框架；4.联系方式的设计；5.管理规范的设计；6.人员配备和培训体系的设计；7.各类运行制度的设计；8.反馈和修正。二、组织设计的类型一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯韦伯首先使用）1.行政层级式组织形式的决定因素（评价是否属于行政层级式组织的依据）（1）权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。（2）分工：分工较为精细。（3）规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。4）程

27、序规范：员工执行任务和处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。（5）非个人因素：对待组织成员和组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性6）技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。2.适用范围行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。（二）职能制结构（法约尔）1.主要特点：（1）职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。2）直线参谋制：3）管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层厂长（总经理）2.职能制的优点（1）有明确的任务和确定的职责

28、，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。2）对资源充分利用。3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3.职能制的缺点（1）狭隘的职能观念；（2）横向协调差；（3）适应性差；（4）企业领导负担重；（5）不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。4.适用范围：在简单

29、/静态环境中效果较好。（三）矩阵组织形式1.主要特点：（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。2.矩阵组织形式的优点：1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；2）有利于顺利完成规划项目；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3.矩阵组织形式的缺点：1）组织的稳定性较差；2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；3）机构相对臃肿，用人较多。4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。（四）其他组织形式：事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组

30、织形式1.事业部制形式（1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。（2）事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。3）优点：有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。4）缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。2.团队结构形式3.虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有？”4.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第

31、二节组织文化一、组织文化的概念：控制组织内行为、工作态度、价值观以和关系设定的规范。简单地说，就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能（六大功能）1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6.辐射作用四、组织文化的内容和结构一）组织文化的内容（组织文化的本质）创新与冒险 注重细节结果导向人际导向 团队导向进取心稳定性（二）组织文化的结构：1.三个层次：（1）物质层：表层部分，如组织的名称（2）制度层：组织文化的里层，如各种行动准则或规章制度（3）精神层：它

32、是组织文化的核心和灵魂2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层和精神层的建设。精神层是形成物质层和制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。五、组织文化的类型：艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：1.学院型：学院型组织注重培养专才（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标

33、准。（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。六、组织设计与组织文化组织设计影响组织文化的形成。因此在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨。1.组织的制度化-组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。制度化越低，组织文化就越鼓励创新和开放。2.组织的规范化=高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。3.组织的管理层次-管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。4.集权程度-集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自

34、主的文化。5.招聘制度-员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。6.绩效评估体系000企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。7.薪酬制度-不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。第三节组织变革与发展一、组织变革概述：一）组织变革概述组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行的整理和修正。组织变革的原因是内部和外部环境的变化。（二）组织变革的方法1.以人员为中心的变革00一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度

35、、行为和群体行为等。2.以结构为中心的变革000组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。3.以技术为中心的变革00是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以和组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。4.以系统为中心的变革00在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。（三）组织变革的程序1.确定问题2.组织诊断3.实行变革4.变革效果评估二、组织发展概述（一）组织发展是有计划变革和干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。注重的是人性与

36、民主因素。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以和质询精神。概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面（含义）：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。（二）传统的组织发展方法1.结构技术通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。2.人文技术通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。包括：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）质量圈（4）团际发展三）现代的组织发展方法1.全面质量管理整个企业共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需

37、要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。2.团队建设一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理产生的背景一）战略管理理论的发展1.战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。2.巴尼：1991年提出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点，即能给企业带来价值；稀有的或者独特的；不能为竞争对手所模仿的；不能为竞争者所有的资源所替代。（举例：可口可乐公司）3.组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：（1

38、）价值（2）稀缺性3）不可模仿性（4）不可替代性（二）人力资源管理面临量化评估的挑战战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，标志是德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”。二、战略性人力资源管理的含义战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。二基本观念000战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。由此引出人力资本投资方面的两难问题：不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势；但是，对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。

39、组织是否愿意对人力资源进行投资的决定因素：1.管理层的价值观：人员是否被作为战略的核心；人力资产的价值与作用是否成为组织的使命和战略目标；组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是认为人力资本象物质资本一样可以复制和转让2.对待风险的态度：人力资本投资风险远大于物质投资，信奉不愿意冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投资3.员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能。4.人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。三、战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的

40、重要原则是匹配或称契合，即人力资源战略与企业战略间匹配。舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型1）外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与企业战略间的匹配2）内部匹配（横向联合）：人力资源活动内部互补一）战略管理的过程（确立使命环境分析组织资源自我评价确定目的与目标确定战略）五、战略性人力资源管理的障碍一）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。二）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题三）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。四）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理

41、者对待。五）人力资源管理活动的成果难以量化。六）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源部门和人力资源管理者的角色二）密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员需具备的特征一）专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案和政策的能力。 二）业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开

42、展的业务，具备一定的经营活动的能力。三）管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所有管理者的责任战略性人力资源管理的一个重要观点是认为从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同1.职权和其划分-在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方

43、面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。2.直线管理者的人力资源管理职权000指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。3.人力资源经理的人力资源管理职权（1）人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。（2）人力资源经理的服务职能也

44、包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。（三）人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工第三节人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献（二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的绩效评估方法一）对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量

45、指标和定性指标相结合对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法。（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数是上述6个指标和其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成。第五章人力资

46、源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。目标-人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。意义-1.有助于组织发展战略的制定2.有助于组织人员稳定3.有助于降低人力资本的开支二、人力资源规划的类型（一）战略性人力资源规划主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三

47、年以上的人力资源计划。（二）战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划，常常又被称作年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化，一般包括以下内容：1.晋升规划根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2.补充规划即拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。3.培训开发规划目的在于为企业中、长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。4.配备规划是对中、长期内处

48、于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。是确定组织人员需求的重要依据。5.继任规划是指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。6.职业规划是企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。三、影响人力资源规划的因素来自于组织内部和外部两个方面：（一）外部环境因素1.经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势（二）内部环境因素1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化四、人力资源规划的程序（一）人力资源规划的步骤1.组织目标与战略分析2.提供人力资源信息3.人员预测

49、-是人力资源规划中最关键性的一环。4.供需匹配5.执行计划与实施监控6.评估人力资源规划（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价三）人力资源规划的动态性原则人力资源规划的动态性主要表现在以下几方面：1.参考信息的动态性。2.依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3.执行规划的灵活性。4.具体规划措施的灵活性和动态性。5.对规划操作的动态监控。第二节人力资源预测与平衡一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测程序采用自上而下的预测程序。1.预测组织未来生产经营状况2.估算各职能工作活动的总量3.确定各职能和各职能内不同层次类别人员的工作负荷4.确定各职能活动

50、和各职能活动内不同层次类别人员的需求量（二）人力资源需求预测的方法1.定量预测法（1）时间序列分析法 即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需求的技术。（2）比率分析法 计算特殊的商业因素和所需员工数量之间的比率来确定未来人力资源需求量。（3）回归分析法 即通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。2.定性预测法（判断法）（1）主观判断法自下而上确定，易出现“帕金森定律”。（2）德尔菲法（专家决策术）是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。适用于对人力总额的预测。德尔菲法的特点：-吸取和综合了众多专家意见

51、，避免了个人预测的片面性；-不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；-采取多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。德尔菲法的基本程序：提出要求；提出预测问题；修改预测；进行最后预测。德尔菲法应注意的原则：-专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%-提高问卷质量，问题应符合预测的目的并表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题-问题尽量简化，所问问题应该是被问者能回答的-给专家提供充分的资料和信息-不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度-取得专家的理解和支持，确保认真预测-取得决策层

52、领导的支持（3）销售力量估计法适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时，要求销售人员以他们以往的有关顾客需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后去估计为满足这种需求要雇用多少人员。二、人力资源的供给预测（一）企业内部供给预测方法1.人员核查法（静态）对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量和其利用潜力的方法。是静态的预测方法，不能反映人力拥有量未来的变化，多用于短期人力拥有量预测。2.人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以和可提

53、升程度。3.马尔科夫分析方法基本思想：据过去人事变动的规律，推测未来的人事变动趋势。-假定转移率是一个固定比例-周期越长，预测结果越准确-关键是确定转移率矩阵表。但受各种因素影响，人员转移率很难准确确定。（二）外部供给预测地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测。三、人力资源规划的综合平衡（一）人力供给与人力需求的平衡1.供给小于需求（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最直接的方法。（2）提高现有员工的工作效率（3）延长工作时间（4）降低员工的离职率（5）将组织的某些人力资源业务外包2.供给大于需求（1）扩大经营规模（2）永久性的裁员（3）提前退休（4）冻结招聘（5）缩短工作时间（6）对

54、富余员工实行培训3.结构性失衡1）进行人员内部的重新配置2）进行针对性的专门培训3）进行人员置换（二）专项人力资源规划的平衡-补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡。第三节人力资源信息系统 一、建立人力资源信息系统的目的1.人力资源信息系统：用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。（人工或计算机化）2.建立人力资源信息系统的目的：（1）促进行政与运营效率（2）促进组织的战略性人力资源管理二、人力资源信息系统包括的内容人力资源信息系统包括的内容：工作经验代码、人口统计特征、职业发展、产品知识、正规教育、培训课程、迁移局限、职业兴趣、工作绩效评价三、人力资源信息系统的基本职

55、能1.为人力资源规划建立人事档案2.为其他的人力资源管理活动提供信息3.为管理部门的决策提供各种报告四、人力资源信息系统的类型1.集中型-将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上-可以使管理人员在最大程度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。2.分散型-既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点。-给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性3.独立型-有多个子系统，既可相关也可无关-该系统给单个使用者提供了最大程度的灵活性，并可以对系统加以设计来满足自己的特殊需要4.混合型-将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，

56、同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用五、建立人力资源信息系统的程序选择、设计与发展、实施、培训、评价六、建立人力资源信息系统需要注意的问题建立人力资源信息系统需要注意的问题：加强防范措施避免泄漏员工隐私。第六章工作分析一、工作分析概述工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以和所需的知识和技能的过程。一）工作分析在企业管理中的作用1.支持企业战略。2.优化组织结构。3.优化工作流程。4.优化工作设计。5.改进工作方法。6.完善工作相关制度和规定。7、树立职业化意识。二）工作分析在人力资源管理中的作用1.人力资源规划。2.人员招聘。3.人力资源培训与开发。4.绩效管理。5.工作评价。6.薪

57、酬管理。7.员工职业生涯规划。二、工作分析的流程一）确定工作分析的目的二）调查工作相关的背景信息三）运用工作分析技术收集工作相关信息四）整理和分析工作相关信息五）形成工作分析结果六）核对与应用工作分析结果三、工作分析方法一）通用的工作分析方法1.访谈法（面谈法）。-国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法-唯一适用于各类工作的方法2.问卷法。-让被调查职位的任职者、主管和其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。-操作程序简单、成本较低，大多数企业采取此方法。3.观察法。-直接到工作现场，观察、收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以和工作环境、条件等信息，并用文字或

58、图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。一种传统的工作分析方法4.工作实践法。-直接参与所研究的工作，掌握第一手资料5.工作日志法。-要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的事件记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。-在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。6.文献分析法。-对于工作相关的现有文献进行系统分析-经济且有效的信息收集方法-一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿7.主题专家会议法。-由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。二）现代的工作分析方法1.

59、以人为基础的系统性工作分析方法1）职位分析问卷法（PAQ）-是一套结构化工作分析问卷，包括194个项目，分为33个维度，每个维度包含若干工作元素。-可以分析商业、工业企业以和公共部门中的各种职位。2）工作要素法（JEA）-是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统。-分析对象通常是某一类具有相似特征的工作3）临界特质分析系统（TTAS）-是完全以个人特质为导向的工作分析系统。-临界特质：基本完成与高效完成某项工作分别至少需要具备的品质、特征。-临界特质一般分为两大类：能力特质与态度特质。能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。4）能力要求法（ARA）-是指完成

60、任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。2.以工作为基础的系统性工作分析方法（1）关键事件法（CIT）-是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以和具体分析职位特征和要求的方法。主要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。（2）管理职位分析问卷法（MPDQ）-是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法。结果依靠计算机程序分析。（3）功能性工作分析方法（FJA）-是一种以工作为导向的工作分析方法。以工作者发挥的职能为核心，对工作任务详细分析，对工作内容全面描述。（4）工作任务清单分析法（TIA） 是一种典型的工

61、作倾向性工作分析系统。结构化的调查问卷。四、工作分析实施技巧一）工作分析实施的时机=在以下几种情形需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化时。二）工作分析的实施主体-1.企业内人力资源部门2.企业内各部门3.咨询机构三）标杆职位的选取-当职位多，且彼此相似时，使用标杆职位。选择标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以和职位任职者的绩效。四）取得相关人员的支持-工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。1. 企业高层2. 中层管理者3. 一般员工第二节工作分析的成果 工

62、作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责和任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个组成部分，即工作描述和工作规范。一、工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。二、工作规范称为任职资格。它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。工作描述主要涉和到工作任职者实际在做什么，如何做以和在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以和其他要求。第三节工作设计 一、工作设计概述工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。2.目的（1）为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；（2）希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。3.内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。二、工作设计的原理与方法（一）工作设计的原理1.科学管理原理泰勒提出的科学管理主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。2.工效学原理工效学是从人、机、环境系统的角